鋼鐵行業(yè)中兩化融合體系的應(yīng)用

范春迎 馬一然 吳衛(wèi)亮

摘 要：改革開放以來，我國在大力推進(jìn)工業(yè)化的同時(shí)也迎來了全球信息化的新浪潮。信息技術(shù)特別是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，成為新一輪科技和產(chǎn)業(yè)革命的重要動力。工業(yè)發(fā)展面臨的環(huán)境和條件已經(jīng)或正在發(fā)生深刻變化，傳統(tǒng)發(fā)展模式難以為繼，必須依靠轉(zhuǎn)型升級才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展。而破解當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展難題，迫切需要倍加重視信息化在穩(wěn)增長、調(diào)結(jié)構(gòu)、促改革中的作用，從而大力推進(jìn)信息化與工業(yè)化融合，促進(jìn)工業(yè)由大變強(qiáng)。

關(guān)鍵詞：兩化融合；信息化；智能制造

中圖分類號：F426.31 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1671-2064（2019）05-0060-02

1 項(xiàng)目背景

當(dāng)前，國際產(chǎn)業(yè)格局面臨重大調(diào)整，圍繞搶奪制造業(yè)制高點(diǎn)的競爭愈演愈烈，各國結(jié)合自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展優(yōu)勢加強(qiáng)戰(zhàn)略總體布局和理論方法創(chuàng)新。全球范圍的新一輪技術(shù)革命和產(chǎn)業(yè)變革正在孕育興起。從發(fā)達(dá)國家的工業(yè)化發(fā)展歷史來看，工業(yè)化的發(fā)展進(jìn)程需要經(jīng)過機(jī)械化、電氣化、自動化，然后再實(shí)現(xiàn)信息化。由于歷史的原因，我國的工業(yè)化進(jìn)程還在追趕發(fā)達(dá)國家中，目前總體仍處于工業(yè)化的中期階段。另一方面，我國的信息化已經(jīng)推行了多年并且取得了很大的成就。因此，在這種情況下，中國希望抓住信息化這樣一個(gè)有力的手段來實(shí)現(xiàn)工業(yè)的跨越式發(fā)展，這是一個(gè)重大的戰(zhàn)略決策問題。因?yàn)槊媾R發(fā)達(dá)國家正在實(shí)現(xiàn)信息化的新形勢，如果我國繼續(xù)學(xué)發(fā)達(dá)國家先實(shí)現(xiàn)工業(yè)化再實(shí)現(xiàn)信息化，并且要像發(fā)達(dá)國家那樣經(jīng)過全部的階段才能完成工業(yè)化，我國將有可能永遠(yuǎn)也趕不上他們的發(fā)展進(jìn)程。因此，中國需要一個(gè)加速的過程，要求我們在實(shí)現(xiàn)工業(yè)化的同時(shí)實(shí)現(xiàn)信息化，這是工業(yè)化的高級階段，也是信息化的高級階段。

2 鋼鐵企業(yè)兩化融合體系建立的內(nèi)涵

兩化融合管理體系是借鑒ISO9000、ISO14000等以往成熟的管理體系的做法，通過總結(jié)提煉我國廣大企業(yè)在信息化環(huán)境下企業(yè)管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、規(guī)律和方法，形成一套兩化融合管理體系，并在企業(yè)進(jìn)行廣泛推廣應(yīng)用，能夠全面提升企業(yè)兩化融合的成效，可帶動產(chǎn)業(yè)加速實(shí)現(xiàn)整體提升，為產(chǎn)業(yè)全面轉(zhuǎn)型升級提供重要途徑。同時(shí)企業(yè)需要建立起一套能夠滿足內(nèi)部管理、外部監(jiān)管等多方面、多維度、多元化管理要求的管理機(jī)制。兩化融合管理體系是企業(yè)管理機(jī)制的重要組織部分，需要推動企業(yè)現(xiàn)有的管理機(jī)制不斷創(chuàng)新發(fā)展，才能有效落實(shí)相關(guān)要求，為企業(yè)不斷打造信息化環(huán)境下的新型能力。

