慣例視角下CEO雙元領(lǐng)導(dǎo)對高管團隊創(chuàng)造力的影響*

郭亮亮， 葛玉輝

(上海理工大學(xué) 管理學(xué)院， 上海 200093)

在國家大力倡導(dǎo)和推動“一帶一路”和“混合所有制改革”的背景下，企業(yè)需要更加具有創(chuàng)造力，不斷提升自身競爭力，以應(yīng)對市場變化，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。高管團隊(top management team，TMT)作為企業(yè)獨特和關(guān)鍵的戰(zhàn)略資源，在戰(zhàn)略決策過程中所具備的內(nèi)在創(chuàng)造性對企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要[1]。學(xué)者們普遍認(rèn)同，在影響創(chuàng)造力的眾多因素之中領(lǐng)導(dǎo)力是影響組織層次創(chuàng)造力的關(guān)鍵情景變量[2]。為了應(yīng)對企業(yè)混沌狀態(tài)，更加有效地感知、處理組織矛盾沖突并靈活調(diào)整資源[3]，學(xué)術(shù)界開始聚焦于雙元領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對企業(yè)創(chuàng)新績效[4-5]、團隊創(chuàng)造力[6-7]、員工創(chuàng)新行為[8-9]等遠(yuǎn)端結(jié)果的影響，證實其存在的科學(xué)性和有效性。然而，現(xiàn)存研究割裂了CEO與高管團隊的聯(lián)系，極少考慮到CEO領(lǐng)導(dǎo)行為的獨特性以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的復(fù)雜性對高管團隊內(nèi)在創(chuàng)造力產(chǎn)生的影響。事實上，高管團隊既是企業(yè)重要的核心團體，又是企業(yè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策資源。由于其本身獨一無二的地位和復(fù)雜性，CEO領(lǐng)導(dǎo)行為對TMT的影響不可忽視；同時，一個CEO有可能同時具備好幾種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。Charles和Suzy認(rèn)為，CEO的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不應(yīng)只是個人風(fēng)格的表現(xiàn)，而應(yīng)與組織具體所處的環(huán)境相適應(yīng)。Zacher和Rosing(2015)[10]也認(rèn)為，如果將不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格割裂開來，只單獨研究某一種具體領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格產(chǎn)生的結(jié)果變量，易造成理論研究與管理實踐的脫節(jié)。

鑒于大多數(shù)學(xué)者仍未注意到CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格復(fù)雜性及其對創(chuàng)新近端行為——高管團隊創(chuàng)造力的影響路徑，本文擬從慣例視角和創(chuàng)造力組成理論出發(fā)，探索CEO雙元領(lǐng)導(dǎo)作用于高管團隊創(chuàng)造力的具體通道和機制。研究主要集中在以下兩個方面：

(1) 依據(jù)Bass和Schreuders的慣例視角，整合變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)，通過兩者互補協(xié)同效應(yīng)探討CEO雙元領(lǐng)導(dǎo)的影響效應(yīng)機制。

(2) 將團隊自反和團隊學(xué)習(xí)同時納入考慮，建立并行和復(fù)合鏈?zhǔn)诫p重中介模型，從領(lǐng)導(dǎo)行為和團隊心理探討團隊學(xué)習(xí)和團隊自反在CEO雙元領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中對高管團隊創(chuàng)造力的中介作用，深化對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格作用路徑的認(rèn)識。

一、理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

1. CEO雙元領(lǐng)導(dǎo)

在公司治理結(jié)構(gòu)中，CEO作為代表董事會的首席執(zhí)行官，對企業(yè)的決策績效起關(guān)鍵作用。在高管團隊的概念描述中，CEO是TMT中的核心成員，扮演著領(lǐng)袖角色。不管是在何種理論結(jié)構(gòu)下，CEO的領(lǐng)導(dǎo)行為都在企業(yè)的決策經(jīng)營過程中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用?；贑EO人口統(tǒng)計特征和背景因素在研究過程中的局限性逐漸突顯，為了進一步探索CEO領(lǐng)導(dǎo)行為方式背后隱含的認(rèn)知模式對企業(yè)各方面的影響，有必要跳出研究“桎梏”，轉(zhuǎn)而從代表領(lǐng)導(dǎo)行為模式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面探索CEO領(lǐng)導(dǎo)行為。

