深化績效改革 助推企業(yè)發(fā)展

王蘭

【摘 要】績效管理是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運(yùn)用的一種以開發(fā)人類潛能為中心的科學(xué)管理模式。對于國有企業(yè)來說，績效管理在助力企業(yè)發(fā)展的過程中有著非常重要的作用，但在實(shí)踐中卻往往成為管理中的難點(diǎn)問題。本文以基礎(chǔ)設(shè)施國有企業(yè)北京排水集團(tuán)為例，從企業(yè)基本情況、績效管理實(shí)踐探索以及管理體會等方面探討企業(yè)在績效管理方面的探索和實(shí)踐。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；績效管理；實(shí)踐探索；心得

習(xí)總書記說，行百里者半九十，績效管理同樣，一直在改革的路上，砥礪前行?！笆濉逼陂g，北京排水集團(tuán)在內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境方面既面臨諸多機(jī)遇，也存在困難和挑戰(zhàn)，水環(huán)境治理任重道遠(yuǎn)。北京排水集團(tuán)在發(fā)揮國有企業(yè)在國家生態(tài)文明建設(shè)中的主力軍作用，以“首善一流”為標(biāo)準(zhǔn)，為全國提供水環(huán)境改善解決方案和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，努力打造創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、國內(nèi)一流的水務(wù)集團(tuán)的過程中也在自身的績效管理工作方面進(jìn)行了一些探索和實(shí)踐。

一、集團(tuán)基本情況

北京排水集團(tuán)成立于2002年，是北京市國資委出資，首都基礎(chǔ)設(shè)施類骨干企業(yè)，是以雨污水收集、處理、回用和城市防汛保障為主營業(yè)務(wù)的大型公共服務(wù)類企業(yè)，北京中心城區(qū)排水和再生水設(shè)施特許經(jīng)營企業(yè)，中國城鎮(zhèn)供水排水協(xié)會副長單位，中國環(huán)境保護(hù)產(chǎn)業(yè)協(xié)會副會長單位，員工4700余人，下設(shè)28家分/子公司。北排集團(tuán)以確保首都城市水環(huán)境安全和運(yùn)行為首要任務(wù)，構(gòu)建了北京中心城區(qū)污水和再生水服務(wù)設(shè)施全生命周期管理體系和廠網(wǎng)一體化管理模式，著力提高高質(zhì)量的綜合環(huán)境服務(wù)。

2013年，按照北京市《關(guān)于加快污水處理和再生水利用設(shè)施建設(shè)三年行動(dòng)方案》要求，北排集團(tuán)確定為中心城區(qū)排水和再生水投融資、建設(shè)、運(yùn)營主體，完成污水二級處理、提標(biāo)改造、新建再生水出水水質(zhì)提標(biāo)到地表四類水體的三級跳，實(shí)現(xiàn)首都中心城區(qū)污水全收集、全處理、全回用、污泥無害化處理和防汛排澇能力全面提升。

北排集團(tuán)以應(yīng)用和市場需求為導(dǎo)向，堅(jiān)持不懈地發(fā)展北排投融資、設(shè)計(jì)研發(fā)、工程建設(shè)、裝備制造、設(shè)施運(yùn)營等產(chǎn)業(yè)鏈能力，不斷培育形成北排產(chǎn)業(yè)鏈整體實(shí)力和競爭優(yōu)勢。

二、績效管理實(shí)踐探索

北排集團(tuán)績效管理工作堅(jiān)持理念創(chuàng)新、思路創(chuàng)新、方法創(chuàng)新的原則，伴隨著企業(yè)發(fā)展的不同階段逐步探索逐步完善。

（一）堅(jiān)持與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)，不斷創(chuàng)新發(fā)展思路

一個(gè)企業(yè)推進(jìn)現(xiàn)代化的人力資源管理變革，必須考慮自身的發(fā)展階段，與企業(yè)當(dāng)前的改革背景和發(fā)展定位有效結(jié)合。

