國企選人用人方式“拔苗”也可“助長”

章曉棟

“治天下唯以用人為本”。國有企業(yè)選人用人方式是人力資源管理的重要一環(huán)，現(xiàn)有選人用人管理理念在人力資源管理中獲得較大認可。談到人力資源管理，不能不談到企業(yè)人才的選、育、用、留機制，“知人善用”、“用人所長”等理念耳熟能詳，卻鮮有人提“拔苗助長”，甚至有管理者將其列入“企業(yè)用人十大典型錯誤觀念”。在90后也已走向管理崗位的今天，國企改革正被推到風口浪尖，勢在必行，國有企業(yè)的人力資源管理也面臨著新的挑戰(zhàn)。本文希望通過另一個視角，淺談“拔苗助長”在國企人才管理中易被忽略的積極意義。

一、國有企業(yè)選人用人機制特點

在市場經(jīng)濟沖擊下，國有企業(yè)面臨的內(nèi)、外部競爭環(huán)境日益激烈，對人才的渴求不亞于外企、民企等其他所有制企業(yè)。但國有企業(yè)的特殊身份，讓其在用人時不僅要考慮經(jīng)濟效益，還要兼顧社會責任，理論上講不能拋棄其中任何一個。這種過于“仁慈”的員工淘汰機制，讓國有企業(yè)的員工在工作中更容易求穩(wěn)，容易產(chǎn)生“不在其位，不謀其政”的惰性心理，從而導致員工巨大潛能的極大浪費。

目前很多國有企業(yè)都逐步認識到選人用人的重要性，但在實際操作中仍受一些陳舊錯誤觀念的影響。一是論資排輩的做法依然普遍存在，主要是指在選拔和使用人才時，更多地依據(jù)資歷深淺、輩分大小，輕視品德、知識、能力和業(yè)績的影響；二是對資歷淺的年輕人才存在“短見”，認為其成熟度不足、鍛煉不夠，甚至有些干部擔心年輕人的快速成長會動搖自己的“位子”，不愿意將其選拔到重要崗位；三是任人唯親，優(yōu)先選用自己關系網(wǎng)中的熟人，將生活關系網(wǎng)轉化為工作關系網(wǎng)。

其實大部分國有企業(yè)員工的知識結構并不遜于其他所有制企業(yè)，近年來有些國企新進員工的門檻更是提高到了211/985本科生或研究生，這些企業(yè)中不乏手持著名院校文憑的高才生，用“藏龍臥虎”來形容一點也不為過。如何充分發(fā)掘這類企業(yè)中優(yōu)秀員工的潛力，使之快速成長，迅速成為獨當一面的復合型人才，真正為企業(yè)發(fā)展添磚加瓦，是值得企業(yè)領導和人力資源管理部門深入研究和實踐的課題。在眾多可行的方法中，筆者認為“拔苗助長”是值得一試的好方法。

二、“拔苗助長”實施的要點分析

1.精挑細選，去偽存真。“拔苗助長”的前提是有苗，而且是好苗。國有企業(yè)匯聚了大量高層次人才，如何從這些人才中選拔出好苗子，是企業(yè)領導和人力資源管理部門要攻克的難點。常言道，千里馬常有，伯樂不常有，兩者必須同時存在，才能有千里馬的凸顯。作為千里馬，要懂得成長成才是一個遞進式的歷練過程，提升自己各方面能力，適應崗位和企業(yè)對人才的需求，完成從象牙塔精英到社會人的轉變。作為伯樂，要善于發(fā)現(xiàn)人才，識別人才，不斷提高辨人識人能力，從外在知識素質(zhì)到內(nèi)心秉性，練就一雙識別千里馬的慧眼，并在一群人才中發(fā)現(xiàn)能用來“拔苗助長”的好苗子。