所謂的“雙元”意指組織處理矛盾與沖突的能力。為了應(yīng)對環(huán)境的復(fù)雜多變性及企業(yè)競爭的加劇，領(lǐng)導(dǎo)的雙元性研究成為探索管理悖論的新范式[11]，即跳出二選一的固化邏輯思維，以悖論思維合理地看待兩種差異互補的領(lǐng)導(dǎo)行為形成的新型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格[12]。然而，不同學(xué)者對雙元領(lǐng)導(dǎo)的概念界定不同，可分別從能力、行為等視角進行界定。Smith和Tushman(2005)[13]將雙元領(lǐng)導(dǎo)定義為采用“既/又”的矛盾思維培養(yǎng)管理者處理沖突的能力；Schreuders和Legesse(2012)[14]將其描述為一種隨著環(huán)境的變化而選擇并平衡相斥領(lǐng)導(dǎo)行為的能力；Tung(2016)[9]則將其定義為一組對立的領(lǐng)導(dǎo)行為，既要明確界定領(lǐng)導(dǎo)角色及領(lǐng)導(dǎo)過程，又要協(xié)調(diào)員工個性與組織規(guī)范的不一致。總的來看，雙元領(lǐng)導(dǎo)理論的核心在于如何將彼此矛盾的領(lǐng)導(dǎo)形式通過巧妙而又最適合組織的方法實現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合，以及相反領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的靈活轉(zhuǎn)變。目前學(xué)術(shù)界雖然對于雙元領(lǐng)導(dǎo)的二維結(jié)構(gòu)已經(jīng)認(rèn)同，但在研究對象和研究視角上仍然存在差異。

2. CEO的雙元領(lǐng)導(dǎo)與高管團隊創(chuàng)造力

Bass(1990)[15]認(rèn)為，變革型領(lǐng)導(dǎo)者擅長利用自身魅力來向下屬闡明和構(gòu)建一個共同美好愿景，鼓勵下屬進行自我挑戰(zhàn)，并采用新方法解決工作中的問題，注重對下屬創(chuàng)新想法和行為的啟發(fā)，成為他們的模范。交易型領(lǐng)導(dǎo)則注重制度和慣例的建立和維護，通過清晰分明的分工和職責(zé)界限維持組織穩(wěn)定高效運作，除此之外，還能夠通過團體規(guī)范和權(quán)變獎勵保證工作有序不紊地進行，激發(fā)員工自主創(chuàng)新行為。而雙元領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)勢在于將兩種相悖又能差異互補的領(lǐng)導(dǎo)行為組合成為一種新型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并產(chǎn)生疊加效應(yīng)，即在兩者各自發(fā)揮優(yōu)勢的前提下，實現(xiàn)兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的協(xié)調(diào)，抵消彼此的負(fù)面作用[16]。關(guān)于變革型領(lǐng)導(dǎo)對團隊創(chuàng)造力[17-18]以及對高管團隊創(chuàng)造力[19]的正向影響，已獲得許多實證研究的證明。關(guān)于交易型領(lǐng)導(dǎo)對創(chuàng)造力影響的研究較為缺乏，已有研究結(jié)果尚未取得一致。根據(jù)資源邊際效應(yīng)遞減理論，由于任務(wù)成本、時間進度等條件約束，變革型領(lǐng)導(dǎo)對下屬學(xué)習(xí)積極推動的效果會持續(xù)減小且創(chuàng)新有效性不能得到保證，因此實施時需要結(jié)合交易型領(lǐng)導(dǎo)；也有學(xué)者表示，交易型領(lǐng)導(dǎo)所產(chǎn)生的創(chuàng)造力更具實用性[7]，根據(jù)協(xié)同效應(yīng)，兩者協(xié)同可以達到發(fā)揮彼此優(yōu)勢、抵消劣勢的作用。一方面，通過變革行為提升團隊創(chuàng)新活力，解放思想，削弱交易行為對團隊成員主動性的壓制；另一方面，通過交易行為維持組織平穩(wěn)和高效運作，以避免變革導(dǎo)致的團隊動蕩等負(fù)面影響，通過兩者的協(xié)同作用提高團隊創(chuàng)造力。根據(jù)Amabile(1996)[20]的創(chuàng)造力組成理論，領(lǐng)導(dǎo)支持是團隊創(chuàng)造力依賴培養(yǎng)的重要組織環(huán)境因素之一，這種支持作用體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)促進上下級開放交流、支持團隊成員開放性的觀點和創(chuàng)意，以及領(lǐng)導(dǎo)對創(chuàng)造性任務(wù)的一致承諾上。因此，CEO雙元領(lǐng)導(dǎo)可以通過鼓勵高管團隊成員積極參與創(chuàng)造性活動，提高團隊成員發(fā)現(xiàn)問題、搜索信息、編碼篩選、解決問題的能力，更新其創(chuàng)新認(rèn)知模式，最終提升團隊整體創(chuàng)造力。綜合以上理論，本文提出研究假設(shè)：

