混合所有制企業(yè)公司治理問題淺析及相關(guān)對策研究

周麗盛

摘要：自《2014年國務(wù)院政府工作報告》提出“加快發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”以來。國企民企融合成為新一輪國資國企改革重頭戲?；旌纤兄聘母锏耐七M，為國有企業(yè)注入了新的改革動力，也為我國的經(jīng)濟發(fā)展注入了新的活力。但是混合所以制改革在激發(fā)經(jīng)濟活力的同時，也為企業(yè)帶來了一些公司治理制度的問題，特別是中小股東利益的保護、獨立董事與監(jiān)事會的履職、遵守治理規(guī)則的文化建立等問題較為突出。本文試圖從分析混合所以制公司在公司治理中存在的問題，并為解決相關(guān)公司治理問題提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：混合所有制企業(yè)公司治理對策研究

一、現(xiàn)代公司治理制度

公司治理即按照《公司法》等法律制度的規(guī)定，在公司章程的約束下，由公司股東會、董事會、監(jiān)事會、管理層組成的公司權(quán)利的配置及管理體系。根據(jù)現(xiàn)在公司治理制度的分類，現(xiàn)代公司治理主要分為：股東中心型、董事會中心型、經(jīng)理中心型三種基本類型。

股東中心型是以股東為核心的公司治理制度，股東委托董事及管理層具體執(zhí)行其決定，由于股份比例決定了股東的權(quán)利，因此容易導(dǎo)致大股東的權(quán)利過于集中，其他股東無法與其抗衡而利益受損，并且股東中心型容易導(dǎo)致公司決策程序流于形式。

董事會中心型是以董事會作為公司管理的權(quán)力中心，將公司的所有權(quán)與控制權(quán)分離的公司治理制度。董事會中心型治理下公司的決策并非僅僅考慮股東的利益，也將會更好地平衡其他的社會利益。董事會中心型的治理結(jié)構(gòu)更好地體現(xiàn)了制衡的思想，股東及經(jīng)理人的利益通過董事會的決定得到實現(xiàn)，公司章程也得到合理履行。

經(jīng)理中心型的公司治理結(jié)構(gòu)是職業(yè)經(jīng)理人體系作為公司治理主體，經(jīng)理層掌握公司的經(jīng)營管理權(quán)。經(jīng)理中心型的治理結(jié)構(gòu)容易使得公司權(quán)力過于集中，總經(jīng)理或者控股股東掌握公司的控制權(quán)，而使得公司董事會及股東的權(quán)利受損。

二、混合所有制企業(yè)公司治理

混合所有制改革是將公有制經(jīng)濟、集體所有制經(jīng)濟、私人所有制經(jīng)濟等多種所有制經(jīng)濟成分合理的組合到一起的一種混合型的所有制經(jīng)濟制度?；旌纤兄破髽I(yè)的特征是產(chǎn)權(quán)的多元化。按照股東的出資所占有的不同股份比例分擔(dān)利益和風(fēng)險的股份制公司。由于企業(yè)的財產(chǎn)權(quán)、所有權(quán)是按照股東的出資比例由全體股東共同持有的，因此混合所有制企業(yè)的公司治理方式必須能夠滿足企業(yè)多元化產(chǎn)權(quán)的要求。

混合所有制企業(yè)公司治理的目的在于保障并促進股東的利益，保護中小股東的合法權(quán)益，盡可能滿足不同類型股東的利益訴求。這就要求公司治理結(jié)構(gòu)要能夠保證每一個股東都能夠參與公司治理、同時要做到限制控股股東一家獨大，并保證能夠調(diào)動公司管理層的積極性為公司謀求利益。通過對三種公司治理制度的比較，董事會中心型的治理結(jié)構(gòu)顯然具有更好地制衡機制，能夠更好地實現(xiàn)股東董事會經(jīng)理層三者之間的互相制衡，防止一家獨大而使得公司的整體利益受到損害。

董事會中心型的治理框架下，股東、董事與經(jīng)理之間的關(guān)系不再是簡單的上下級關(guān)系，而是一種在法律與公司章程維護下的委托代理關(guān)系。董事會是公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司經(jīng)營決策與公司聘任及薪酬的審議及批準(zhǔn)機構(gòu)。經(jīng)理層負(fù)責(zé)公司的日常經(jīng)營活動。股東大會是公司的最高決策機構(gòu)。在這種分權(quán)管理的制度之下，不但所有者的所有權(quán)得到了應(yīng)有的保障，而且經(jīng)營者的自主經(jīng)營權(quán)得到了充分發(fā)揮。因此董事會中心型的治理結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了混合所有制企業(yè)所要求的產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)分明、政企分開、科學(xué)管理等現(xiàn)代公司治理特征。

三、混合所有制企業(yè)公司治理中出現(xiàn)的問題

由于混合所有制企業(yè)股東的特殊性質(zhì)，與西方公司治理制度尚未在我國發(fā)展成熟，因此，不可否認(rèn)的是混改企業(yè)的公司治理仍然存在著各類問題。

