中國聯(lián)想集團并購美國IBM PC業(yè)務案例分析

劉俊朋

【摘 要】隨著人民幣的不斷升值、經(jīng)濟全球化帶來的寬松國際環(huán)境以及中國政府大力倡導的“走出去”戰(zhàn)略，給中國企業(yè)進行兼并和收購提供了良好的外在條件。企業(yè)通過并購，可以在較短的時間內(nèi)擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模和銷售市場。但隨著中國企業(yè)跨國并購的數(shù)量和規(guī)模的增長，如何有效的進行并購后品牌的整合、文化的整合等，則是影響企業(yè)并購成功與否的關鍵因素。本文通過研究聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務的案例，分析聯(lián)想并購IBM所帶來的其實，希望能夠給相關企業(yè)提供有價值的參考。

【關鍵詞】跨國并購；聯(lián)想；整合

一、案例簡介

1.1 案例資料

2004年12月8日，對于中國的IT產(chǎn)業(yè)來說將是一個具有重要里程碑的日子。在中國個人電腦市場占有近30%市場份額的聯(lián)想集團宣布，以12.5億美元的現(xiàn)金和股票收購IBM的全球PC業(yè)務，交易金額達到了17.5億美元，屆時，IBM將持有聯(lián)想集團18.9%的股份，成為聯(lián)想第二大股東。本次聯(lián)想收購完成之后，聯(lián)想占全球PC市場份額將從第九位升至第三位，僅次于戴爾和惠普，銷售額將達到120億美元。

1.2 公司簡介

聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。該企業(yè)于1994年在香港上市，屬于香港恒生指數(shù)成分股。自2014年4月1日起，聯(lián)想集團成立了四個新的、相對獨立的業(yè)務集團，分別是PC業(yè)務集團、移動業(yè)務集團、企業(yè)業(yè)務集團、云服務業(yè)務集團。2016年8月，全國工商聯(lián)發(fā)布的“2016中國民營企業(yè)500強”榜單中，聯(lián)想名列第四。

IBM（International Business Machines Corporation），國際商業(yè)機器公司，1914年創(chuàng)立于美國，是世界上最大的信息工業(yè)跨國公司。2000年，IBM公司的全球營業(yè)收入達到880多億美元，但其PC業(yè)務在過去的幾年中一直處于虧損狀態(tài)。2004年12月，美國證券交易委員會公布的檔案中顯示，截止到2004年6月30日，IBM的PC業(yè)務虧損總額已高達9.73億美元。

二、并購概況

2.1 并購內(nèi)容

2014年12月8日，聯(lián)想宣布以17.5億美元的價格收購IBM的PC業(yè)務。2005年3月9日，美國外國投資委員會作出裁決，批準聯(lián)想集團并購IBM的個人計算機（PC）業(yè)務。本次收購，結束了長達12個月的談判，聯(lián)想集團此次收購的業(yè)務為IBM在全球范圍的臺式電腦和筆記本電腦的全部業(yè)務，包括研發(fā)和采購以及IBM筆記本THINK商標的使用權。具體并購的內(nèi)容如下：

（1）涉及全球160個全國10000名員工的IBM筆記本、臺式機業(yè)務以及相關業(yè)務。

（2）客戶/分銷渠道；包括直銷客戶和大企業(yè)客戶，分銷和經(jīng)銷渠道、互聯(lián)網(wǎng)和直銷渠道，涉及遍布在全球160個國家的2600名員工。

（3）IBM Think pad 品牌以及相關專利。

（4）IBM在中國的合資公司IIPC，不包括X系列服務上產(chǎn)能力以及位于大和（日本）和羅利（美國北卡羅來納州）研發(fā)中心。

并購后，IBM將成為聯(lián)想的首先服務和客戶融資的提供商。

2.2 并購結果

交易后，新聯(lián)想的股權結構為聯(lián)想控股（45.9%）、IBM（18.9%）和公眾（35.2%）。聯(lián)想也成為年收入超過百億美元的世界第三大PC廠商，獲得了IBM PC業(yè)務的品牌效應、巨大的國際市場份額、數(shù)百項專利以及全球范圍內(nèi)的經(jīng)銷網(wǎng)絡。新聯(lián)想集團的總部將設在紐約，在北京和美國的北卡羅來納州的羅利市設立主要運營中心，并在世界各地設立銷售辦事處。

時任IBM高級副總裁兼IBM個人系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理史蒂夫·沃德將擔任收購完成后的聯(lián)想CEO，時任聯(lián)想董事局副主席、總裁和CEO的楊元慶將擔任收購完后的新聯(lián)想的董事局主席。

三、并購后效果分析

3.1 雇員和顧客的整合

并購之后，聯(lián)想集團調(diào)整相應的布局。一方面，新聯(lián)想集團逐漸搭建起國際化的領導班子，收購完成之后，有楊元慶代表中國大股東出任董事長，原IBM高級副總裁兼IBM PC事業(yè)部總經(jīng)理史蒂夫·沃德?lián)涡侣?lián)想的CEO，并將新聯(lián)想總部搬到紐約，實現(xiàn)并購之后的平穩(wěn)過度；另一方面，新聯(lián)想集團承諾保持原有工資水平不變，逐步調(diào)整待遇按，加強員工之間的溝通工作，提高員工的認同感和歸屬感。

