工程變更全過程精益化管理
——以萬科花山紫悅灣項(xiàng)目為例

高 睿， 曹獻(xiàn)華

(武漢大學(xué) 土木建筑工程學(xué)院， 湖北 武漢 430072)

工程變更是指在項(xiàng)目建設(shè)過程中，根據(jù)各參建方要求，按照合同約定程序?qū)υ贤募M(jìn)行的補(bǔ)充和修改[1]。項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模大、周期長(zhǎng)且影響因素眾多，實(shí)施過程中必然引發(fā)大量工程變更的產(chǎn)生，因此探索工程變更全過程管理新模式對(duì)指導(dǎo)工程實(shí)踐具有重大意義。近10年來，隨著工程變更對(duì)項(xiàng)目建設(shè)影響增大，很多學(xué)者對(duì)工程變更的管理方法進(jìn)行了新的探索。William通過對(duì)大量數(shù)據(jù)研究得出，造成工程變更主要有三個(gè)原因：設(shè)計(jì)錯(cuò)漏、施工方案調(diào)整及其他影響因素，所占比例依次為65%，35%，5%[2]。李維芳在對(duì)工程變更內(nèi)容界定過程中提出索賠與變更的直接關(guān)系，并細(xì)化變更確認(rèn)原則，強(qiáng)調(diào)變更過程控制重要性[3]。黃開林提出基于PDCA閉環(huán)的管理理念，即事前風(fēng)險(xiǎn)分析、事中把控、事后評(píng)審[4]。前人的研究對(duì)項(xiàng)目建設(shè)中變更管理起到了很大作用，但在復(fù)雜工程中的應(yīng)用還未見報(bào)道。本文基于前人研究基礎(chǔ)提出精益化管理理念，即通過完善項(xiàng)目建設(shè)全過程變更審查機(jī)制，制定標(biāo)準(zhǔn)化變更管理流程和績(jī)效考核制度，并基于PDC信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息共享，從而實(shí)現(xiàn)工程變更全過程精益化管理。

1 工程變更現(xiàn)狀與存在的問題

1.1 工程變更分類

工程變更按照不同的劃分準(zhǔn)則可分為多種類型，如按照變更申請(qǐng)單位可分為業(yè)主方、設(shè)計(jì)方、監(jiān)理方、施工方[5]；按照變更的內(nèi)容可劃分為設(shè)計(jì)變更和工程指令。設(shè)計(jì)變更和工程指令兩種變更類型之間交叉影響，并非完全獨(dú)立。以下為設(shè)計(jì)變更及工程指令主要包含內(nèi)容：

設(shè)計(jì)變更內(nèi)容為：(1)經(jīng)設(shè)計(jì)院修正的原施工圖存在的錯(cuò)、漏及設(shè)計(jì)深度不夠等現(xiàn)象[6]；(2)經(jīng)設(shè)計(jì)院同意后，建設(shè)單位要求改變建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、使用功能等相關(guān)內(nèi)容；(3)因政府驗(yàn)收不合格提出的設(shè)計(jì)整改。

工程指令內(nèi)容為：(1)施工條件變化：現(xiàn)場(chǎng)施工條件變化或與招標(biāo)描述不符；(2)施工方案調(diào)整：施工順序調(diào)整，對(duì)已施工部位的整改或驗(yàn)收不合格導(dǎo)致施工調(diào)整；(3)材料差價(jià)：材料類型、供應(yīng)方式變化引起差價(jià)；(4)增值工程：為提升產(chǎn)品性能或滿足客戶要求增加工程量；(5)其他原因：配合壟斷單位增加費(fèi)用。

1.2 工程變更現(xiàn)狀

在項(xiàng)目建設(shè)過程中，工程變更作為基本特征對(duì)項(xiàng)目的有效管理產(chǎn)生越來越大的影響。下文通過對(duì)萬科房地產(chǎn)企業(yè)近5年在貴陽、重慶、成都、武漢、西安、昆明、新疆、鄭州八個(gè)城市項(xiàng)目建設(shè)過程中的工程變更相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)(圖1)，用于說明變更對(duì)項(xiàng)目建設(shè)單方值影響。之后對(duì)萬科嘉園、錦程兩個(gè)已結(jié)算項(xiàng)目進(jìn)行變更統(tǒng)計(jì)，為下文提出的工程變更精益化管理策略提供數(shù)據(jù)支撐。