多數(shù)企業(yè)招錄年輕人才后，會將其安排在基層鍛煉，從最簡單的事情做起，在普通崗位上歷練才干。然而現(xiàn)在很多剛畢業(yè)的高材生，在被安排端茶倒水、掃描復印等平凡的瑣事時，可能心生不滿，產(chǎn)生消極態(tài)度。其實剛入職時的這段“雪藏”經(jīng)歷，能夠幫助好苗子沉淀內(nèi)心，更理解社會現(xiàn)實，更能貼合實際來觀察問題、分析問題和解決問題。年輕人才經(jīng)過基層的培養(yǎng)鍛煉，能加深他們對企業(yè)的情感，在處理各類緊急問題、復雜問題、重大問題時做到了然于胸，在“拔苗助長”給予機會和平臺時，能快速適應新崗位，真正做到創(chuàng)業(yè)有機會，干事有舞臺，發(fā)展有空間。

2.量體裁衣，定位天賦。好苗子也要配合恰當?shù)呐囵B(yǎng)機制，才華因人而異，企業(yè)要從多方面了解人才，做到量體裁衣，用人所長。

一則拔苗要有程度，切不可拔得太快太高。拔得太快，容易切斷原有根系；拔得太高，根都露在泥土之外就不能汲取足夠的養(yǎng)分，最后必然蔫兒了。具體來說，伯樂要先判斷年輕人才是否具備對應崗位的核心能力，其所具備的各項條件與崗位所需的基本要求相差不大，且有差距的條件不影響其在對應崗位上各項能力的發(fā)揮，否則不但影響崗位職責的實現(xiàn)，年輕人才本身也會因壓力太大而對工作失去熱情和信心。

二則拔完之后切不可隨意更換用來栽培的土地，否則很容易發(fā)生好苗不適應新的土壤成分和養(yǎng)分，最后變成枯萎的干苗。伯樂相中人才，起初可能是因為人才身上某一方面的閃光點，例如銷售能力、團隊協(xié)作能力、研發(fā)能力等。人才身上這些不同的品質(zhì)要在不同的環(huán)境中得到發(fā)揮，才能最大限度地激發(fā)人才的內(nèi)在潛能。而在國有企業(yè)，對人才的認可，很可能是將人才從基層崗位提拔到管理崗位。于是，有些研發(fā)人才在管理崗位上茫然失措，銷售奇才面對下屬無所適從，最初的優(yōu)秀人才毀滅在管理崗位上。這些都是對好苗子的浪費和糟蹋。企業(yè)要做的，是給予年輕人才平臺和資源，讓人才閃光點得到放大，把人才的天賦盡可能地挖掘。

3.量才為用，盡其所能。對好苗子進行“拔苗”后需精心地呵護。首先，要從人才的價值觀、個性等方面考慮，安排合適的崗位，讓年輕人才從事自己認為值得付出的工作，能讓其看到未來的期望，并且和企業(yè)戰(zhàn)略目標相匹配。其次，要在企業(yè)內(nèi)建立開放、包容的企業(yè)氛圍，給年輕人才壓力的同時，要給予幫助和輔導，照看其是否按照培養(yǎng)方向發(fā)展。切不可發(fā)生領導擔心年輕人才的成長對自己前途造成威脅，提拔后對其不聞不問或者給予打壓的事情。再其次，企業(yè)給予員工平臺后，要營造適合其成長的環(huán)境，給他相應的資源調(diào)配權和管理權，加強過程控制，給予必要的監(jiān)督和指導。切莫忘記企業(yè)用人育人的最終目標是讓員工茁壯成長，為企業(yè)所用。

三、“拔苗助長”積極意義

1.符合激勵理論，發(fā)揮人才潛能。部分國有企業(yè)員工工作消極倦怠是社會共識。國有企業(yè)用人也存在較大矛盾，一方面國有企業(yè)擁有大量優(yōu)秀的專業(yè)技術人才和職業(yè)經(jīng)理人，卻時常覺得無才可用；另一方面這些優(yōu)秀人才覺得自身擁有的能力無法得到充分發(fā)揮，對工作缺少激情。歸其原因，國有企業(yè)在人力資源管理上缺少合理的激勵機制以及配套的薪酬分配機制。多做多錯多考核、做老好人、論資排輩、薪酬按級別分配這些傳統(tǒng)且錯誤的激勵機制的存在，極大地打擊優(yōu)秀人才的工作積極性和創(chuàng)造性，進而影響人均生產(chǎn)力。