H1CEO雙元領(lǐng)導(dǎo)對高管團隊創(chuàng)造力存在顯著正向影響。

3. 團隊學(xué)習(xí)的中介作用

現(xiàn)有研究表明，領(lǐng)導(dǎo)行為方式和風(fēng)格是促進團隊學(xué)習(xí)的重要驅(qū)動因素[21]。Bucic等(2010)[22]發(fā)現(xiàn)，團隊領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會影響團隊成員的學(xué)習(xí)態(tài)度和學(xué)習(xí)行為，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對團隊學(xué)習(xí)的影響可以通過社會學(xué)習(xí)理論來解釋。根據(jù)社會學(xué)習(xí)理論，團隊領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)習(xí)行為能夠增強團隊成員的認(rèn)同，并激發(fā)成員對領(lǐng)導(dǎo)行為進行模仿，實現(xiàn)間接經(jīng)驗學(xué)習(xí)，強化領(lǐng)導(dǎo)表率作用，使團隊學(xué)習(xí)成為團隊的基本準(zhǔn)則[23]，提高團隊成員的學(xué)習(xí)能力。已有的領(lǐng)導(dǎo)角色和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者的導(dǎo)師角色能夠幫助下屬改造心智模式，并為成員提供必要的資源和機會等[24-25]；領(lǐng)導(dǎo)可以通過學(xué)習(xí)氛圍的營造激發(fā)下屬嘗試和探索不同視角的解決方案，提供引導(dǎo)、協(xié)調(diào)、支持作用[26]。此外，團隊學(xué)習(xí)在促進團隊創(chuàng)造力提升的環(huán)節(jié)中扮演重要角色。眾所周知，高管團隊作為企業(yè)的特殊戰(zhàn)略資源，更加強調(diào)對內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的敏感性和學(xué)習(xí)，從而為戰(zhàn)略決策提供全面、準(zhǔn)確的信息支持。因此，高管團隊知識體系的整合和認(rèn)知模式的更新對創(chuàng)造力的提升具有重要的現(xiàn)實意義。由于團隊創(chuàng)造力絕大部分是由團隊成員個體的知識技能等組成的集體資源決定的，團隊成員不斷獲取知識，改善行為，優(yōu)化工作流程，提高學(xué)習(xí)能力和識別、篩選等處理信息的能力，從而促使團隊產(chǎn)生一種由內(nèi)而外的創(chuàng)新驅(qū)動力，并獲得可持續(xù)生存的能力。通過團隊成員搜索信息、激烈討論，共同解決問題，促進團隊層面信息的交換和整合，不斷改善團隊工作流程，有利于團隊打破常規(guī)，產(chǎn)生新穎實用的想法。綜合以上理論，本文提出研究假設(shè)：

