關(guān)于解決工程公司核心員工流失問(wèn)題的思考

趙曉莉

【摘 要】工程公司核心員工在企業(yè)生存和發(fā)展中起著舉足輕重的作用。但就目前形勢(shì)來(lái)看，核心員工流失是企業(yè)發(fā)展面臨的棘手和基礎(chǔ)問(wèn)題，高流失率嚴(yán)重影響著企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。本文以建筑施工企業(yè)工程公司的核心員工為研究對(duì)象，分析核心員工流失對(duì)工程公司造成的影響和核心員工流失的原因，進(jìn)一步針對(duì)性提出相應(yīng)的對(duì)策措施，對(duì)管理實(shí)踐有一定的積極意義。

【關(guān)鍵詞】員工流失；原因分析；對(duì)策措施

核心員工作為人力資源中最重要的組成部分， 對(duì)于企業(yè)甚至整個(gè)社會(huì)的進(jìn)步和發(fā)展都起著至關(guān)重要的作用。伴隨著新一輪的人才流動(dòng)熱潮， 許多企業(yè)特別是許多國(guó)有企業(yè)核心員工嚴(yán)重流失。據(jù)有關(guān)部門調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 經(jīng)歷過(guò)或者正在經(jīng)歷著企業(yè)核心員工離職所導(dǎo)致危機(jī)的國(guó)有企業(yè)比例高達(dá)42%，而有同樣遭遇的外企和私營(yíng)企業(yè)的比例分別只有25.3%和32.9%?！?】從當(dāng)前看，建筑企業(yè)的核心員工流失已成為普遍現(xiàn)象，尤其在建筑企業(yè)的工程公司及工程公司所轄的一線管理團(tuán)隊(duì)基層項(xiàng)目的核心員工流失較為嚴(yán)重。企業(yè)核心員工的高流失率已經(jīng)嚴(yán)重危及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展， 因此， 如何有效管理核心員工、降低核心員工流失率已成為許多工程公司亟待解決的問(wèn)題。

一、工程公司核心員工流失的現(xiàn)狀

自2015年以來(lái)，建筑企業(yè)各工程公司出現(xiàn)核心員工流失率持續(xù)攀升的情況。從新引進(jìn)員工數(shù)量和離職員工數(shù)量的對(duì)比看：2015年到2018年，離職員工與新引進(jìn)員工的數(shù)量比，基本以每年10%的比率增長(zhǎng)。這些離職員工中，核心員工占比達(dá)到40%及以上。

二、工程公司核心員工流失造成的影響

工程公司核心員工大多是企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期培養(yǎng)造就的， 是企業(yè)的寶貴資源，他們的流失給企業(yè)所造成的損失不能單單以數(shù)量來(lái)計(jì)算，綜合分析影響主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是增加了企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難度。企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依靠核心能力做保證。高水平的管理人才流失，會(huì)削弱組織的管理能力，甚至使核心管理資料外泄、核心客戶資源流失；優(yōu)秀的施工技術(shù)人才流失使關(guān)鍵技術(shù)流失、工程質(zhì)量難以保證甚至使技術(shù)研發(fā)工作陷于停滯。這些無(wú)疑都增加了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的難度；二是降低了員工對(duì)組織的歸屬感。企業(yè)核心員工的流失經(jīng)常會(huì)在其他員工中引起強(qiáng)烈的心理沖擊波，如揣測(cè)離職員工離職原因，對(duì)上級(jí)管理能力開(kāi)始懷疑，進(jìn)而對(duì)自己未來(lái)工作前景感到擔(dān)憂。長(zhǎng)此以往， 將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人心渙散，企業(yè)凝聚力下降，降低員工對(duì)組織的歸屬感；三是增加了企業(yè)成本。核心員工流失的成本相當(dāng)高，不僅有重新招聘、考察、培訓(xùn)及業(yè)務(wù)損失等顯性成本，還有企業(yè)聲譽(yù)、士氣、職業(yè)鏈條的中斷及離職而喪失的機(jī)會(huì)等隱性成本?！?】