圖1 項(xiàng)目變更累計(jì)單方值

由圖1可以得出：貴陽、重慶地區(qū)由于工程變更所增加單方值高達(dá)165元/，原因是這兩個(gè)地區(qū)發(fā)展相對(duì)較快、項(xiàng)目多、建設(shè)規(guī)模大，管理水平相對(duì)粗糙。而昆明、鄭州地區(qū)項(xiàng)目相對(duì)較少，所增加單方值最低為40元/。

武漢萬科嘉園、錦城兩個(gè)項(xiàng)目工程變更相關(guān)數(shù)據(jù)如表1所示。

表1 萬科錦程、嘉園工程變更

萬科錦程一期項(xiàng)目總合同金額為51180萬元，因變更產(chǎn)生的費(fèi)用為1167.15萬元，占合同金額2.67%，變更總份數(shù)達(dá)751份；嘉園一期的總合同金額為52000萬元，因變更產(chǎn)生的費(fèi)用為1753.71萬元，占合同金額3.37%，總份數(shù)為620份。從表格中不同原因產(chǎn)生的變更金額比例可以得出：設(shè)計(jì)調(diào)整和施工調(diào)整(包含施工條件變化和施工方案調(diào)整)占總變更比例最大，高達(dá)85%。因此，在變更全過程管理時(shí)，應(yīng)對(duì)設(shè)計(jì)變更和施工調(diào)整這兩類內(nèi)容進(jìn)行重點(diǎn)管控，同時(shí)也要關(guān)注其他種類變更的發(fā)生。

1.3 工程變更管理存在問題

在項(xiàng)目建設(shè)工程變更全過程管理中，合理的變更有助于及時(shí)調(diào)整、補(bǔ)充新增的工作內(nèi)容，保證項(xiàng)目順利完成，但頻繁、無序的變更影響十分惡劣。其一，大量工程變更的發(fā)生易造成三超問題(決算超預(yù)算、預(yù)算超概算、概算超估算)[7]；其二，施工中多次返工、修補(bǔ)等現(xiàn)象嚴(yán)重降低工程質(zhì)量；其三，頻繁變更對(duì)進(jìn)度控制及結(jié)算極為不利[8]，易引起合同糾紛事件，并對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的順利建設(shè)產(chǎn)生“多米諾”骨牌效應(yīng)。工程變更管理存在問題主要分為以下兩點(diǎn)：

(1)忽視項(xiàng)目建設(shè)全過程變更審查

在項(xiàng)目建設(shè)全生命周期過程中，前期決策、設(shè)計(jì)以及施工階段均能引發(fā)大量工程變更的產(chǎn)生。目前很多企業(yè)只重視施工階段的變更審查，忽視前期決策及設(shè)計(jì)階段的預(yù)防性審查。不可否認(rèn)的是，在實(shí)際變更管理中，強(qiáng)化預(yù)防性審查對(duì)減少后期變更的作用不可忽視。

(2)缺少工程變更規(guī)范化管理

目前工程變更所應(yīng)用的管理方法存在一些漏洞，如無標(biāo)準(zhǔn)化審批流程，易產(chǎn)生后補(bǔ)指令并影響結(jié)算；各部門獲取信息不對(duì)稱，變更單中內(nèi)容描述不準(zhǔn)確，無法確定變更合理性、準(zhǔn)確性；變更信息反饋不及時(shí)，結(jié)算資料不齊全、易丟失，造成原始信息難以追溯及結(jié)算滯后[9]；考核評(píng)估體系不完善。這些漏洞的存在嚴(yán)重影響了工程順利建設(shè)。

2 工程變更全過程精益化管理

精益化管理是一種新型管理技術(shù)[10]，其核心理念是：最大程度的降低各種資源損耗率，以量化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化及協(xié)同化作為主要管理特征，以期用最小的資源投入獲得最大的價(jià)值輸出[11,12]。將精益化思想運(yùn)用到變更管理工作中，通過完善變更全過程審查機(jī)制，標(biāo)準(zhǔn)化變更管理流程，建立績(jī)效考核制度并引入PDC(Partner Development Center)信息化系統(tǒng)，可最大程度減少項(xiàng)目建設(shè)中的無效變更，實(shí)現(xiàn)工程效益最大化。