3 鋼鐵企業(yè)主要做法

3.1 明確管理職責(zé)

企業(yè)兩化融合是典型的一把手工程，須由最高管理者進(jìn)行部署和推動。最高管理者是在最高層指揮和控制企業(yè)的決策者或決策層，對兩化融合及其管理體系的有效運(yùn)行具有決定性作用。最高管理者應(yīng)在本企業(yè)管理決策層中任命兩化融合管理者代表。管理者代表是確保兩化融合管理體系得以建立、實(shí)施、保持和改進(jìn)的執(zhí)行者，對于整個(gè)兩化融合體系中起到承上啟下的作用，是推進(jìn)企業(yè)兩化融合的中堅(jiān)力量和整個(gè)推進(jìn)鏈條中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。同時(shí)企業(yè)應(yīng)規(guī)定新型能力相關(guān)部門的職責(zé)，企業(yè)兩化融合工作能否滿足和符合各個(gè)職能和層次的需求，能否確保在各個(gè)職能和層次中得到有效落實(shí)，相關(guān)各級領(lǐng)導(dǎo)的主動性具有決定性的作用。因此，企業(yè)各職能和層次的主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)是相關(guān)兩化融合工作的主要責(zé)任人。同時(shí)應(yīng)建立健全全員參與、全員考核機(jī)制，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的核心作用，激發(fā)員工的積極性、自覺性和創(chuàng)造力。

3.2 打造新型能力

隨著信息化持續(xù)深入的發(fā)展，涵蓋企業(yè)方方面面的各種能力都與信息化有著越來越密切的聯(lián)系，通過信息化能夠幫助企業(yè)獲得所需要的新型能力，但企業(yè)能力的增強(qiáng)不一定就能夠滿足用戶的需求、在市場競爭中獲得相對優(yōu)勢，用戶需求是不斷提升的、“優(yōu)勢”也都是“競爭”出來的，企業(yè)通過信息化獲得的成本降低、效率提升等能力提升，必須比其主要競爭對手通過信息化在相應(yīng)方面獲得的能力提升更為顯著、用戶的體驗(yàn)更好，才能有效支持該企業(yè)縮小與先進(jìn)企業(yè)的差距或擴(kuò)大作為領(lǐng)先企業(yè)的優(yōu)勢，才有可能在激烈的市場競爭中提高獲得更好經(jīng)濟(jì)社會效益的機(jī)率。

因此，企業(yè)應(yīng)圍繞獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢部署和推進(jìn)兩化融合，明確當(dāng)前及未來與其發(fā)展戰(zhàn)略匹配的可持續(xù)競爭優(yōu)勢對打造新型能力的需求，確保從這些需求出發(fā)，提出兩化融合的實(shí)施目標(biāo)，有效規(guī)范和控制兩化融合相關(guān)的活動和過程，并跟蹤測評是否通過兩化融合形成了預(yù)期的新型能力、以及是否進(jìn)一步幫助企業(yè)獲取了可持續(xù)競爭優(yōu)勢，以提升兩化融合工作。

3.3 建立標(biāo)準(zhǔn)管理文件

企業(yè)應(yīng)建立文件化的兩化融合管理體系，以制度文件的方式，將兩化融合管理體系的具體要求予以明確規(guī)定，確定管理體系的管理范圍和邊界，確保管理體系在企業(yè)內(nèi)得以有效實(shí)施。文件化的管理體系提高了兩化融合相關(guān)理論、工具、方法及路徑的一致性和可用性，為企業(yè)加強(qiáng)兩化融合管理工作提供了有據(jù)。企業(yè)應(yīng)明確兩化融合管理體系文件控制的要求，包括文件的制定、標(biāo)識、修訂、審批、發(fā)布、存儲、查詢、重用、歸檔、作廢等整個(gè)生命周期的控制管理要求，以保證兩化融合管理體系文件的可用性、有效性與安全性。