三、核心員工流失的原因分析

1.個(gè)人原因分析

從個(gè)人角度看，個(gè)人的待遇、期望值（滿意度）、個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等都是影響人才流失的關(guān)鍵。通過(guò)整理2015年以來(lái)離職員工離職談話記錄可以發(fā)現(xiàn)，核心員工離職的個(gè)人原因主要是：一是對(duì)現(xiàn)有的狀態(tài)不滿。子女的上學(xué)問(wèn)題、與配偶的兩地分居問(wèn)題、照顧父母的問(wèn)題等等因素都會(huì)對(duì)核心員工的流失產(chǎn)生影響。工程公司員工特有的工作性質(zhì)，常年在外地工作，家庭責(zé)任嚴(yán)重缺失，不能侍奉雙親、不能撫養(yǎng)子女、不能陪伴愛(ài)人。但工資收入與其他行業(yè)比，不占優(yōu)勢(shì)；即使在同行業(yè)，與房地產(chǎn)版塊比，也有一倍以上。目前系統(tǒng)內(nèi)各工程公司的薪酬均與效益掛鉤，基薪偏低，主要通過(guò)績(jī)效考核進(jìn)行調(diào)節(jié)，從薪酬的激勵(lì)考核角度考慮，是合理的、科學(xué)的，但績(jī)效考核往往因結(jié)算、資金、審計(jì)等原因滯后很多，導(dǎo)致應(yīng)有的激勵(lì)作用弱化或缺失，甚至因?yàn)轫?xiàng)目虧損拿不到考核工資；二是個(gè)人期望值有落差。個(gè)別員工特別是剛剛走上工作崗位的大中專畢業(yè)生，把企業(yè)和社會(huì)理想化，期望值過(guò)高，缺乏足夠的思想準(zhǔn)備，一旦真正面對(duì)施工一線艱苦的生活環(huán)境和工作壓力，便產(chǎn)生巨大的心理落差，步入社會(huì)的第一步受挫，導(dǎo)致重新選擇；三是個(gè)人發(fā)展空間不足，自身價(jià)值得不到實(shí)現(xiàn)。如有的認(rèn)為自己很有能力，應(yīng)該有職位；有的認(rèn)為自己貢獻(xiàn)大，收入太低，心理不平衡；有的認(rèn)為受年齡、資歷等論資排輩因素的影響，得不到充分施展自身才能的機(jī)會(huì)和平臺(tái)。核心員工強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)愿望被現(xiàn)實(shí)瓶頸制約和限制，工作積極性和創(chuàng)造性受到嚴(yán)重影響，久而必滋生出另謀出路的想法[3]。

2.組織原因分析

從企業(yè)角度看，工作環(huán)境、用人制度等是導(dǎo)致人才流失的主要誘因：一是工作環(huán)境差距大。施工企業(yè)不僅施工條件艱苦，與外界交往困難，而且其流動(dòng)性決定了員工只能四海為家，必須舍小家顧大家，無(wú)私奉獻(xiàn)。這在鐵路施工企業(yè)中尤為突出。個(gè)別員工不離職可能就意味著要離婚。另一方面施工單位的辦公環(huán)境、工作性質(zhì)也無(wú)法與其他工廠化單位相比，施工企業(yè)沒(méi)有優(yōu)美的辦公環(huán)境，也沒(méi)有朝九晚五的規(guī)律作息。相比于現(xiàn)在這種情況與不斷加快的社會(huì)進(jìn)步和信息發(fā)展以及沒(méi)有生存壓力，追求自由、向往的大都市生活的80后、90后青年職工的心理格格不入，都是誘發(fā)人才流失的動(dòng)因；二是企業(yè)體制機(jī)制需要完善。經(jīng)營(yíng)機(jī)制、用人渠道、內(nèi)部分配形式、管理方式等都還沒(méi)有完全適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，不能充分調(diào)動(dòng)人才的積極性；對(duì)員工缺乏職業(yè)生涯的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，對(duì)人才評(píng)估、培訓(xùn)計(jì)劃、輪崗計(jì)劃、考核計(jì)劃、職業(yè)目標(biāo)等均沒(méi)有明確的計(jì)劃和安排，使人才看不到發(fā)展的潛力和希望；個(gè)別表現(xiàn)突出的人才，得到提拔重用的機(jī)會(huì)比較少；比如對(duì)學(xué)歷、職稱、年齡的限制，導(dǎo)致一些人員得不到的職位上的升遷；在現(xiàn)行管理體制下，國(guó)有企業(yè)工資總額剛性約束大，酬薪分配外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性略顯不足，薪酬福利計(jì)劃靈活性較差，薪酬分配中存在一定“平均主義”和“大鍋飯”現(xiàn)象；晉升通道相對(duì)狹隘和單一。核心員工的發(fā)展和成長(zhǎng)容易受到文化和制度瓶頸的桎梏。一些優(yōu)秀的核心員工，特別是年輕人才，受年齡、資歷等論資排輩因素的影響，得不到充分施展自身才能的機(jī)會(huì)和平臺(tái)。核心員工強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)愿望被現(xiàn)實(shí)瓶頸制約和限制，工作積極性和創(chuàng)造性受到嚴(yán)重影響，久而必滋生出另謀出路的想法；人文關(guān)懷不夠。流失率最高的是80年代以后出生的員工，他們大多是家里的獨(dú)生子女，家庭條件較好，是在家庭、社會(huì)多方的高度關(guān)注與關(guān)愛(ài)中成長(zhǎng)的一代，他們到企業(yè)后也希望企業(yè)給予他們高度的關(guān)注。企業(yè)往往在工作中忽視了身邊的人才，一類是使用不當(dāng)而被埋沒(méi)的人才；第二類是潛在的人才，即有發(fā)展前途，只要注意培養(yǎng)和大膽使用便可以成為人才的人。