（一）公司治理制度流于形式

混合所有制企多搭建了健全的董事會中心型治理結(jié)構(gòu)，配置了獨立董事、監(jiān)事會等職位和機構(gòu)。但是在實際的公司治理過程中，由于董事會對于公司控制權(quán)決策權(quán)的獨攬，使得獨立董事與監(jiān)事會等機構(gòu)流于形式，獨立董事并不能有效行其在公司戰(zhàn)略規(guī)劃、人事聘任、薪酬激勵等方面的作用，也并未真正發(fā)揮其制衡董事會權(quán)利，監(jiān)督管理層履職，保護中小投資者利益的作用。

（二）股東地位的不平等

混合所有制企業(yè)要求股東以其所持有的股份來行使權(quán)力，通過股東之間相互制衡相互妥協(xié)而達到全體股東的利益最大化。但是控股股東與中小股東之間的地位往往是不平等的，控股股東侵占中小股東權(quán)益的問題屢見不鮮。特別是在混合所有制企業(yè)中，股東又存在著國有股東與民營股東的身份差異。國有股東帶有的行政色彩使其與民營股東的利益訴求、決策程序可能具有很大差異?？毓晒蓶|往往通過操控董事會及管理層來把握公司實際經(jīng)營權(quán)利，將其他股東及董事會架空，從而使得公司落入控股股東的把控之中，使得公司其他股東的權(quán)利受到損害。

（三）董事會與經(jīng)理層權(quán)責(zé)重合

混合所有制企業(yè)目前仍然存在著董事會與經(jīng)理層權(quán)責(zé)重合的問題。我國的企業(yè)在經(jīng)營過程中往往習(xí)慣于單一所有制的治理結(jié)構(gòu)，在這種治理結(jié)構(gòu)下實際控制人直接干涉企業(yè)決策與企業(yè)管理，企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)都在實際控制人手中，在這樣的公司治理思想下，股東更傾向于將公司的董事會與經(jīng)理層把握在自己手中。這就使得公司的董事長與總經(jīng)理兩個職位被一人兼任或者集中于控股股東的手中。由此所產(chǎn)生的公司董事會與經(jīng)理層權(quán)責(zé)重合的問題就會使得公司的控制權(quán)缺乏束縛，不但降低了董事會對于經(jīng)理層的監(jiān)督作用，同樣也削弱了董事會自身的公正性與客觀性。董事會與經(jīng)理層的權(quán)責(zé)重合已經(jīng)成為公司治理的一個重要問題。

（四）現(xiàn)代公司治理文化未形成

在目前混合所有制企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)中，治理機構(gòu)的設(shè)置已經(jīng)基本健全，但是現(xiàn)代公司治理的文化卻未真正形成?，F(xiàn)代公司治理制度主要體現(xiàn)的是制衡與合作的思想，但是在目前的公司治理過程中，仍然充斥著直接管控、獨自管理、不受監(jiān)督等“家長式”思想。股東與董事會經(jīng)理層之間也往往無法形成制衡作用，股東無法將所有權(quán)與控制權(quán)分開，往往將公司治理結(jié)構(gòu)看做上下級的關(guān)系，對公司經(jīng)營橫加干預(yù)，而導(dǎo)致股東與管理層無法形成良好的委托代理關(guān)系。

四、混合所有制企業(yè)公司治理建議

（一）優(yōu)化董事會制度，完善董事會結(jié)構(gòu)

混合所有制企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確董事會的權(quán)責(zé)，保證董事會的權(quán)威。在混合所有制企業(yè)中，由于不是每一個股東都有條件參與到公司的經(jīng)營中，因此董事會就成為了股東控制公司的重要機構(gòu)，董事長作為公司的法人代表，直接向股東負(fù)責(zé)。董事會應(yīng)當(dāng)注重兼顧國資股東、民營股東、管理層與專業(yè)人士共同組成董事會，落實獨立董事的權(quán)力，遵循一人一票的原則。也要落實公司法與公司章程中對于董事會權(quán)利的規(guī)定，使得董事會真正能夠獲得聘任、薪酬、考核等權(quán)利，對董事會的決策機制與議事程序嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)制度。

獨立董事與各類專業(yè)委員會也是董事會的重要構(gòu)成，獨立董事對于公司經(jīng)營戰(zhàn)略、薪酬體系、招聘經(jīng)理人等都具有積極的作用，獨立董事應(yīng)當(dāng)為全體股東的利益考慮而不應(yīng)當(dāng)是部分股東的代理人，獨立董事制度的完善能夠有效制衡大股東對于董事會的控制，對于保護中小股東的權(quán)益方面有著積極地意義。