北京市水資源匱乏，又是人口密集型超大城市，水資源開發(fā)和治理面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，在《北京城市總體規(guī)劃（2004年-2020年）》中提出“加大推廣再生水利用力度，不斷提高污水資源化利用程度”的要求，2015年，北京市政府將北京中心城區(qū)排水和再生水設(shè)施投融資、建設(shè)和運(yùn)營特許經(jīng)營權(quán)授予北京排水集團(tuán)，充分利用市場機(jī)制，破解融資難題，帶動(dòng)社會資本進(jìn)入基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，加快推進(jìn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)運(yùn)營的模式改革。

特許經(jīng)營服務(wù)協(xié)議的簽訂是集團(tuán)改革發(fā)展的重大問題，關(guān)系到北京市政府從法律層面上確立排水集團(tuán)在北京中心城區(qū)未來30年排水和再生水設(shè)施的投融資、建設(shè)和運(yùn)營主體地位。協(xié)議確定集團(tuán)經(jīng)營范圍、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格水平、調(diào)價(jià)公式、調(diào)價(jià)周期、支付程序、政府監(jiān)管等市場化經(jīng)營的關(guān)鍵要素，進(jìn)一步明確政府與企業(yè)之間的權(quán)責(zé)義務(wù)關(guān)系，意味著在政府購買服務(wù)的方式下，集團(tuán)真正轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龌髽I(yè)經(jīng)營，成為集投融資、建設(shè)、運(yùn)營管理于一體的水污染治理綜合服務(wù)商，進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的活力、控制力、影響力。

在此之前，北排集團(tuán)具有很強(qiáng)的事業(yè)單位性質(zhì)，主要以完成政府任務(wù)為主，生產(chǎn)運(yùn)行費(fèi)用一般由政府直接支付，項(xiàng)目建設(shè)資金由政府負(fù)擔(dān)，企業(yè)不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，也沒有發(fā)展動(dòng)力，缺乏面向市場、適應(yīng)市場的能力，采用特許經(jīng)營機(jī)制后，使北排產(chǎn)生了由事業(yè)到企業(yè)的根本轉(zhuǎn)變。由政府購買服務(wù)，保障集團(tuán)長期穩(wěn)定的收益，使得企業(yè)向市場化方向邁進(jìn)一大步。為集團(tuán)進(jìn)軍水務(wù)市場、進(jìn)一步做優(yōu)做強(qiáng)做大奠定基礎(chǔ)，激發(fā)企業(yè)活力，提高投資效益。企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型，為集團(tuán)深化績效管理改革創(chuàng)造了有利條件。

（二）堅(jiān)持與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，不斷完善績效導(dǎo)向

績效管理是推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段。績效管理要保障戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，就必須在考核指標(biāo)的設(shè)定上體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。

北排集團(tuán)在“十二五”期間，集團(tuán)戰(zhàn)略明確為“全面落實(shí)市政府、市國資委、市水務(wù)局三年行動(dòng)方案各項(xiàng)任務(wù)的考核要求，致力于雨污水全收集、全處理、全回用”，績效考核指標(biāo)圍繞保障要求、重點(diǎn)業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)管理展開。在全面保障北京市防汛搶險(xiǎn)工作的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)落實(shí)北京市政府加快污水處理和再生水利用設(shè)施建設(shè)三年行動(dòng)方案執(zhí)行情況、高品質(zhì)再生水供給保障量、污泥無害化處理處置量等業(yè)務(wù)指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)層面主要強(qiáng)調(diào)主業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)單位成本及經(jīng)營性資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率。集團(tuán)上下全面提高集團(tuán)城市基礎(chǔ)設(shè)施保障水平。