四、降低人員流失率的應(yīng)對(duì)措施

找到并留住優(yōu)秀人才是每個(gè)企業(yè)最關(guān)注的事情，也是企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。那么，施工企業(yè)如何留住人才呢？

1.提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，靠企業(yè)發(fā)展留住人才

制定明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，使優(yōu)秀員工能切身感到他們的工作與實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)是息息相關(guān)的。員工一般最注重的是企業(yè)和自身的發(fā)展，其次才是收入水平是否提高。所以，企業(yè)管理者不僅要認(rèn)真思考企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，還要深刻地反思自己的用人之道。所謂“以人為本”不是一句時(shí)髦的口號(hào)?？渴聵I(yè)留人，讓員工看到企業(yè)和自身發(fā)展的希望，才是企業(yè)人力資源部門面臨的最大的挑戰(zhàn)。只有企業(yè)發(fā)展了，員工才會(huì)有發(fā)展。企業(yè)前景暗淡，員工看不到前進(jìn)的方向，就會(huì)對(duì)企業(yè)失去信心，而對(duì)企業(yè)沒(méi)有信心的員工，就會(huì)選擇離職。因此，企業(yè)要緊跟新時(shí)代，加快發(fā)展步伐，大力拓展經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，做強(qiáng)做大工程公司，積累豐厚經(jīng)濟(jì)財(cái)富，提高市場(chǎng)占有率和核心競(jìng)爭(zhēng)力，保持良性快速發(fā)展。