3.4 基礎(chǔ)保障

兩化融合覆蓋企業(yè)全局，涉及全員、全要素，研發(fā)信息化、基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)和自動化、過程控制、系統(tǒng)集成、經(jīng)營管理和決策信息化等等都屬于兩化融合的范疇，圍繞打造某一新型能力來設(shè)計(jì)和推進(jìn)兩化融合相關(guān)活動和過程，需要摒棄傳統(tǒng)的思維范式、突破現(xiàn)有職能分工限制， 將這些過去一般是分而治之的領(lǐng)域進(jìn)行綜合和統(tǒng)籌。如果在兩化融合相關(guān)的活動和過程中，企業(yè)不能充分統(tǒng)籌和優(yōu)化配置相關(guān)的資源、持續(xù)提升和改善融合的基礎(chǔ)，兩化融合將因?yàn)槿狈?jiān)實(shí)的基礎(chǔ)條件支持而難以實(shí)現(xiàn)務(wù)實(shí)、有效推進(jìn)。

企業(yè)兩化融合的基礎(chǔ)保障機(jī)制設(shè)置的關(guān)鍵是要明確兩化融合相關(guān)的資金投入、人才保障、設(shè)備設(shè)施、信息資源和信息安全等保障制度的建設(shè)要求，并提供方法以確保這些基礎(chǔ)條件和資源供給的及時(shí)性、合理性和有效性，確保其相互之間的協(xié)調(diào)匹配，并確保在發(fā)揮好內(nèi)部資源價(jià)值的基礎(chǔ)上充分利用好外部資源。

3.5 規(guī)范信息化專業(yè)管理，提高整體管理水平

在信息化的建設(shè)中，信息化管理制度建設(shè)是保障，持續(xù)開展信息化專業(yè)制度健全及完善工作，用嚴(yán)格的制度去約束人的行為，杜絕隨意性。持續(xù)優(yōu)化系統(tǒng)功能、跟蹤需求落實(shí)情況，提升信息系統(tǒng)對公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的支撐水平。同時(shí)，深化兩化融合平臺應(yīng)用，有效加強(qiáng)體系管理。

（1）對于兩化融合體系涉及的程序文件及下屬記錄文件，進(jìn)行了全面修訂，以便有效指導(dǎo)體系各項(xiàng)工作的開展。做到兩化融合體系的管理有據(jù)可依，并不斷優(yōu)化管理制度，有效指導(dǎo)實(shí)際工作。

（2）在制度上，應(yīng)編制了《信息化項(xiàng)目管理辦法》、《項(xiàng)目周滾動計(jì)劃》、每周定期召開項(xiàng)目例會，匯報(bào)各個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展情況及需要解決的問題。在技術(shù)上，編制了《集成測試方案》、《系統(tǒng)安裝程序》、《系統(tǒng)應(yīng)急預(yù)案》等相關(guān)制度有效規(guī)范信息化專業(yè)管理。

（3）自主研發(fā)的運(yùn)維管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)的不僅在信息自動化部使用，也為全公司各單位開設(shè)申請、維護(hù)權(quán)限，實(shí)現(xiàn)了信息化專業(yè)的精細(xì)化、透明化、實(shí)時(shí)性及高效率的管理。

3.6 固化信息化專業(yè)流程，加強(qiáng)產(chǎn)線有效支撐

企業(yè)推進(jìn)兩化融合，需要引入新的管理思維和信息化手段，對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化和重構(gòu)，最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成、管理上的職能協(xié)同，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)壁壘，建立全新的基于業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)，從而更好地為用戶創(chuàng)造價(jià)值，最大程度滿足用戶需求，快速響應(yīng)市場動態(tài)變化，提高可持續(xù)發(fā)展的能力。

根據(jù)鋼鐵企業(yè)制定的工作思路，從專業(yè)管理職能出發(fā)對產(chǎn)線展開主動式服務(wù)。建立長效運(yùn)維管理及故障分析處理制度，每周召開專題會議，從系統(tǒng)故障、質(zhì)量數(shù)據(jù)缺失、庫存準(zhǔn)確性、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性等方面入手，對共性問題進(jìn)行歸納總結(jié)，找出問題根源、制定整改措施，從而改善產(chǎn)線系統(tǒng)支撐情況。