進(jìn)入“十三五”，隨著特許經(jīng)營政策的全面落地，集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)生了根本性變化，堅(jiān)持首善一流標(biāo)準(zhǔn)，以服務(wù)首都城市運(yùn)營為主要任務(wù)，集研發(fā)創(chuàng)新平臺、產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展平臺、專業(yè)化服務(wù)平臺、融資平臺于一體，把集團(tuán)打造成為綜合性環(huán)保產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。從“讓我干”到“我要干”，從“保障功能”到“保障+經(jīng)營”的功能轉(zhuǎn)型，績效考核指標(biāo)體系隨之發(fā)生重大調(diào)整。生產(chǎn)任務(wù)方面，在全面保障北京市防汛搶險(xiǎn)任務(wù)的基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)管網(wǎng)設(shè)施接收，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)發(fā)展，拓展北京郊區(qū)縣和京外項(xiàng)目，提高項(xiàng)目競爭能力；經(jīng)濟(jì)指標(biāo)方面，改變單一的成本管控方式，加強(qiáng)利潤總額和凈資產(chǎn)收益率的考核，強(qiáng)化各單位市場經(jīng)營意識，在不斷提升集團(tuán)城市基礎(chǔ)設(shè)施保障水平的基礎(chǔ)上，下大力氣提高集團(tuán)參與市場競爭的能力，保障集團(tuán)十三五戰(zhàn)略規(guī)劃的完成。

（三）堅(jiān)持與落實(shí)崗位職責(zé)相匹配，不斷提升管理水平

企業(yè)無論是大是小，也無論是什么所有制，其運(yùn)行有著共同的基本規(guī)律。明確責(zé)任，落實(shí)責(zé)任，完成責(zé)任，是規(guī)律之一?？冃Ч芾硎菆?zhí)行這一規(guī)律的重要手段，崗位管理是績效管理的基礎(chǔ)。

集團(tuán)堅(jiān)持以專業(yè)化為標(biāo)準(zhǔn)，突出優(yōu)化目標(biāo)，全面梳理業(yè)務(wù)職能、崗位編制、崗位設(shè)置、崗位職責(zé)、資格要求，實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化、職能優(yōu)化、崗位優(yōu)化、職責(zé)清晰的目標(biāo)，開啟了“身份管理向職責(zé)管理、經(jīng)驗(yàn)管理向標(biāo)準(zhǔn)管理”的兩個(gè)轉(zhuǎn)變，形成了完善的崗位體系和標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)范，進(jìn)而提升集團(tuán)整體市場競爭力。

首先在崗位配置上，引入對標(biāo)管理，充分對比國內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)水平，結(jié)合首都功能定位和萬無一失的保障要求，合理確定管網(wǎng)各公司、各水廠等人員配置標(biāo)準(zhǔn)，勞動(dòng)生產(chǎn)率進(jìn)一步提高。

第二在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，強(qiáng)化自控、設(shè)備等專業(yè)技術(shù)職位設(shè)置，從4個(gè)增加至11個(gè)；優(yōu)化班組設(shè)置，由53個(gè)班組優(yōu)化為39個(gè)班組；進(jìn)一步綜合行政管理崗位，從12個(gè)綜合為7個(gè)。管理崗位和生產(chǎn)服務(wù)崗位的比例從原有的50：50提升至20：80，大幅度提高集團(tuán)核心競爭能力。

第三在人員配置上，強(qiáng)化崗位責(zé)任和崗位意識，建立崗位橫向交流、能上能下的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。在集團(tuán)范圍內(nèi)組織基層部室負(fù)責(zé)人、技術(shù)序列、班長等多種崗位競聘，崗位提升96人，橫向交流27人，為青年骨干脫穎而出創(chuàng)造平臺。結(jié)合新建水廠投入運(yùn)營的需要，加大人員儲備和培養(yǎng)。

崗編后，結(jié)合崗位職責(zé)要求，實(shí)現(xiàn)了人崗高度匹配，使崗位責(zé)任進(jìn)一步落實(shí)到人，將績效指標(biāo)分解到各個(gè)崗位，明確各崗位績效量化指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)崗位績效與職工收入緊密掛鉤的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，使崗位真正能夠“活”起來，形成了“能上能下、能進(jìn)能出”的崗位管理動(dòng)態(tài)機(jī)制。

（四）堅(jiān)持分類管理、分類考核，不斷優(yōu)化指標(biāo)體系

分類管理是企業(yè)轉(zhuǎn)型和管理改革的必然要求。隨著市場化競爭的不斷加劇，企業(yè)管理越來越強(qiáng)調(diào)責(zé)任、服務(wù)、規(guī)范、高效，相應(yīng)對績效管理的要求也越來越高。分類管理是提高績效管理針對性和績效考核精準(zhǔn)度的有效方法，針對不同管理定位、不同業(yè)務(wù)類型、不同考核對象量體裁衣，實(shí)施差異化管理，提高了企業(yè)管理的針對性、系統(tǒng)性和高效性。