H2團隊學(xué)習(xí)在CEO雙元領(lǐng)導(dǎo)與高管團隊創(chuàng)造力之間起到中介作用。

4. 團隊自反的中介作用

隨著科技進步，信息量爆炸式增長，企業(yè)高管團隊面對復(fù)雜多變的內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境，能否及時對自身進行反思，被認(rèn)為是影響工作團隊效率的關(guān)鍵因素。目前，已有許多學(xué)者證明團隊自反對員工績效、企業(yè)戰(zhàn)略決策的積極作用[27-28]。團隊自反性又稱為團隊自反，是基于環(huán)境復(fù)雜程度不斷增加被提出和研究的，West(1996)[29]將其定義為團隊對工作方式、團隊目標(biāo)、戰(zhàn)略等進行反思并落實到行動，同時對相應(yīng)的行為進行調(diào)整。Tjosvold等(2004)[30]指出，團隊自反性是可以人為引導(dǎo)以應(yīng)對復(fù)雜多變的環(huán)境帶來的不確定性，幫助團隊吸取經(jīng)驗教訓(xùn)、選擇最優(yōu)策略。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是影響團隊自反性的重要因素，許多學(xué)者試圖通過關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的角色行為探索團隊自反性前后的轉(zhuǎn)變程度，即如何通過領(lǐng)導(dǎo)力激勵團隊成員更具反思能力。Hoegl和Parboteeah(2006)[31]認(rèn)為，變革型領(lǐng)導(dǎo)可以在團隊成員之間傳達美好的未來愿景，激發(fā)團隊成員信心，激勵其重新思考自己的想法、目標(biāo)和工作方法，使團隊成員價值觀一致，從而達到影響團隊自反性的目的。雖然并無具體文獻證明交易型領(lǐng)導(dǎo)對團隊自反性起到作用，但是Gebert等(2010)[6]認(rèn)為，在團隊處于混亂和動蕩等不穩(wěn)定的環(huán)境之中時，由于交易型領(lǐng)導(dǎo)對職責(zé)任務(wù)進行了明確規(guī)定，故尤為有效。此外，Schippers(2013)[32]認(rèn)為，反思和修復(fù)是團隊自反作用于團隊創(chuàng)造力的兩個關(guān)鍵元素，包含對當(dāng)前現(xiàn)狀的審視、反思和對未來計劃的準(zhǔn)備。通過問題審視，團隊成員能夠彼此交流關(guān)于工作方法、流程的想法和意見，從而產(chǎn)生更多實用和新穎的想法，有效保證團隊輸出質(zhì)量，提高團隊創(chuàng)造力[33]。綜合以上理論，本文提出研究假設(shè)：

H3團隊自反在CEO雙元領(lǐng)導(dǎo)與高管團隊創(chuàng)造力之間起到中介作用。

5. 團隊自反和團隊學(xué)習(xí)的連續(xù)中介作用

H4團隊自反性和團隊學(xué)習(xí)在雙元領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)造力之間起到連續(xù)中介作用。

二、研究方法

1. 樣本描述

以上海、浙江、安徽、廣東等50家高新技術(shù)企業(yè)為調(diào)查對象，采用實地發(fā)放、委托發(fā)放和網(wǎng)上填寫等多種方式完成問卷收集。調(diào)研向團隊領(lǐng)導(dǎo)發(fā)放調(diào)查問卷50份，向團隊成員發(fā)放調(diào)查問卷300份。剔除無效問卷，回收有效領(lǐng)導(dǎo)問卷41份，有效團隊成員問卷252份，有效問卷回收率分別為82%和84%。最終CEO樣本描述性統(tǒng)計結(jié)果：男性占93.22%，女性占6.78%；年齡主要分布在30～50歲，其中26～35歲占17.1%，36～45歲占53.6%，46～55歲占29.3%；教育水平集中在本科，占比為75%，碩士及以上占19.5%，本科以下占5.5%；領(lǐng)導(dǎo)任期5年以下占59.6%，5～10年占35.7%，10年以上占4.7%；團隊規(guī)模為5～12人。

