從人力資源的角度淺談澳洲航空公司停飛危機(jī)及應(yīng)對(duì)措施

摘 要：文章首先分析了澳洲航空公司的人力資源問(wèn)題，具體表現(xiàn)為工作分析不足頻繁的員工跳槽和員工流動(dòng)頻繁。通過(guò)從思想層面、組織層面、制度層面和經(jīng)營(yíng)層面的深度分析，發(fā)現(xiàn)澳洲航空公司的人力資源戰(zhàn)略與該組織總體戰(zhàn)略嚴(yán)重脫節(jié)。澳航人力資源部門(mén)主要從四個(gè)方面采取了措施來(lái)應(yīng)對(duì)此次危機(jī)：以咨詢(xún)的方式與員工溝通裁員事宜、重新分配任務(wù)、改變思維模式和文化以及建立培訓(xùn)項(xiàng)目和認(rèn)可項(xiàng)目。這些舉措與人力資源理論、公司戰(zhàn)略相結(jié)合，對(duì)此次危機(jī)的化解起到了十分積極的影響，并能作為其他公司避免和處理危機(jī)的借鑒。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；危機(jī)處理；裁員；組織文化；培訓(xùn)項(xiàng)目；認(rèn)可項(xiàng)目

一、研究背景

2012年，澳洲航空公司遭遇了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。澳航停飛事件對(duì)投資者、勞動(dòng)力、全國(guó)及公眾造成了重大影響。澳航每天的經(jīng)濟(jì)損失達(dá)到2000萬(wàn)美元之巨，聲譽(yù)損傷更是難以估量。澳航無(wú)法滿(mǎn)足工會(huì)提出的要求，其談判條件的合理性受到質(zhì)疑。澳大利亞政府顏面掃地，被迫介入該事件。事實(shí)上，勞資糾紛是一個(gè)長(zhǎng)期存在的問(wèn)題，全球航空產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)衰退帶來(lái)的壓力是使矛盾加劇的直接誘因。澳航宣布重組，并計(jì)劃將部分業(yè)務(wù)以外包形式轉(zhuǎn)移到海外，這意味著大約1000名員工面臨失業(yè)。

由飛行員、工程師及地勤人員組成的三大工會(huì)要求澳航提高薪酬補(bǔ)貼，并承諾不再裁員，而澳航所作的決定引起了他們的強(qiáng)烈不滿(mǎn)。澳航?jīng)Q策者駁回了他們的要求，宣布停飛。澳大利亞經(jīng)濟(jì)低迷使各種社會(huì)矛盾突顯出來(lái)：失業(yè)率升高，勞資爭(zhēng)議增多，公平收到擠壓，貧富差距加大。一方面，澳大利亞工會(huì)在保護(hù)員工和平衡財(cái)富分配發(fā)揮著積極的作用；另一方面，工會(huì)的力量又過(guò)于強(qiáng)大，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

二、澳航人力資源危機(jī)分析

澳洲航空公司人力資源管理危機(jī)主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：頻繁的員工工作失誤和跳槽。澳航的人力資源管理危機(jī)反映了員工績(jī)效的變化，即頻繁發(fā)生員工工作失誤例如，工作分析不足會(huì)導(dǎo)致員工能力與工作要求不符，進(jìn)而引起失誤頻發(fā)。頻繁跳槽是澳航人力資源危機(jī)的另一個(gè)明顯表現(xiàn)。一方面，頻繁跳槽導(dǎo)致航空公司的各關(guān)鍵崗位存在專(zhuān)業(yè)技術(shù)差距，另一方面，員工流動(dòng)頻繁導(dǎo)致公司內(nèi)部人員情緒波動(dòng)，嚴(yán)重打擊了團(tuán)隊(duì)工作士氣，加重了其余員工的工作壓力，極大地干擾了工作績(jī)效。

（一）思想層面

雖然澳航根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)和管理，卻仍然停留于傳統(tǒng)的企業(yè)管理方式。澳航?jīng)]有從戰(zhàn)略角度考慮人力資源管理，并且尚無(wú)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。因此，澳航的員工職業(yè)生涯管理相對(duì)薄弱，這實(shí)際上給人力資源危機(jī)的發(fā)生埋下了隱患。