2.1 完善項(xiàng)目建設(shè)全過程變更審查機(jī)制

(1)決策階段變更審查

決策階段主要審查項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模及工程方案是否滿足功能結(jié)構(gòu)要求及客戶要求，明確項(xiàng)目交付驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，減少后期施工過程中由于隨意改變技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及結(jié)構(gòu)功能等導(dǎo)致的工程變更。

(2)設(shè)計(jì)階段變更審查

設(shè)計(jì)階段審查主要是檢查設(shè)計(jì)方案是否最優(yōu)，并最大程度地進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化以減少后期變更發(fā)生。建筑信息模型BIM(Building Information Modeling)技術(shù)對(duì)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案有顯著作用，它將建筑、結(jié)構(gòu)、給排水、暖通及電器五個(gè)模型，通過參數(shù)化構(gòu)件展現(xiàn)出精細(xì)化的三維可視模型，并將信息融合在統(tǒng)一平臺(tái)中，對(duì)模型進(jìn)行各個(gè)構(gòu)件間的碰撞檢查等，直接立體化顯示，并輸出設(shè)計(jì)不合理之處，通過及時(shí)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，減少設(shè)計(jì)本身出現(xiàn)的錯(cuò)漏之處。同時(shí)，BIM軟件的參數(shù)聯(lián)動(dòng)性還可以實(shí)現(xiàn)工程量的自動(dòng)更新，用于成本動(dòng)態(tài)管控。強(qiáng)化設(shè)計(jì)階段審查可從源頭上減少變更發(fā)生的頻率及金額，且作用顯著[13]。BIM碰撞檢測(cè)及動(dòng)態(tài)成本控制流程如圖2所示。

圖2 BIM碰撞檢測(cè)及動(dòng)態(tài)成本控制流程

(3)施工階段變更審查

施工階段需加強(qiáng)對(duì)變更合理性、經(jīng)濟(jì)性及時(shí)效性審查[14]。變更從提出到實(shí)施所涉及的各參建單位應(yīng)及時(shí)溝通，提高變更管理意識(shí)，減少交叉碰撞，流程如圖3所示。主要從以下三方面完善實(shí)施階段變更審查：第一，審查變更必要性，簽證單中必須明確變更原因及整改措施，用于判斷此項(xiàng)變更實(shí)施的必要性，當(dāng)提出新的施工材料、技術(shù)或其它增值類型變更時(shí)，要避免“以新為好”的陋習(xí)[15]，準(zhǔn)確判斷是否真正提升工程價(jià)值，變更必要性審查可有效減少承包方為提高結(jié)算利潤(rùn)而提出的惡意、虛假變更；第二，審查變更經(jīng)濟(jì)性，避免成本“三超”現(xiàn)象，根據(jù)施工合同及圖紙規(guī)定對(duì)變更工程量逐項(xiàng)進(jìn)行審查，避免多算及漏算[16]，審查主材價(jià)及費(fèi)率是否符合市場(chǎng)價(jià)格和行業(yè)規(guī)定，變更中綜合單價(jià)確定原則必須嚴(yán)格按照《建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范》和《建設(shè)工程施工(合同示范文本)》確定[17]；第三，審查變更責(zé)任劃分，明確責(zé)任部門并使其承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，可有效避免索賠等糾紛現(xiàn)象發(fā)生。

圖3 工程變更流程

(4)決算階段審查

在決算階段需對(duì)工程變更進(jìn)行最后審查以保證結(jié)算順利完成。此階段主要審查變更記錄是否詳細(xì)完整，如變更產(chǎn)生部位、原因、發(fā)生日期、參加人員、圖片及錄像等具體資料[18]，同時(shí)，專家組對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行抽樣實(shí)測(cè)實(shí)量，審查變更內(nèi)容是否真實(shí)。