2.重視人才價(jià)值的體現(xiàn)，用事業(yè)留住人才

較大的發(fā)展空間，給員工以希望，給員工以動(dòng)力。一是建立完善的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，鼓勵(lì)員工通過(guò)正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)上崗。為具有德才兼?zhèn)涞膯T工脫穎而出創(chuàng)造機(jī)會(huì)，使人才工作有平臺(tái)、待遇有提高、發(fā)展有空間，也為公司發(fā)展輸入人才；二是打開(kāi)員工晉升通道。對(duì)于有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的優(yōu)秀員工，要給予高度重視，為他們量身定制培養(yǎng)計(jì)劃，重點(diǎn)培養(yǎng)，不拘泥于形式，允許推薦、使用和破格提拔；三是探索建立序列分級(jí)管理制度。如：分級(jí)的項(xiàng)目經(jīng)理、分級(jí)的項(xiàng)目總工程師，甚至分級(jí)的高技能人才，允許他們享有高于行政職務(wù)人員的薪酬待遇及政治待遇；四是公平公正使用人才。把合適的人用在合適的崗位，實(shí)現(xiàn)“崗得其人”“人適其崗”。根據(jù)每一個(gè)員工工作水平和方法，安排合適的崗位工作。只有當(dāng)任職者具備并達(dá)到規(guī)定的水平，才能最好的勝任這項(xiàng)工作，獲得最大業(yè)績(jī)；五是加大年輕職工的培養(yǎng)。學(xué)有所用，專業(yè)對(duì)口，是每個(gè)大學(xué)畢業(yè)生的普遍心理和迫切愿望。企業(yè)每年接收大學(xué)畢業(yè)生后，安排和分配與他們所學(xué)專業(yè)相同和相近的工作崗位，詳細(xì)的制定其明確見(jiàn)習(xí)計(jì)劃目標(biāo)，并指定一名有經(jīng)驗(yàn)資歷的技術(shù)人員作為他們的見(jiàn)習(xí)指導(dǎo)老師，手把手地傳、幫、帶，工程項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)要盡量安排他們到較大工程和重點(diǎn)工程上去見(jiàn)習(xí)。讓他們有鍛煉和施展才華的舞臺(tái)和機(jī)會(huì)，逐步給他們壓擔(dān)子、交重任、搭臺(tái)子，大膽讓其獨(dú)當(dāng)一面，使他們感到有壓力、有動(dòng)力、學(xué)有所用，增強(qiáng)成就感和使命感，讓他們從內(nèi)心感覺(jué)到企業(yè)需要他們奉獻(xiàn)自己的聰明才智。

3.采取多種激勵(lì)措施，用待遇留住人才

激勵(lì)包括物質(zhì)激勵(lì)（薪酬）、精神激勵(lì)（榮譽(yù)）。前者主要通過(guò)績(jī)效管理來(lái)實(shí)現(xiàn)，企業(yè)通過(guò)員工為企業(yè)做出的成績(jī)來(lái)確定員工應(yīng)得的薪酬，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，讓人才優(yōu)勝劣汰，而不是平均主義。一是完善合理的薪酬體系。在薪酬管理上，應(yīng)該在現(xiàn)有的崗效工資的基礎(chǔ)上引進(jìn)一些好的方法，做得更合理一些。注意向施工一線傾斜，拉開(kāi)一線施工人員和管理人員的差距。企業(yè)要想留住人才，必須遵循勞動(dòng)價(jià)值規(guī)律，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，要深入研究加大向優(yōu)秀人才傾斜的分配政策，重獎(jiǎng)有突出貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)突出的人才。一方面加大項(xiàng)目管控力度，提高項(xiàng)目盈利水平，使員工的薪酬水平達(dá)到同行業(yè)中上等水平。要解決拖欠員工工資問(wèn)題。完善有關(guān)《拖欠員工工資的責(zé)任追究制度》，督促各項(xiàng)目部及時(shí)發(fā)放員工工資。二要建立動(dòng)態(tài)調(diào)整的薪酬體系，與市場(chǎng)緊密結(jié)合。比如，對(duì)員工的考核與薪酬等級(jí)掛鉤，使同類崗位表現(xiàn)不同的員工在薪酬上拉開(kāi)檔次，真正體現(xiàn)貢獻(xiàn)不同、薪酬不同。另一方面，公司要及時(shí)落實(shí)績(jī)效考核兌現(xiàn)工作。加大督促各項(xiàng)目績(jī)效考核兌現(xiàn)發(fā)放力度，鼓勵(lì)項(xiàng)目通過(guò)發(fā)放各類績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)增加員工收入，監(jiān)督保證績(jī)效兌現(xiàn)公平、公正發(fā)放，防止利益不均，制造矛盾；三是精神鼓勵(lì)要加強(qiáng)。精神激勵(lì)是通過(guò)各種形式的榮譽(yù)調(diào)動(dòng)員工的積極性。比如對(duì)技術(shù)水平高的專業(yè)技術(shù)人員授予“十佳青年”稱號(hào)，對(duì)一流的技工授予“技術(shù)能手”稱號(hào)等等。充分挖掘員工潛力，培養(yǎng)員工綜合能力。在榮譽(yù)激勵(lì)中還要注重對(duì)集體的鼓勵(lì)，以培養(yǎng)大家的集體榮譽(yù)感和團(tuán)隊(duì)精神；四是建立靈活休假制度。公司要建立了以落實(shí)職工休假制度，維護(hù)職工休假權(quán)益為目標(biāo)和導(dǎo)向的職工年休假制度，并要求所屬各單位強(qiáng)制執(zhí)行。工程公司基層項(xiàng)目部員工在完成本職階段性工作時(shí)，應(yīng)及時(shí)安排休息休假。當(dāng)工作任務(wù)繁重確實(shí)無(wú)法離崗時(shí)，在條件允許的情況下可采取家屬反探親的方式?？傊?，采取靈活多樣的方式，解決不同階段職工的不同需求（交友、探親、陪護(hù)、孩子入學(xué)等等問(wèn)題。）