2. 測量工具

選取國內(nèi)外經(jīng)過檢驗的成熟量表，除控制變量以外，其他量表均采用Likert 5點量表進行計分。對雙元領(lǐng)導(dǎo)的測量借助雙元性研究范式，采取變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)兩種相悖的領(lǐng)導(dǎo)方式的乘積來完成測量。其中，變革型領(lǐng)導(dǎo)的測量借鑒陳永霞等[39]的研究，共7個題項，分為理想化影響力和感召力兩個維度。交易型領(lǐng)導(dǎo)借鑒Bass等的研究，共5個題項，分為權(quán)變獎勵和積極例外管理兩個維度。這一方法不同于以往的代表調(diào)節(jié)效應(yīng)的交互項處理方法，乘積項更能反映兩者共同存在的客觀現(xiàn)象。團隊自反采用Schippers等[32]編制的問卷，共4個題項。團隊學(xué)習(xí)變量的測量采用Edmondson[37]開發(fā)的量表，共7個題項。團隊創(chuàng)造力量表借鑒了Neil和Michael[40]的研究，選取6個題項。根據(jù)以往研究，將性別、年齡、受教育程度、團隊規(guī)模、工作年限設(shè)為控制變量。

三、數(shù)據(jù)檢驗與結(jié)果分析

1. 信度和效度檢驗

采用Cronbach’s α值來檢驗量表信度和效度，結(jié)果如表1所示。由表1可知，變革型領(lǐng)導(dǎo)、交易型領(lǐng)導(dǎo)、團隊學(xué)習(xí)、團隊自反和團隊創(chuàng)造力的信度系數(shù)均大于0.760，表明各量表的內(nèi)部一致性較高；各變量量表的KMO值分別為0.881、0.720、0.863、0.833、0.869，均大于0.700，表明其適合進行因子分析。

表1 量表的信度和效度檢驗結(jié)果

本文從內(nèi)容效度、收斂效度評價量表效度。由于CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、團隊學(xué)習(xí)、團隊自反和團隊創(chuàng)造力量表均借鑒國內(nèi)外成熟的測量量表，參考專家意見和調(diào)查對象反饋對研究對象進行了適度修訂，所以變量內(nèi)容效度較好；收斂效度通過驗證性因子分析(CFA)得到各因子標(biāo)準(zhǔn)化系數(shù)，各因子載荷值均大于0.700，χ2/df值為1.62，GFI值為0.936，IFI值為0.941，CFI值為0.917，TLI值為0.953，均大于0.900；RMSEA值為0.061，小于0.080，表明模型擬合度良好，量表具有較好的效度。

2. 相關(guān)分析

表2列出了各變量的描述性統(tǒng)計值與Pearson相關(guān)性系數(shù)，結(jié)果顯示：(1)變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)造力顯著正相關(guān)；(2)變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)與團隊學(xué)習(xí)顯著正相關(guān)；(3)變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)與團隊自反顯著正相關(guān)；(4)團隊學(xué)習(xí)與團隊創(chuàng)造力顯著正相關(guān)；(5)團隊自反與團隊創(chuàng)造力顯著正相關(guān)。

表2 均值、標(biāo)準(zhǔn)差和Pearson相關(guān)性系數(shù)

注：**為P<0.01。

3. 團隊層面數(shù)據(jù)的聚合檢驗

將高管個體層面的數(shù)據(jù)聚合到團隊層面，各變量具體的檢驗結(jié)果如表3所示。由表3可知，變革型領(lǐng)導(dǎo)、交易型領(lǐng)導(dǎo)、團隊學(xué)習(xí)、團隊自反和團隊創(chuàng)造力的內(nèi)部一致性指數(shù)Rwg分別為0.831、0.765、0.816、0.849、0.795，均大于0.700，表明組內(nèi)一致性良好；組內(nèi)相關(guān)ICC(1)均大于0.100，ICC(2)均大于0.700，組間差異系數(shù)ICC(1)和ICC(2)均達到聚合要求。

4. 共同方法偏差分析

考慮到本文是通過調(diào)查人員自我報告的形式獲得研究數(shù)據(jù)的，為避免同源方差問題，采用Harman單因素法檢驗共同方法偏差對研究結(jié)果的影響。經(jīng)過因子分析得到的第一個主成分解釋率為23.652%，低于臨界值40%，即共同方法偏差影響研究結(jié)果的可能性較小，可以進一步進行統(tǒng)計分析。