結(jié)合北京市國資委考核指標(biāo)體系、北京市水務(wù)局考核指標(biāo)體系、特許經(jīng)營指標(biāo)體系，對集團(tuán)水廠板塊、管網(wǎng)板塊、支撐板塊、經(jīng)營板塊、項(xiàng)目板塊、職能部室板塊進(jìn)行分類管理、分類考核，整體指標(biāo)體系包括生產(chǎn)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)等150余項(xiàng)關(guān)鍵考核指標(biāo)和200余項(xiàng)日?？己酥笜?biāo)。

（五）堅(jiān)持與過程控制相適應(yīng)，不斷加強(qiáng)業(yè)績反饋

集團(tuán)績效管理由原有的單一的年度考核逐步轉(zhuǎn)向以月度+季度+年度+任期四位一體的考核方式，針對不同考核對象設(shè)置不同的考核指標(biāo)體系和過程控制周期。

月度考核重點(diǎn)針對生產(chǎn)一線，強(qiáng)化行為考核；季度考核重點(diǎn)跟蹤年度指標(biāo)的分解和完成情況，主要針對基層管理者的考核，以確保企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的完成；年度考核是對任期考核任務(wù)的分解，全員考核，以確保企業(yè)任期目標(biāo)的完成；任期考核是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，主要針對企業(yè)經(jīng)營層進(jìn)行考核，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展愿景。同時(shí)加強(qiáng)考核結(jié)果的反饋與溝通，強(qiáng)化對短板的精準(zhǔn)考核，促進(jìn)企業(yè)管理水平的提升。形成自上而下考核層層落實(shí)，責(zé)任層層傳遞，激勵(lì)層層連接的考核鏈條，建立“年度考核與任期考核相結(jié)合、結(jié)果考核與過程評價(jià)相統(tǒng)一、業(yè)績考核與獎(jiǎng)懲緊密掛鉤”的績效管理體系。

（六）堅(jiān)持與激勵(lì)約束相結(jié)合，不斷提高工作積極性

集團(tuán)始終以績效考核激勵(lì)為核心，深化內(nèi)部績效激勵(lì)改革，發(fā)揮考核導(dǎo)向作用，業(yè)績上、薪酬上、業(yè)績下、薪酬下，提升各單位經(jīng)營意識，全面提升集團(tuán)的市場影響力和可持續(xù)發(fā)展能力。

建立與績效考核緊密掛鉤按貢獻(xiàn)參與分配的激勵(lì)機(jī)制。賦予各單位經(jīng)營責(zé)任主體地位，鼓勵(lì)多勞多得，引導(dǎo)各單位通過提高業(yè)務(wù)收入、降低運(yùn)營成本、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，提升集團(tuán)整體經(jīng)營業(yè)績，推動(dòng)集團(tuán)快速做優(yōu)做強(qiáng)。

黨的十九大報(bào)告中提到，堅(jiān)持按勞分配原則，完善按要素分配的體制機(jī)制。北排集團(tuán)鼓勵(lì)技術(shù)、知識、創(chuàng)新等要素參與分配，對于在技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等方面作出重大貢獻(xiàn)的人員給予不同力度的專項(xiàng)激勵(lì)；對于市場開拓、投標(biāo)、建設(shè)、運(yùn)營等不同階段作出貢獻(xiàn)的人員給予項(xiàng)目激勵(lì)；對于為集團(tuán)科技成果研發(fā)和轉(zhuǎn)化做出重大貢獻(xiàn)的技術(shù)人員給予成果轉(zhuǎn)化激勵(lì)。積極探索多種獎(jiǎng)勵(lì)方式，試點(diǎn)年薪制、議價(jià)制、專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍專項(xiàng)激勵(lì)和崗職管理相結(jié)合的多種分配方式，形成差異化薪酬激勵(lì)體系，發(fā)揮激勵(lì)的積極作用。