（二）組織層面

澳航遭遇人力資源危機(jī)的原因很大程度上是由于人力資源管理組織存在結(jié)構(gòu)缺陷，如管理層冗余，人員配置不恰當(dāng)，責(zé)任分工不明確，機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊，管理范圍過(guò)于寬泛，領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)多等等。澳航勞資爭(zhēng)議持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)達(dá)數(shù)月，多輪談判以失敗告終，引發(fā)多次短期罷工。事實(shí)上，澳航在宣布停飛之前已經(jīng)遇到了諸多挑戰(zhàn)，如經(jīng)營(yíng)虧損增多，航班預(yù)訂量減少。工作人員對(duì)薪資水平和工作保障的不滿(mǎn)，以及呼吁不同航線之間實(shí)行同工同酬以縮小收入差距的行為，并沒(méi)有得到認(rèn)真對(duì)待。

（三）制度層面

對(duì)員工主動(dòng)性的有效利用和合理組織離不開(kāi)系統(tǒng)的保障和支持。澳航薪酬制度的主要缺陷是員工投入與回報(bào)之間不均衡，因此招致了員工強(qiáng)烈的不公平感。在教育培訓(xùn)體系方面，相關(guān)的教育培訓(xùn)制度未能滿(mǎn)足航空公司的實(shí)際需要。培訓(xùn)內(nèi)容與航空公司實(shí)際工作內(nèi)容不符。此外，員工技能培訓(xùn)不足?？?jī)效評(píng)價(jià)體系中存在的問(wèn)題主要體現(xiàn)在評(píng)價(jià)指標(biāo)不完善，評(píng)價(jià)工作開(kāi)展困難。

（四）經(jīng)營(yíng)層面

雖然人力資源管理的重點(diǎn)是制度的執(zhí)行，但是澳航仍然存在執(zhí)行脫節(jié)現(xiàn)象。例如，在用人機(jī)制方面，雇傭制度應(yīng)當(dāng)符合基本規(guī)范，而實(shí)際上許多員工未接受過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，缺乏人力資源管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)，導(dǎo)致公司內(nèi)部能力與崗位之間嚴(yán)重不相符。高級(jí)人才利用率低的后果之一人才流失，造成關(guān)鍵崗位缺少技能人員，管理混亂，減弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力，使人員波動(dòng)和人才流失更頻繁。

三、澳航的解決方案

為解決這次危機(jī)，澳航宣布實(shí)施一項(xiàng)包括大規(guī)模裁員措施的扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略，稱(chēng)為“轉(zhuǎn)型方案”。人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)鼓舞工作士氣，建立強(qiáng)大的組織人才，保證改革順利實(shí)施。為完成既定目標(biāo)，人力資源部門(mén)在這一困難時(shí)期開(kāi)展了數(shù)次行動(dòng)，倡議扭轉(zhuǎn)事態(tài)。

（一）溝通——以咨詢(xún)的方式

在轉(zhuǎn)型期間，人力資源小組盡早通知員工，使員工有足夠的時(shí)間處理即將實(shí)施的改革。人力資源小組首先向直線管理人員宣布裁員決定，再通過(guò)舉辦多場(chǎng)研討會(huì)幫助傳遞消息給其所在部門(mén)的員工。研討會(huì)旨在告知直線管理人員如何處理公告宣布后發(fā)生的問(wèn)題，提高他們的溝通能力，提醒他們?cè)诿鎸?duì)員工時(shí)要保持樂(lè)觀。整個(gè)組織都需要進(jìn)行直接報(bào)告，這有利于人力資源小組確保進(jìn)度。關(guān)鍵是要通過(guò)談話告知員工被解雇，而不是以客觀的通知形式。利用互動(dòng)公正方法進(jìn)行溝通時(shí)，更多的員工投入和敬業(yè)得以體現(xiàn)，這種行為會(huì)使員工感覺(jué)組織考慮了他們的感受。

（二）重新分配任務(wù)

為了解決自身的失業(yè)問(wèn)題，通過(guò)組織更好地管理改革，人力資源小組采用了一個(gè)新方法?——根據(jù)業(yè)務(wù)的優(yōu)先次序，以及個(gè)人的能力、素質(zhì)、動(dòng)機(jī)和志向，將任務(wù)重新分配給人力資源小組成員和人力資源業(yè)務(wù)伙伴。這種方法體現(xiàn)了能力機(jī)會(huì)動(dòng)機(jī)模型。通過(guò)重新分配任務(wù)，整個(gè)人力資源小組變得更加靈活，有助于提高人員的利用率和績(jī)效。