專業(yè)委員會對董事會的決策能夠起到有效的咨詢作用，專業(yè)委員會的成員多具有專業(yè)知識或是相關(guān)領(lǐng)域的專家，這對于董事會解讀市場信息，準(zhǔn)確理解公司經(jīng)營狀況能夠起到很好的輔助作用。專業(yè)委員會的設(shè)立能夠有效提高混合所有制企業(yè)決策的專業(yè)性與科學(xué)性。有些公司設(shè)立的戰(zhàn)略與發(fā)展委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會、審計委員會等專門委員會在公司治理中取得了較好的實踐效果。

（二）優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，保護中小股東權(quán)益

優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)是混合所有制企業(yè)平衡各方股東利益的重要途徑，在適合相對控股或者參股方式參與的混合所有制企業(yè)中不再強制要求國有資本的絕對控股地位，允許公司建立多元化的股東治理環(huán)境。促進中小股東能夠參與到公司治理之中。

其次要鼓勵各類股東發(fā)揮自身的體制優(yōu)勢，實現(xiàn)不同股東之間的聯(lián)合，使得國有股東的行政優(yōu)勢與非國有股東的效率優(yōu)勢互相結(jié)合，同時通過適當(dāng)擴大第二股東的持股份額，促進非國有股東積極參與到公司決策中，從而使得非國有股東能夠有能力聯(lián)合起來制衡國有股東。使得公司治理結(jié)構(gòu)不但能夠平衡不同各類股東的需求，而且能夠發(fā)揮各類股東的決策優(yōu)勢，在公司各項重大事項中充分考慮到各方的訴求，這對于控股股東的行為約束與中小股東的利益保護是具有積極的意義的。

（三）加強企業(yè)治理的有效性，避免管理層過度交叉

董事會在公司治理中的職能是代表股東管理公司資產(chǎn)，對公司日常工作中的重大決策進行審議，對經(jīng)理層的工作進行考核與評價。經(jīng)理層在公司治理中的職能是執(zhí)行公司的經(jīng)營決策，保障公司日常經(jīng)營的順利進行，并向董事會反映公司的真實經(jīng)營狀況。

職業(yè)經(jīng)理人制度是防止管理層過度交叉的重要手段，通過職業(yè)經(jīng)理人制度，董事會負(fù)責(zé)聘任職業(yè)管理人管理公司，而市場化的職業(yè)經(jīng)理人選聘能夠保證公司的高管不全部來自某一個控股股東。從而防止管理層過度交叉而帶來的控股股東操縱公司決策的問題。

但是職業(yè)經(jīng)理人制度引入的前提是要建立有效的考核機制。在委托代理理論關(guān)于管理層激勵的闡述中，職業(yè)經(jīng)理人與公司股東是委托代理關(guān)系。在委托代理關(guān)系的闡述中，如果股東不能掌握企業(yè)真實的經(jīng)營情況，那么職業(yè)經(jīng)理人為了自身的利益就可能做出與公司長期利益背道而馳的行為。所以建立合理的激勵機制，通過股權(quán)激勵、期權(quán)激勵、分紅激勵等激勵手段，使得經(jīng)理層的考核目標(biāo)與公司的長期利益捆綁，就能保證經(jīng)理層勤勉盡責(zé)服務(wù)公司，從而更好地解決混合所有制企業(yè)中存在的內(nèi)部人控制風(fēng)險的問題。

（四）加強混改企業(yè)文化制度建設(shè)，培養(yǎng)現(xiàn)代公司治理理念

混合所有制企業(yè)要想解決公司治理中存在的治理制度不規(guī)范、權(quán)利運行體系不健全、監(jiān)督手段確實等問題，應(yīng)當(dāng)從思想上培養(yǎng)現(xiàn)代公司治理的理念。國有資本應(yīng)當(dāng)樹立對中小股東合法權(quán)益保護的意識，不以行政手段干涉公司經(jīng)營。民營股東也應(yīng)該摒棄家族式管理的思想，真正依靠現(xiàn)代法人治理的制衡制度來間接管理公司。各出資人應(yīng)當(dāng)通過公司章程來提名公司董事組成公司的董事會，共同管理公司。

混合所有制企業(yè)中，國有企業(yè)派駐的管理人員存在偏向于追求政績與滿足政府指標(biāo)的傾向，而民營股東派駐的管理人員則更加偏向于經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，這是與雙方的個人利益密切相關(guān)的?；旌纤兄破髽I(yè)要建立協(xié)調(diào)機制與合作文化，探索出適合混合所有制企業(yè)本身特點的企業(yè)文化。

黨組織建設(shè)也是混合所有制企業(yè)文化建設(shè)的重點，根據(jù)《公司法》的要求，混合所有制企業(yè)也要按照相關(guān)要求建立黨組織。黨組織是在混合所有制企業(yè)中具有中國特色的治理機構(gòu)。要把黨組織的先鋒帶頭作用發(fā)揮起來，黨組織的成員在董事會、經(jīng)理層中任職的，要發(fā)揮黨員的示范作用。黨組織建設(shè)是混合所有制企業(yè)文化建設(shè)的重點，也是保證混合所有制企業(yè)健康發(fā)展的重要支撐。

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（作者單位：云南省配售電有限公司）