績效激勵(lì)的整體導(dǎo)向主要強(qiáng)化兩個(gè)方面，一是對內(nèi)公平性，二是對外競爭性。對內(nèi)，打破行政層級，建立有別于行政干部的企業(yè)經(jīng)營管理者選聘、考核、獎(jiǎng)懲和退出機(jī)制，向三年行動(dòng)方案和特許經(jīng)營政策的落實(shí)、技術(shù)轉(zhuǎn)化、管理創(chuàng)新等項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)傾斜，增強(qiáng)企業(yè)的“軟實(shí)力”；對外，對標(biāo)市場同等崗位薪酬水平，將個(gè)體績效水平與企業(yè)收益水平捆綁，形成利益共同體，初步建立企業(yè)收益、崗位職責(zé)、崗位績效與職工收入緊密掛鉤的聯(lián)動(dòng)機(jī)制。

（七）堅(jiān)持績效結(jié)果的充分運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)人員能上能下、能進(jìn)能出

績效考核作為有效的管理工作，是過程而不是目的，最終要將結(jié)果予以應(yīng)用，應(yīng)該與薪酬、晉升、人才培訓(xùn)、改善工作等掛鉤，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。

績效管理是一個(gè)指揮棒，有什么樣的考核導(dǎo)向，就會有什么樣的員工行為?？己私Y(jié)果是引導(dǎo)員工對標(biāo)自身行為與組織目標(biāo)差距的有效辦法。現(xiàn)代績效管理作為培訓(xùn)開發(fā)有效性的判斷依據(jù)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)要和員工之間建立績效伙伴關(guān)系，用考核建立一種連帶負(fù)責(zé)關(guān)系，通過績效結(jié)果找到企業(yè)發(fā)展短板、員工提升短板，精準(zhǔn)對接培訓(xùn)需求，員工幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，同時(shí)企業(yè)提供員工績效改善的建議，幫助員工去提高能力，改進(jìn)工作，盤活人才資源，完善人才晉升通道。

三、心得體會

對于績效管理來說，其本身并沒有嚴(yán)格意義上的優(yōu)劣區(qū)別，但是在考核方式的選擇以及操作方面卻有一定的影響。在績效管理的過程中，往往目標(biāo)是多層次的，對象是多樣化的，選擇哪種方式進(jìn)行考核評估，并沒有相對嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，只需要按照企業(yè)自身的經(jīng)營管理特點(diǎn)，對考核的目的、考核主體的能力、考核對象、具體的績效考核方式等方面進(jìn)行充分考慮以及選擇。

一是，強(qiáng)化績效指標(biāo)目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其組織目標(biāo)具有很大的靈活性，要充分細(xì)化分解組織目標(biāo)，反復(fù)研究各項(xiàng)績效考核指標(biāo)目標(biāo)的設(shè)置是否全面分解組織目標(biāo)，確保員工將要執(zhí)行的工作目標(biāo)與集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)方向的一致性。

二是，確保企業(yè)成員在績效考核文化方面達(dá)成共識?？冃Ч芾聿粌H僅是人力資源工作者的事，是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，它的主體是管理者和員工，首先要引導(dǎo)全體員工轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一思想，績效管理的有效實(shí)施必須有企業(yè)高層的重視、中層管理者的配合、基層員工的理解，企業(yè)上下考核者與被考核者對于績效管理理念、體系、方法等達(dá)成一致，共同促進(jìn)個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的同步實(shí)現(xiàn)。

三是，提高績效管理各環(huán)節(jié)的可操作性?？冃Ч芾淼霓k法、流程、指標(biāo)等要具有實(shí)用性和可操作性，太過簡單的考核辦法達(dá)不到考核效果，形式主義，但太過復(fù)雜的考核辦法會更耗費(fèi)管理者的精力，事倍功半?？己酥笜?biāo)設(shè)置要與任務(wù)類型相結(jié)合，考核周期設(shè)置要與考核對象相結(jié)合，考核程序要與企業(yè)管理要求相結(jié)合，考核激勵(lì)要與實(shí)際貢獻(xiàn)相結(jié)合。通過績效管理，實(shí)現(xiàn)員工成長與企業(yè)發(fā)展共贏的目標(biāo)。

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