5. 數(shù)據(jù)檢驗

(1) 雙元領(lǐng)導(dǎo)對團隊創(chuàng)造力的主效應(yīng)檢驗。采用結(jié)構(gòu)方程檢驗假設(shè)H1和雙元領(lǐng)導(dǎo)對團隊創(chuàng)造力的主效應(yīng)，雙元領(lǐng)導(dǎo)到團隊創(chuàng)造力的標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)顯著大于零，雙元領(lǐng)導(dǎo)解釋了團隊創(chuàng)造力的顯著變異量。主效應(yīng)的結(jié)構(gòu)方程模型擬合指數(shù)分別為χ2/df=1.97、CFI=0.946、TFI=0.939，均大于0.900，RMSEA=0.063、SRMR=0.055，均小于0.080，各擬合指數(shù)均達到要求，表明整個模型擬合度良好。主效應(yīng)檢驗結(jié)果表明假設(shè)H1成立。

(2) 團隊學(xué)習(xí)和團隊自反雙重中介的結(jié)構(gòu)方程分析。首先，檢驗雙元領(lǐng)導(dǎo)是否對團隊學(xué)習(xí)和團隊自反有顯著的直接影響，以雙元領(lǐng)導(dǎo)為自變量、團隊學(xué)習(xí)和團隊自反為因變量，構(gòu)建結(jié)構(gòu)方程模型。結(jié)果顯示，雙元領(lǐng)導(dǎo)對團隊學(xué)習(xí)和團隊自反均有顯著的正向影響，結(jié)構(gòu)方程模型的擬合指數(shù)分別為χ2/df=2.13、CFI=0.908、TFI=0.927，均大于0.900，RMSEA=0.069、SRMR=0.060，均小于0.080，各擬合指數(shù)均達到標(biāo)準(zhǔn)要求，表明整個模型擬合度良好。

其次，通過構(gòu)建結(jié)構(gòu)方程模型，檢驗團隊學(xué)習(xí)和團隊自反的個別和連續(xù)中介作用。結(jié)果顯示，假設(shè)H2、H3、H4成立。此外，整個模型的擬合指數(shù)均符合標(biāo)準(zhǔn)，χ2/df=2.01、CFI=0.905、TFI=0.900，達到0.900的理想水平，RMSEA=0.063、SRMR=0.051，均小于0.080，可見中介模型與觀測的數(shù)據(jù)擬合度較好。

(3) 團隊學(xué)習(xí)和團隊自反的雙重中介分析。鑒于傳統(tǒng)的三步法，中介效應(yīng)檢驗方法在實現(xiàn)多重中介效應(yīng)檢驗過程中存在缺陷，并且多元同步的復(fù)合鏈?zhǔn)街薪閲?yán)重違背正態(tài)分布假設(shè)。因此，本文采用偏差校對非參數(shù)百分位Bootstrap法檢驗團隊學(xué)習(xí)和團隊自反的雙重中介效應(yīng)，檢驗結(jié)果如表4所示。其中，總間接效應(yīng)是間接效應(yīng)M1、M2、M3的總和。M1是雙元領(lǐng)導(dǎo)→團隊學(xué)習(xí)→團隊創(chuàng)造力；M2是雙元領(lǐng)導(dǎo)→團隊自反→團隊創(chuàng)造力；M3是雙元領(lǐng)導(dǎo)→團隊自反→團隊學(xué)習(xí)→團隊創(chuàng)造力。C1是間接效應(yīng)M1與M2的差異比較；C2是間接效應(yīng)M1與M3的差異比較；C3是間接效應(yīng)M2與M3的差異比較。