“拔苗助長”符合激勵理論，可以充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的潛能。正所謂“好的用人機制，不僅應該達到人盡其才的境界，還要達到人盡其性、人盡其樂的境界”。同在一家企業(yè)，員工在做掃地送報的雜事時，對企業(yè)認可度是很低的；可一旦分派重要任務，給職位給資源，干事積極性和主動性就會被激發(fā)。因此，對優(yōu)秀人才進行“拔苗”，就是在他離崗位需求還有一段差距的時候，給他設定較高的工作目標，給他對資源和人員一定的調(diào)配權，給他尊重感和成就感，給他持續(xù)的激勵。這種激勵也可以在馬斯洛需求理論、赫茲伯格雙因素理論（激勵-保健理論）中得到佐證。

2.提供育人導向，強化能力開發(fā)?！鞍蚊缰L”可以幫助優(yōu)秀人才更好地開發(fā)自身能力。所謂拔苗助長，就是給予優(yōu)秀人才更高的平臺，雖然該人才與崗位任職資格存在一定的差距。企業(yè)要讓人才明確知道這個差距的存在，并告知破格提拔的理由，這樣才能激發(fā)員工成長的內(nèi)生動力，讓其明白唯有不斷進取、刻苦努力，方能減小差距，對得起這個崗位、對得起這份工資、對得起領導的認可和栽培。人在緊張狀態(tài)下，能夠爆發(fā)出超乎想像的能量。

當然，企業(yè)不能任其生長，要加以引導。對照崗位勝任力，摸清人才需要提升的素質(zhì)和能力，有針對性地開展各類培訓，從外界刺激人才的自我提升；同時在開展工作中，作為前輩的領導或老員工，要給予支持和配合，在其遇到困難時要幫助分析狀況，尋找最優(yōu)的解決方案。這種理論培訓和實踐鍛煉相結合的方式，能幫助被拔苗助長的優(yōu)秀人才更好地認清自己的優(yōu)劣勢，明白自己的潛能所在，將壓力轉化為工作動力，提高工作績效。所謂寧讓員工負崗位，不讓崗位負員工。

3.穩(wěn)定員工隊伍，搭建人才梯隊?！鞍蚊缰L”能夠穩(wěn)定企業(yè)員工隊伍，減少優(yōu)秀人才流失。在國有企業(yè)，優(yōu)秀人才大致有三點共同的優(yōu)秀品質(zhì)：奉獻、誠信、鉆研精神。但這些優(yōu)秀品質(zhì)需要合適的土壤，才能生根發(fā)芽并茁壯成長?，F(xiàn)在很多企業(yè)一邊求才若渴，一邊在招錄人才后就束之高閣，然后繼續(xù)大呼人才在哪里。這是十分典型的“求才不用才”現(xiàn)象。長此以往，這些優(yōu)秀人才就會尋找能發(fā)揮其才干的地方，必然造成人才的流失。

當發(fā)現(xiàn)一個敢于負責、勇于擔當、善于作為的好苗子，并把他提到較高的位置，會對周邊其他人才形成正向刺激。這種正確的用人導向，會讓更多人認識到企業(yè)有知人善用的文化，機會無處不在，逐步形成比學趕超、積極向上的良好氛圍。企業(yè)再加以引導，建立后備人才庫，讓優(yōu)秀人才都能到合適的崗位、合適的平臺發(fā)揮自身所長，就能為企業(yè)長遠發(fā)展提供穩(wěn)固的人才支撐。

綜上所述，“拔苗助長”不失為國有企業(yè)人才培養(yǎng)的一帖良方，但也決不是“有病治病，無病強身”的保健藥，而是須“對癥下藥”、用得好妙手回春，用得不好會吃死人的“處方藥”。因此，國有企業(yè)既要敢于和善于“拔苗”，更要提供必要的支持，達到“助長”的效果。

（作者單位：浙江省能源集團有限公司）