2.2 工程變更管理流程標(biāo)準(zhǔn)化

大量頻繁的工程變更會(huì)嚴(yán)重影響現(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)度及后期結(jié)算時(shí)間節(jié)點(diǎn)，建立嚴(yán)格的變更管理流程和分級(jí)審批制度有助于提高審批效率，并保證變更準(zhǔn)確性，實(shí)現(xiàn)變更精益化管理。流程需滿足兩個(gè)原則：(1)時(shí)間限制原則，嚴(yán)格限制簽證審批時(shí)間，禁止后補(bǔ)指令產(chǎn)生；(2)多級(jí)審核原則，按照變更金額劃分等級(jí)并逐級(jí)進(jìn)行審核。標(biāo)準(zhǔn)化管理流程如圖4所示。

圖4 工程變更標(biāo)準(zhǔn)化審批流程

2.3 加強(qiáng)績(jī)效考核激勵(lì)制度

完善的績(jī)效考核制度可充分激發(fā)管理者的潛能[19]。本文提出三項(xiàng)關(guān)鍵性指標(biāo)進(jìn)行季度性考核：(1)變更金額比例A，實(shí)行限額考核，當(dāng)A<2%時(shí)，為滿分50分；每超過0.5%，扣5分；(2)變更簽證及時(shí)率B；(3)優(yōu)秀案例C，需達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)，用于各部門定期召開案例分享，并互相學(xué)習(xí)，每個(gè)案例5分。

指標(biāo)A=變更總金額/已結(jié)算總金額；B=按時(shí)完成份數(shù)/全部變更份數(shù)；總分=A項(xiàng)得分+B×30+C×5。

最后根據(jù)總得分進(jìn)行排名，在集團(tuán)內(nèi)定期公開晾曬并處以獎(jiǎng)懲，后兩名處罰金10萬元，同時(shí)采用項(xiàng)目跟投激勵(lì)制度，通過排名分配不同程度的項(xiàng)目跟投額度，后期根據(jù)額度占比進(jìn)行分紅，更好地激發(fā)管理者潛能。

2.4 信息共享化平臺(tái)

變更全過程借助信息化平臺(tái)可更有效地實(shí)現(xiàn)精益化管理目標(biāo)。各參與部門通過信息化平臺(tái)可以盡量避免“管理黑洞”，并有助于為其他同類型項(xiàng)目提供經(jīng)驗(yàn)，以杜絕類似變更的發(fā)生。本文采用萬科聯(lián)合發(fā)展中心PDC系統(tǒng)進(jìn)行信息化管理。PDC系統(tǒng)是集采購管理、合同支付管理和成本管理于一體化的核心業(yè)務(wù)平臺(tái)，在項(xiàng)目成本前期規(guī)劃和過程控制中發(fā)揮出巨大作用。PDC系統(tǒng)中的變更管理模塊可有效實(shí)現(xiàn)變更信息化管理。工程、成本、設(shè)計(jì)、采購部門可在系統(tǒng)的變更管理模塊界面中輸入變更單的詳細(xì)信息如：變更單下發(fā)時(shí)間、確認(rèn)時(shí)間、完工時(shí)間、產(chǎn)生金額、產(chǎn)生原因、責(zé)任部門等，并在第一時(shí)間內(nèi)發(fā)起審批，審批人對(duì)變更簽證根據(jù)系統(tǒng)提示嚴(yán)格按照多級(jí)審核及時(shí)間限制原則進(jìn)行逐項(xiàng)審批，相關(guān)部門根據(jù)系統(tǒng)對(duì)該部門的權(quán)限設(shè)置，可隨時(shí)查看所有已錄入變更單的具體信息及動(dòng)態(tài)審批過程。

3 案例分析——花山紫悅灣項(xiàng)目

武漢萬科花山紫悅灣一期項(xiàng)目位于武漢市花城大道與梅城路交界處。一期項(xiàng)目包括洋房12棟、商業(yè)6棟、幼兒園，建筑面積約14萬m2，結(jié)算總金額為2.17億元，并于2017年8月30日交付。在項(xiàng)目建設(shè)全過程中，公司選派具有工作經(jīng)驗(yàn)及專業(yè)的工程師組成項(xiàng)目組對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行全面、嚴(yán)格的精益化管理。