表4 中介模型的分析與比較

由表4可知，總間接效應(yīng)的Bootstrap 95%置信區(qū)間不含0值，表明團隊自反和團隊學(xué)習(xí)在雙元領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)造力之間存在顯著的中介效應(yīng)。雙重中介效應(yīng)檢驗包含三個方面：一是團隊學(xué)習(xí)和團隊自反的個別中介效應(yīng)，由間接效應(yīng)M1和M2分別體現(xiàn)。雙元領(lǐng)導(dǎo)通過團隊學(xué)習(xí)作用于團隊創(chuàng)造力的間接效應(yīng)M1為0.147，間接效應(yīng)的Bootstrap 95%置信區(qū)間不含0值，表明團隊學(xué)習(xí)在雙元領(lǐng)導(dǎo)與高管團隊創(chuàng)造力之間起到中介作用，假設(shè)H2成立。雙元領(lǐng)導(dǎo)通過團隊自反作用于團隊創(chuàng)造力的間接效應(yīng)M2為0.102，間接效應(yīng)的Bootstrap 95%置信區(qū)間不含0值，表明團隊自反在雙元領(lǐng)導(dǎo)與高管團隊創(chuàng)造力之間起到中介作用，假設(shè)H3成立。二是團隊學(xué)習(xí)和團隊自反的連續(xù)中介效應(yīng)，雙元領(lǐng)導(dǎo)通過團隊學(xué)習(xí)和團隊自反作用于團隊創(chuàng)造力的間接效應(yīng)M3為0.033，間接效應(yīng)的Bootstrap 95%置信區(qū)間不含0值，表明團隊學(xué)習(xí)和團隊自反在雙元領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)造力之間起到中介作用，假設(shè)H4成立。三是對比中介效應(yīng)。間接效應(yīng)M1與M2的差異不顯著，Bootstrap 95%置信區(qū)間含0值，表明團隊學(xué)習(xí)和團隊自反的中介效應(yīng)相當(dāng)。間接效應(yīng)M1與M3的差異C2顯著，Bootstrap 95%置信區(qū)間不含0值，表明團隊學(xué)習(xí)和團隊自反的連續(xù)中介效應(yīng)弱于團隊學(xué)習(xí)的個別中介效應(yīng)。間接效應(yīng)M2與M3的差異不顯著，Bootstrap 95%置信區(qū)間含0值，表明團隊自反和團隊學(xué)習(xí)的連續(xù)中介效應(yīng)顯著且與團隊自反的個別中介效應(yīng)無差異。

四、結(jié)論與展望

1. 結(jié) 論

本文進一步探索了CEO雙元領(lǐng)導(dǎo)對高管團隊創(chuàng)造力的影響和作用機制，在慣例視角下，聚集高管團隊創(chuàng)造力的驅(qū)動因素和形成機制，同時引入團隊學(xué)習(xí)和團隊自反，檢驗兩者構(gòu)成的雙重中介作用。研究結(jié)果表明：

(1) CEO雙元領(lǐng)導(dǎo)通過團隊學(xué)習(xí)和團隊自反行為有效作用于高管團隊創(chuàng)造力，在加入中介變量后CEO雙元領(lǐng)導(dǎo)對高管團隊創(chuàng)造力的影響不顯著，團隊學(xué)習(xí)和團隊反思的中介作用占主導(dǎo)地位。

(2) CEO雙元領(lǐng)導(dǎo)對高管團隊創(chuàng)造力的作用機制通過團隊學(xué)習(xí)和團隊自反同步和連續(xù)的復(fù)合多重中介效應(yīng)發(fā)揮作用。

(3) 團隊學(xué)習(xí)和團隊自反在CEO雙元領(lǐng)導(dǎo)和高管團隊創(chuàng)造力之間的個別中介作用沒有顯著差異。團隊學(xué)習(xí)的個別中介效應(yīng)顯著大于兩者結(jié)合產(chǎn)生的連續(xù)中介效應(yīng)。