3.7 深化信息化系統(tǒng)應(yīng)用，加快企業(yè)轉(zhuǎn)型升級

以國家智能制造標(biāo)準(zhǔn)體系為指導(dǎo)，以全面實(shí)現(xiàn)主體產(chǎn)線工業(yè)3.0為目標(biāo)，將APS/ODS/QMS系統(tǒng)、煉鋼動態(tài)調(diào)度系統(tǒng)、基礎(chǔ)自動化系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等功能進(jìn)一步優(yōu)化完善。促使企業(yè)在生產(chǎn)層面、新產(chǎn)品研發(fā)層面、質(zhì)量數(shù)據(jù)控制方面、財(cái)務(wù)方面有新的突破，實(shí)現(xiàn)訂單跟蹤的透明化；新產(chǎn)品研發(fā)的智能化、質(zhì)量管理的全面化；財(cái)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)化為唐鋼實(shí)現(xiàn)智能制造打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，最終達(dá)到提高客戶服務(wù)水平，降低生產(chǎn)運(yùn)營成本的目的。

3.8 評測與改進(jìn)

企業(yè)兩化融合的評測與改進(jìn)機(jī)制設(shè)置的關(guān)鍵是明確兩化融合及其管理體系的評估與診斷、監(jiān)視與測量、內(nèi)部審核、考核、管理評審、改進(jìn)等有關(guān)績效分析與體系完善的制度建設(shè)要求，并提供方法以確保通過兩化融合所形成的新型能力與可持續(xù)競爭優(yōu)勢獲取的符合性、以及兩化融合管理體系的有效性和持續(xù)改進(jìn)。

通過兩化融合打造新型能力是一項(xiàng)全局性和體系性都非常強(qiáng)的工作，只有系統(tǒng)梳理和全面分析企業(yè)兩化融合現(xiàn)狀，并將擬打造的各項(xiàng)新型能力的要求準(zhǔn)確落實(shí)到所有相關(guān)的職能和層次，才能有效解決當(dāng)前存在的不足、在兩化融合過程中實(shí)現(xiàn)全局優(yōu)化、最終形成預(yù)期的新型能力。因此，企業(yè)應(yīng)明確兩化融合及其管理體系評估與診斷的制度安排，按照一定的周期系統(tǒng)開展兩化融合整體性評估，準(zhǔn)確把握本企業(yè)總體現(xiàn)狀及發(fā)展變化情況，并通過與行業(yè)以及全國企業(yè)兩化融合水平進(jìn)行對比分析，明確企業(yè)兩化融合在各職能和層次的工作重點(diǎn)、目標(biāo)以及實(shí)際成效，對失效的原因進(jìn)行診斷，并提出解決問題的方法和路徑，務(wù)實(shí)有效地推進(jìn)兩化融合。

4 結(jié)語

企業(yè)兩化融合工作的推進(jìn)需要科學(xué)、有效的管理體系作為保障。兩化融合管理體系，是一套兩化融合管理的通用方法，總結(jié)、歸納和提煉了企業(yè)在兩化融合過程中所形成的一些基本規(guī)律和普遍適用性經(jīng)驗(yàn)。任何企業(yè)都有一定管理基礎(chǔ)，也形成了自身適用的管理經(jīng)驗(yàn)。通過建立兩化融合管理體系，能夠更好地改進(jìn)信息化環(huán)境下企業(yè)決策管理的系統(tǒng)性和規(guī)范性。因此，企業(yè)在實(shí)施兩化融合管理體系過程中，并不是要全盤否定已有的管理方法，而是要結(jié)合自身的特點(diǎn)和需要，經(jīng)過周密的策劃，在原有行之有效的管理方法基礎(chǔ)上，按照標(biāo)準(zhǔn)要求補(bǔ)充完善自身存在不足的環(huán)節(jié)。