在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段，首先在BIM軟件中通過參數(shù)化構(gòu)件做出精細(xì)化三維可視模型，多次采用BIM技術(shù)對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行碰撞檢查，根據(jù)軟件輸出的設(shè)計(jì)遺漏和不合理之處，對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行最大程度的優(yōu)化。如項(xiàng)目組通過BIM軟件自查發(fā)現(xiàn)，3#樓化糞池在施工圖中設(shè)計(jì)遺漏，結(jié)合3#樓排水走向及場(chǎng)地高差，特將2#和4#樓原設(shè)計(jì)化糞池?cái)U(kuò)容，以滿足3#樓污水排放要求。雖然目前BIM技術(shù)在我國應(yīng)用尚不成熟，但在本項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案優(yōu)化過程中，BIM技術(shù)的應(yīng)用使本項(xiàng)目大量減少了后期變更的數(shù)量。

在施工前期，項(xiàng)目組針對(duì)施工條件、施工方案等進(jìn)行全面審查，以往有同類型項(xiàng)目的參照同類型項(xiàng)目，避免施工階段相似變更的重復(fù)發(fā)生。如通過參考萬科紅郡項(xiàng)目景觀設(shè)計(jì)方案，在本項(xiàng)目施工方案審查后，提前將室外景觀地埋燈改變?cè)?jì)劃鋪裝位置，大量減少了使用數(shù)量，成本節(jié)約20萬元。

工程變更發(fā)生后，首先由專家組根據(jù)審查原則對(duì)變更經(jīng)濟(jì)性、合理性做出準(zhǔn)確判斷，最大程度規(guī)避無效成本。如在施工過程中，項(xiàng)目地板成品保護(hù)及PE(聚乙烯)防潮薄膜費(fèi)用變更產(chǎn)生，項(xiàng)目組核實(shí)并確認(rèn)地板(北美楓情)合同綜合單價(jià)中已包含成品保護(hù)費(fèi)用，因此決定扣除地板合同清單中“成品保護(hù)”及“PE(聚乙烯)防潮薄膜”的價(jià)格，節(jié)省成本40.3萬元。

本項(xiàng)目工程、成本、設(shè)計(jì)、采購各部門在PDC信息系統(tǒng)變更管理模塊內(nèi)輸入變更單詳細(xì)信息；審批人根據(jù)系統(tǒng)任務(wù)提示，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)化審批流程進(jìn)行審批，對(duì)變更信息描述不準(zhǔn)確或存在其他疑問的變更指令單可駁回處理，以保證變更的經(jīng)濟(jì)型、準(zhǔn)確性及合理性；相關(guān)部門隨時(shí)對(duì)變更處理意見進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤及反饋，保證變更的順利、高效實(shí)施。PDC信息系統(tǒng)在變更管理模塊中對(duì)所有已錄入的變更單按照錄入申請(qǐng)時(shí)間建立臺(tái)賬，成本管理人員通過輸入查詢條件，便可統(tǒng)計(jì)出各時(shí)間段內(nèi)不同種類變更的金額及頻數(shù)。

PDC信息系統(tǒng)應(yīng)用為工程變更精益化管理提供信息化平臺(tái)的支持，不僅為變更簽證的統(tǒng)一管理提供方便，也通過保證部門之間信息溝通的時(shí)效性、準(zhǔn)確性，加快變更審批進(jìn)度，極大地提高了每一項(xiàng)變更任務(wù)的完成質(zhì)量。圖5，6是所截取的變更單在系統(tǒng)中的應(yīng)用界面：

圖5 變更單信息錄入界面

圖6 變更單臺(tái)賬查詢界面

在全項(xiàng)目流程中，按照季度對(duì)變更情況進(jìn)行階段性考核，對(duì)該項(xiàng)目所提出的5項(xiàng)優(yōu)秀變更案例整理歸檔，用于后續(xù)其它項(xiàng)目在遇到類似問題時(shí)參考借鑒。以下為其中三個(gè)優(yōu)秀案例。

優(yōu)秀案例一：在項(xiàng)目前期設(shè)計(jì)階段，項(xiàng)目組成本管理人員在對(duì)塑鋼門窗進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研及方案分析后，發(fā)現(xiàn)原本的設(shè)計(jì)方案經(jīng)濟(jì)合理性并非最優(yōu)，為避免施工過程中為降低成本提出變更，立即組織設(shè)計(jì)、采購部門召開產(chǎn)品決策會(huì)，針對(duì)塑鋼門窗設(shè)計(jì)方案進(jìn)行重點(diǎn)經(jīng)濟(jì)性評(píng)審，窗地比、型材選型、玻璃選型、分隔方案及工程采購范圍逐項(xiàng)審查，在對(duì)A，B，C三種方案對(duì)比分析后，選擇A類設(shè)計(jì)方案，降低成本約115萬元。