本文得出的相關(guān)結(jié)論對高管團隊創(chuàng)造力的管理和提升與CEO悖論思維的培養(yǎng)具有重要的實踐意義。從實證研究結(jié)果分析來看，本文發(fā)現(xiàn)CEO雙元領(lǐng)導(dǎo)不僅能夠幫助團隊成員進行有效反思、促進團隊學(xué)習(xí)行為，同時也能由反思行為引發(fā)團隊學(xué)習(xí)，通過鼓勵成員對現(xiàn)狀和工作方法、流程的總結(jié)，實現(xiàn)組織內(nèi)部創(chuàng)新，產(chǎn)生新穎實用的想法。因此，CEO作為高管團隊的領(lǐng)袖，可以通過對雙元管理的內(nèi)在價值認(rèn)識，著重培養(yǎng)自己的雙元思維和悖論認(rèn)知能力，理解在團隊日常管理中存在的各種矛盾和矛盾元素間的對立性與協(xié)同性，以合理合適的方法實現(xiàn)駕馭事物之間矛盾張力的領(lǐng)導(dǎo)能力，突破管理困境。在日常工作管理中，CEO應(yīng)在不同情境下采取不同的管理方式，可以通過鼓舞性激勵、個性化關(guān)懷等變革型領(lǐng)導(dǎo)管理方式，鼓勵團隊成員學(xué)習(xí)和反思，激發(fā)團隊創(chuàng)造力；同時注重團隊規(guī)則的建立和維護，通過交易型領(lǐng)導(dǎo)管理方式維持團隊成員之間的穩(wěn)定合作。雙元領(lǐng)導(dǎo)對高管團隊的積極作用是基于變革性領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)這兩種反向領(lǐng)導(dǎo)行為的協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的，即各自發(fā)揮激發(fā)創(chuàng)新和穩(wěn)定協(xié)調(diào)的積極影響，同時彼此抵消協(xié)調(diào)性缺失和自主性壓制的消極影響，實現(xiàn)對高管團隊創(chuàng)造力的促進和提升。此外，面對信息快速傳播、環(huán)境復(fù)雜多變的實際情況，提升高管團隊創(chuàng)造力的同時，不能忽略團隊反思的積極作用。領(lǐng)導(dǎo)通常會著力構(gòu)建學(xué)習(xí)型團隊，然而脫離企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的學(xué)習(xí)并不現(xiàn)實，引導(dǎo)團隊集體主動反思，從而引發(fā)團隊自主學(xué)習(xí)，才能實現(xiàn)自上而下的內(nèi)在創(chuàng)造力同創(chuàng)新績效的有效轉(zhuǎn)化。同時，企業(yè)可以開展針對管理者雙元思維和悖論認(rèn)知能力的培養(yǎng)和訓(xùn)練，通過提供組織支持，幫助管理者和團隊成員更好地服務(wù)于企業(yè)。

2. 展 望

本文揭示了CEO雙元領(lǐng)導(dǎo)和團隊自反以及團隊學(xué)習(xí)與高管團隊創(chuàng)造力的關(guān)系，但是仍存在一些不足：

(1) 由于采用橫截面數(shù)據(jù)進行研究，難以反映CEO雙元領(lǐng)導(dǎo)、團隊自反、團隊學(xué)習(xí)影響高管團隊創(chuàng)造力的動態(tài)過程。未來可以采用追蹤研究方法，進一步揭示四者之間的動態(tài)作用。

(2) 雖然采用國內(nèi)外較為通用的方法以乘積項來測量雙元領(lǐng)導(dǎo)，但是在中國文化背景下，這種方法能否普適于各種情景以及是否具有全面性還有待檢驗。未來的研究可以對雙元領(lǐng)導(dǎo)的概念和維度等理論進一步挖掘，開發(fā)出適用于中國文化情景的量表。

(3) 并未考慮領(lǐng)導(dǎo)替代理論對領(lǐng)導(dǎo)有效性和邊界條件的影響。Kerr和Jermier提出，替代領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致員工懷疑領(lǐng)導(dǎo)所傳遞信息的真實性，對管理層的信任大不如前，這些個體以及組織方面的特征在一定程度上抵消、削弱甚至代替了領(lǐng)導(dǎo)行為。

(4) 本文從慣例視角探索CEO雙元領(lǐng)導(dǎo)對高管團隊創(chuàng)造力的作用機制，由于不同學(xué)者對雙元領(lǐng)導(dǎo)的理解和視角不同，后續(xù)研究可以選擇從權(quán)利視角或認(rèn)知視角探索具體的影響路徑。