（三）改變思維模式和文化

在穩(wěn)定的環(huán)境中，文化是成功的關(guān)鍵因素之一。然而，文化又具有工作士氣負(fù)效應(yīng)，在改革過(guò)程中，文化可能會(huì)阻礙成功。為了支持澳航的文化改革，人力資源小組提出了許多重要倡議。在所有倡議中，有一個(gè)名為“下一步計(jì)劃”的持續(xù)實(shí)行的項(xiàng)目。該項(xiàng)目幫助員工從業(yè)務(wù)和個(gè)人角度深刻地理解了公司的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、實(shí)力及弱點(diǎn)。通過(guò)強(qiáng)調(diào)以旅客為中心的公司價(jià)值觀來(lái)提醒員工他們?yōu)槭裁匆嗑墼诎暮?，從而提高了集體性。同時(shí)，該項(xiàng)目為員工帶來(lái)了激情和鼓勵(lì)，使員工不會(huì)對(duì)組織的巨大變化感到不適。

（四）針對(duì)員工和領(lǐng)導(dǎo)者的培訓(xùn)項(xiàng)目和認(rèn)可項(xiàng)目

澳航在員工培訓(xùn)的各個(gè)方面都采用了一體化方法模式。“創(chuàng)造偉大”項(xiàng)目是一個(gè)典型例子，是一種涵蓋所有業(yè)務(wù)的深浸式培訓(xùn)，培訓(xùn)對(duì)象是地勤運(yùn)營(yíng)組、航站和客艙的一線制服員工。這一有效方法也被應(yīng)用到工作場(chǎng)所的技術(shù)用途中。對(duì)所有一線和旅客服務(wù)經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，學(xué)習(xí)使用“紅色應(yīng)用”——一種可以實(shí)現(xiàn)全球員工相互溝通和直接聯(lián)絡(luò)的技術(shù)。

除培訓(xùn)項(xiàng)目外，強(qiáng)健的認(rèn)可項(xiàng)目對(duì)于提高員工滿(mǎn)意度和敬業(yè)度也是至關(guān)重要的。旅客滿(mǎn)意度強(qiáng)調(diào)以旅客為中心的公司價(jià)值觀，員工滿(mǎn)意度和敬業(yè)度是旅客滿(mǎn)意度的關(guān)鍵因素。在工作中表現(xiàn)出色或想出妙策的員工將得到其同事和小組經(jīng)理的推薦，這需要有較高的同行認(rèn)可度。該項(xiàng)目的制度和流程采用盡可能簡(jiǎn)單的設(shè)計(jì)，方便員工在公司內(nèi)網(wǎng)上提交意見(jiàn)和推薦。推薦過(guò)他人的員工將得到反饋，用以證明他們的敬業(yè)度。組織的新聞通訊將公布獲得認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)的人員。獎(jiǎng)勵(lì)形式包括獎(jiǎng)金及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目邀請(qǐng)函。通過(guò)提供培訓(xùn)和績(jī)效評(píng)價(jià)，加強(qiáng)了所需的態(tài)度、知識(shí)和技能，成功地提高了員工和組織的績(jī)效，促進(jìn)了目的和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面，澳航開(kāi)展了全球領(lǐng)導(dǎo)者人才項(xiàng)目。該項(xiàng)目采用投資員工職業(yè)發(fā)展的方式，旨在獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)高績(jī)效員工，使他們?cè)诎暮降穆殬I(yè)生涯更加順利。將員工進(jìn)行跨職能分組，以便交流學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，在指定的戰(zhàn)略項(xiàng)目上協(xié)同作業(yè)。此項(xiàng)目旨在解決實(shí)際的旅客問(wèn)題，項(xiàng)目參與人員將以項(xiàng)目為基礎(chǔ)進(jìn)行學(xué)習(xí)。90%的參與人員表示領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目提高了他們的技能和知識(shí)，真正有助于職業(yè)發(fā)展。同時(shí)，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，組織為其提供了大量具有建設(shè)性的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，并擔(dān)任導(dǎo)師項(xiàng)目的教練，在這段時(shí)間內(nèi)，思考能力和領(lǐng)導(dǎo)者能力得到了提高。

總的來(lái)說(shuō)，對(duì)于采用以人為本方法解決危機(jī)的澳航人力資源小組而言，優(yōu)秀的金融成果，極佳的旅客反饋以及最高水平的敬業(yè)度是其取得成功的有力證據(jù)。

四、評(píng)價(jià)

戰(zhàn)略性人力資源管理是人力資源管理體系的選擇方案、準(zhǔn)則和整合，確保組織的人力資本資源能夠更有效地促成戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)目標(biāo)。