優(yōu)秀案例二：該項(xiàng)目3#，6#樓交付評(píng)估之前，因連續(xù)陰雨天氣，場(chǎng)地非常潮濕，工期極為緊張，籃球場(chǎng)按原設(shè)計(jì)的硅PU材質(zhì)施工難度很大，無法按期達(dá)到交付標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目部和園林單位實(shí)地考察后，決定將硅PU變更為聚乙烯雙層懸浮地墊材質(zhì)，以保證施工進(jìn)度和質(zhì)量。該方案通過PDC信息系統(tǒng)提交后，在最短時(shí)間內(nèi)獲得成本、采購及設(shè)計(jì)部門批準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了工程的順利交付。新材料懸浮地墊相比于原方案使用的硅PU材料，缺點(diǎn)是施工完成后觀感不如硅PU，但具有施工周期短且方便、成本略低、透水性好、壽命長(zhǎng)、維護(hù)方便、環(huán)保等優(yōu)點(diǎn)。這一變更方案所采用的新材質(zhì)在南方陰雨潮濕地區(qū)項(xiàng)目的建設(shè)中具有很大借鑒意義。

優(yōu)秀案例三：在純地下室獨(dú)基施工方案優(yōu)化中，成本管理人員對(duì)方案一提出的矩形獨(dú)立基礎(chǔ)+磚胎膜+1∶0.5放坡+素土回填與方案二提出的棱臺(tái)獨(dú)立基礎(chǔ)+木模板+1∶0.5放坡+C15混凝土回填兩種方案進(jìn)行方案評(píng)審分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)采用矩形基礎(chǔ)雖然增加了磚胎膜費(fèi)用，但減少了木模板及C15混凝土回填費(fèi)用，因此在和工程部討論后決策，采用方案一，有效降低成本約 29.4萬元。

優(yōu)秀案例的定期分享、學(xué)習(xí)，長(zhǎng)期可形成案例庫，對(duì)公司其他項(xiàng)目的前期設(shè)計(jì)方案優(yōu)化及后期變更方案選擇具有重要借鑒意義，它盡可能多的將引發(fā)變更的潛在不利因素前置，對(duì)相關(guān)部門提出預(yù)警，以盡早作出決策及采取改善措施，規(guī)避或減少后期施工現(xiàn)場(chǎng)變更的發(fā)生。

在精益化管理模式下，萬科花山紫悅灣項(xiàng)目最終實(shí)現(xiàn)一期變更金額率僅為1.66%，變更簽證及時(shí)率高達(dá)98.7%，并在3個(gè)月的期限內(nèi)完成項(xiàng)目全部結(jié)算，三季度績(jī)效考核平均成績(jī)?cè)谖錆h區(qū)域排名第一，并獲得10萬元獎(jiǎng)金。萬科花山紫悅灣一期變更詳情如表2所示。

表2 萬科花山紫悅灣變更

4 結(jié) 論

本文在分析工程變更產(chǎn)生原因及變更管理存在問題的基礎(chǔ)上，提出了對(duì)工程變更進(jìn)行精益化管理的理念，并結(jié)合工程實(shí)際進(jìn)行了驗(yàn)證，結(jié)果表明：對(duì)工程變更全過程地有效管理是保證項(xiàng)目建設(shè)順利實(shí)施的重點(diǎn)，如何減少無效變更并提高管理效率是變更管理的兩個(gè)難點(diǎn)。精益化管理通過使變更全過程細(xì)化、量化、協(xié)同化，對(duì)傳統(tǒng)變更管理模式進(jìn)行了極大地優(yōu)化與改善，有效減少了因頻繁變更導(dǎo)致的成本、質(zhì)量、進(jìn)度失控現(xiàn)象，同時(shí)提高了變更實(shí)施效率，保障項(xiàng)目建設(shè)的順利進(jìn)行。