4.倡導(dǎo)人文關(guān)懷，用情感留住人才

一是注重心理關(guān)懷。人才流失時(shí)，企業(yè)采用哪些挽留方法會(huì)比較滿意呢？據(jù)中人網(wǎng)調(diào)查表明：更好地溝通了解情況有48.6%的中選率，提供更多福利的有7.55%的中選率，加薪有6.4%的中選率，給予更多權(quán)利的有2.7%的中選率。由此可見(jiàn)，良好的溝通實(shí)際上是使組織成為一體的粘合劑。通過(guò)同員工進(jìn)行對(duì)話、交流，了解他們的需求和期望，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，在上下級(jí)間及橫向間形成一個(gè)良好的工作氛圍，員工之間彼此信任、幫助。公司的決策過(guò)程也要有他們的參與，這樣組織中的員工往往表現(xiàn)出較高的生產(chǎn)率和忠誠(chéng)度，這是由于他們意識(shí)到自己肩負(fù)著企業(yè)發(fā)展的使命。對(duì)于現(xiàn)在的80后、90后員工沒(méi)有太大的生活壓力，他們追求完美，對(duì)工作、生活都有較高的追求，當(dāng)發(fā)現(xiàn)我們的企業(yè)與他的期望值不相符時(shí)，思想很容易波動(dòng)。因此工程公司領(lǐng)導(dǎo)，尤其是項(xiàng)目班子成員要及時(shí)掌握員工思想動(dòng)態(tài)，建立定期分析制度，尤其是對(duì)職務(wù)崗位變動(dòng)、工作遇到困難、家庭遭遇變故等，要找到員工本人談心，幫助中員工走出困境。對(duì)一些地區(qū)偏遠(yuǎn)，條件艱苦項(xiàng)目，班子成員平時(shí)要多與員工交心談心，多開(kāi)設(shè)心理健康講座，及時(shí)化解員工思想“疙瘩”，幫助青年員工健康鍛煉成長(zhǎng)。二是注重工作關(guān)懷。一要改善員工辦公條件和設(shè)置，對(duì)項(xiàng)目部辦公區(qū)、生活區(qū)進(jìn)行潔化、綠化，盡最大努力為員工創(chuàng)造舒適的工作環(huán)境和工作氛圍，不斷提升員工的幸福感、歸屬感。二要關(guān)心員工的工作軟環(huán)境，協(xié)調(diào)部門之間的關(guān)系，建立良好的人際互動(dòng)、交往，滿足社交及歸屬要求。三要實(shí)現(xiàn)公平公正原則。尤其對(duì)員工最關(guān)心的評(píng)先選優(yōu)、晉職升遷、獎(jiǎng)金分配等最直接、最現(xiàn)實(shí)的利益問(wèn)題上，要建立完善制度，維護(hù)內(nèi)部公平正義。

五、結(jié)語(yǔ)

人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，事業(yè)的根本。企業(yè)要想留住人才，必須用事業(yè)留人，多給人才發(fā)展的機(jī)會(huì)和空間；重視對(duì)人才的投入和培養(yǎng)，為人才施展才華創(chuàng)造良好的條件；建立起有效的激勵(lì)機(jī)制，用豐厚的待遇留人，為各類人才確定合適的報(bào)酬，讓人才分享企業(yè)發(fā)展的好處。同時(shí)，努力克服選人、用人觀念上的偏差，做到知人善任，取長(zhǎng)舍短，充分調(diào)動(dòng)各類人才的積極性和創(chuàng)造性。才能培育枝繁葉茂的人才大樹(shù)，企業(yè)才能基業(yè)長(zhǎng)青。

【參考文獻(xiàn)】

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