（一）該組織經(jīng)歷了一次裁員，有助于在倡議實(shí)施期間節(jié)約時(shí)間和精力成本

裁員就是通過(guò)減少和改變組織的勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)來(lái)改善組織經(jīng)營(yíng)成果，是一種重要的經(jīng)營(yíng)策略。此策略使組織專(zhuān)注于能夠提高組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)份額的核心技能和能力。澳航通過(guò)裁員淘汰了一些技能和能力不符合組織需要的員工，使組織的核心技能和能力得到重視，從而提高效率。

（二）組織十分注重溝通

在組織裁員過(guò)程中必須安撫員工情緒，關(guān)注員工不良反應(yīng)。同時(shí)，在實(shí)行重大改革時(shí)，組織及時(shí)告知員工，包括告知員工組織的后續(xù)計(jì)劃，在組織改革期間向員工征求建議，以便給組織帶來(lái)積極的影響。這種做法能夠使員工在組織改革過(guò)程中對(duì)組織行為做出積極的響應(yīng)，減少抵抗心理。與組織商談的員工能夠幫助提高組織的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，包括更高的生產(chǎn)率和更低的員工流失率。另一方面，組織與員工之間的溝通能夠提高員工對(duì)組織的認(rèn)可。認(rèn)可觀點(diǎn)能夠提高員工對(duì)改革的理解。溝通有助于使員工認(rèn)為他們是組織至關(guān)重要的一部分。

（三）不恰當(dāng)?shù)慕M織員工分配和不明確的責(zé)任分工導(dǎo)致組織工作效率低下

同時(shí)，員工掌握的技能不符合實(shí)際工作需要，導(dǎo)致員工失誤頻發(fā)，嚴(yán)重影響了生產(chǎn)率。組織對(duì)員工進(jìn)行了重新分配，因?yàn)閱T工重新分配是一種企業(yè)縮小生產(chǎn)率差距或減少潛在沖突的有效方法。通過(guò)重新分配，組織能夠?qū)⒑线m的員工安排到合適的崗位上，構(gòu)建靈活的模式，從而提高工作效率。

（四）組織改變了思維模式和文化

組織文化由組織價(jià)值觀、觀念及信仰構(gòu)成，組織文化的概念對(duì)于理解深層次意義是非常重要的。文化改革對(duì)組織的影響是十分重要的，有助于員工根據(jù)組織文化形成合適的價(jià)值觀。

（五）針對(duì)員工和領(lǐng)導(dǎo)者的培訓(xùn)和認(rèn)可項(xiàng)目

如上文所述，組織的培訓(xùn)體系極不完善。組織人員流動(dòng)率高，員工失誤頻發(fā)，這意味著員工的技能和能力不適合從事這份工作；同時(shí)，人才利用率偏低，缺乏適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)生涯規(guī)劃。另一方面，原有的培訓(xùn)體系無(wú)法滿(mǎn)足組織的需要；領(lǐng)導(dǎo)者冗余，管理范圍過(guò)于寬泛。為了解決這一問(wèn)題，組織安排對(duì)員工和領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行培訓(xùn)。組織啟動(dòng)了一項(xiàng)人才計(jì)劃——獎(jiǎng)勵(lì)高績(jī)效員工，為他們提供職業(yè)生涯規(guī)劃，這一做法可以被視為介入員工發(fā)展。新的培訓(xùn)體系有助于改變員工與工作崗位之間的不相符情況，確保迎合組織的需要。

員工將接受更完善的培訓(xùn)，員工的工作環(huán)境將得到優(yōu)化。未被裁員的員工會(huì)對(duì)組織有著更強(qiáng)烈的認(rèn)同感，有助于減少員工流失。此外，員工的工作效率將得以提高，員工的技能將與崗位需要更加緊密相連。高質(zhì)量人才的利用和關(guān)鍵崗位的混亂情況將得到改善。

五、結(jié)語(yǔ)

組織將戰(zhàn)略人力資源管理理論與實(shí)際相結(jié)合，使組織發(fā)生了巨大的變化。未來(lái)需要改革的地方還有很多，組織需要對(duì)未來(lái)狀況進(jìn)行預(yù)估，并且在必要時(shí)做出改變。

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[2] Davis，J.A.Organizational Downsizing：A Review of Literature for Planning and Research.Journal of Healthcare Management，2003，48（3）：181-199.

作者簡(jiǎn)介：萬(wàn)欣宜（1994.09- ），女，漢族，江西南昌人，2017級(jí)研究生，研究方向：人力資源。