結果表明，聯(lián)想對雇員和客戶的整合過程中所采取的溫和的、人性化的方法是非常有效的。成功的保留了大部分的原有客戶，并且把雇員的流失率降到了最低。

3.2 企業(yè)文化的整合

IBM作為一個具有百年歷史的大型跨國企業(yè)，是美國最具代表性的企業(yè)，體現(xiàn)著美國精神，其員工具有強烈的認同感；聯(lián)想屬于一個年輕的、不成熟的企業(yè)，缺乏國際化管理人才和管理經(jīng)驗，在國際化運行方面還存在著很多的困難[1]。

因此，在并購前，楊元慶和沃德組織來自原聯(lián)想和原IBM不同部門的人員，建立文化融合團隊，搜尋新聯(lián)想各部門的意見，發(fā)現(xiàn)員工渴望的公司文化、現(xiàn)有的公司文化以及分析兩者之間的不同，以此確定新聯(lián)想集團的新文化；在并購之后，原聯(lián)想與原IBM的各自開展優(yōu)良的文化融合，并在此基礎之上開始逐漸創(chuàng)造新文化，從而帶動企業(yè)文化向更高的層次發(fā)展的過程。

結果表明，聯(lián)想漸進式的文化整合方式，使得其最終創(chuàng)造了自己獨特的企業(yè)文化，繼而平穩(wěn)的度過了整合期。

四、聯(lián)想并購IBM的啟示

在聯(lián)想并購IBM的全球PC業(yè)務之初，資本市場并不太看好這一項并購，并購公告后聯(lián)想的估計一路下滑，而新聯(lián)想在并購后的首個財務季度就獲得了盈利，資本市場也在隨后改變了對這項并購的估計。從聯(lián)想成功并購IBM的PC業(yè)務案例中，可以得到如下啟示：

4.1 并購要以戰(zhàn)略為根基

多元化戰(zhàn)略失敗之后，聯(lián)想確定了國際化和專業(yè)化的戰(zhàn)略。作為一個以PC為主營業(yè)務的公司，要實現(xiàn)國際化，首先要提高產(chǎn)品的技術含量并創(chuàng)造自身的品牌，其次要培養(yǎng)具有國際化管理能力的人才[2]。IBM作為IT產(chǎn)業(yè)的王者，作為百年的大型跨國公司，在技術研發(fā)、品牌效應以及跨國管理人才方面都具有優(yōu)勢。而這些優(yōu)勢也正是聯(lián)想所看重的，購買IBM PC部門的技術和品牌可以給聯(lián)想帶來飛速的提升，對實現(xiàn)其企業(yè)目標具有重要的意義。

4.2 并購要以自身的核心優(yōu)勢為前提

為了擺脫PC行業(yè)利潤率不斷下降的困境，聯(lián)想提出了多元化的戰(zhàn)略以企圖實現(xiàn)轉型，但轉型的失敗，使聯(lián)想重新確定了自身的核心競爭力在于PC業(yè)務，并明確把PC業(yè)務作為主營業(yè)務。而只有把核心競爭力和主營業(yè)務相結合，才能實現(xiàn)真正的盈利，從而擺正了未來的業(yè)務發(fā)展方向，明確并購的目的和意義[3]，為其正確的制定戰(zhàn)略，選擇并購對象，最終成功完成整合打下堅實的基礎。

4.3 并購要以優(yōu)勢互補為基礎

并購之前，聯(lián)想在中國擁有廣闊的市場并且其市場份額多年連續(xù)保持在第一水平，其PC業(yè)務在中國的市場份額已經(jīng)高達30%。同時，聯(lián)想在世界中低端PC市場具有細分市場優(yōu)勢和制造成本優(yōu)勢，擁有很強的銷售能力，在中國市場上擁有一定的品牌優(yōu)勢，但在國際市場上，品牌效應較差，并且其研發(fā)、創(chuàng)新能力不足。而IBM的PC品牌卻擁有一定的忠實用戶，同時IBM在研發(fā)和創(chuàng)新方面具有很強的優(yōu)勢。因此，聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務將能夠帶來巨大的協(xié)同效應。

【參考文獻】

[1]歐陽彬， 車駕明. 變中求勝——世界著名大型跨國企業(yè)IBM的體制改革[J]. 市場周刊：商務營銷， 2001（7）：27-29.

[2]吳攸. 在多元化與國際化之間--聯(lián)想集團的戰(zhàn)略選擇與啟示[J]. 時代經(jīng)貿(mào)， 2014（3）：45-46.

[3]黃明元. 并購企業(yè)文化整合與企業(yè)核心競爭力研究[J]. 科技管理研究， 2015， 25（3）：62-64.