EPC總承包項(xiàng)目合同管理控制要點(diǎn)淺析

胡聿涵 胡煌昊 高叢

摘 要：針對(duì)EPC總承包項(xiàng)目合同數(shù)量眾多、合同關(guān)系復(fù)雜的特點(diǎn)，本文結(jié)合具體工程實(shí)例，從合同簽訂、合同執(zhí)行、合同收尾三個(gè)階段，對(duì)EPC總承包項(xiàng)目合同管理控制過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了歸納和總結(jié)，形成了EPC總承包項(xiàng)目合同管理控制要點(diǎn)：投標(biāo)階段合同研究、合同范圍劃分、合同交底、進(jìn)度管理、費(fèi)用管理、變更與索賠管理、合同結(jié)算等，使EPC總承包項(xiàng)目合同管理工作更加合理、科學(xué)、有效。

關(guān)鍵詞：EPC總承包；合同管理；項(xiàng)目管理

1 EPC總承包特點(diǎn)

EPC總承包模式起源于20世紀(jì)60年代的美國(guó)，后來(lái)逐漸在全世界的工程項(xiàng)目建設(shè)中得到應(yīng)用。在EPC項(xiàng)目中，EPC總承包商承擔(dān)了設(shè)計(jì)、設(shè)備主材采購(gòu)、工程施工和調(diào)試及試運(yùn)行等工作，同時(shí)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、HSE、造價(jià)等全面負(fù)責(zé)。EPC承包商是聯(lián)系著業(yè)主和分包商、采購(gòu)供應(yīng)商的紐帶，具有承上啟下的作用，其涉及的合同數(shù)量眾多，合同體系復(fù)雜。因此，EPC總承包商應(yīng)牢牢把握合同核心內(nèi)容，高度重視合同形成、合同執(zhí)行、合同收尾等階段的合同管理工作，采取強(qiáng)有力的保證措施，確保各項(xiàng)合同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[1]。

2 合同簽訂

2.1 投標(biāo)階段合同研究

投標(biāo)階段的合同研究對(duì)EPC總承包項(xiàng)目能否中標(biāo)以及中標(biāo)后是否能獲得較好的利潤(rùn)產(chǎn)生較大影響，對(duì)合同研究是否透徹也直接對(duì)中標(biāo)后合同談判、簽署與執(zhí)行產(chǎn)生重要影響。因此在投標(biāo)階段合同研究要認(rèn)真分析項(xiàng)目背景，充分研究已有的勘察資料，判斷項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，吃透招標(biāo)文件，必要時(shí)還應(yīng)前往當(dāng)?shù)剡M(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)踏勘與市場(chǎng)調(diào)研。

2.2 合同談判與簽署

在合同談判與簽署階段，EPC總承包商應(yīng)組織由項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目部合同管理部門以及公司的經(jīng)營(yíng)、合約、造價(jià)、法務(wù)、財(cái)務(wù)等專業(yè)人員成立專門的合同談判小組，必要時(shí)還可邀請(qǐng)公司審計(jì)、紀(jì)檢監(jiān)察部門參與。各部門從不同角度對(duì)擬簽合同文本進(jìn)行仔細(xì)研究分析，以最大程度確保EPC總承包商的利益。合同條款中，以下幾點(diǎn)需特別注意：

2.2.1合同范圍劃分要準(zhǔn)確

對(duì)于EPC項(xiàng)目，分包標(biāo)段較多勢(shì)必導(dǎo)致各分包合同的工作界面存在交叉，因此應(yīng)高度重視各分包合同范圍劃分工作。

2.2.2合同前后矛盾的表述要予以澄清進(jìn)行明確

合同文件的優(yōu)先順序、變更及簽證程序、合同價(jià)款調(diào)整、工程進(jìn)度付款、工程結(jié)算方式、缺陷責(zé)任期與保修責(zé)任、保險(xiǎn)、爭(zhēng)議的解決方式、不可抗力、獎(jiǎng)勵(lì)與罰款約定等關(guān)鍵條款要明確。如有遺漏，應(yīng)與業(yè)主形成書面文件予以確認(rèn)。

例如，筆者參加的A項(xiàng)目，在業(yè)主招標(biāo)文件中明確：“投標(biāo)報(bào)價(jià)不包含建筑安裝工程一切險(xiǎn)投保費(fèi)用”。但在EPC總承包合同中通用條款約定：“除專用合同條款另有約定外，承包人按照約定向雙方同意的保險(xiǎn)人投保建設(shè)工程設(shè)計(jì)責(zé)任險(xiǎn)、建筑工程一切險(xiǎn)或安裝工程一切險(xiǎn)等保險(xiǎn)”。而專用條款中約定按通用條款執(zhí)行。并且根據(jù)EPC總承包合同的約定，合同文件的優(yōu)先順序從高到低依次為：專用合同條款、通用合同條款、招標(biāo)文件。那么本項(xiàng)目EPC總承包合同關(guān)于保險(xiǎn)的條款對(duì)EPC總承包商不利。經(jīng)與業(yè)主書面溝通，得知建筑安裝工程一切險(xiǎn)由業(yè)主負(fù)責(zé)購(gòu)買，購(gòu)買與否由業(yè)主自行決定并承擔(dān)責(zé)任。雖該項(xiàng)目已圓滿完工并順利通過(guò)交工驗(yàn)收，但EPC總承包合同中對(duì)于類似關(guān)鍵條款的約定仍值得反思，在今后合同談判中一定要明確。

3 合同執(zhí)行

3.1 合同交底

在一般的EPC總承包項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)人員與后期項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)并不是同一團(tuán)隊(duì)成員，項(xiàng)目前期由經(jīng)營(yíng)策劃部門負(fù)責(zé)，包括市場(chǎng)機(jī)會(huì)識(shí)別及項(xiàng)目選擇，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)、投標(biāo)和EPC主合同的談判、簽訂工作，EPC主合同簽訂后則由現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理。但這樣的分工容易造成脫節(jié)，即在經(jīng)營(yíng)階段形成的理念、共識(shí)與項(xiàng)目實(shí)施階段的管理方法存在差異。因此，經(jīng)營(yíng)人員對(duì)合同起草、審查人員進(jìn)行交底，合同起草、審查人員對(duì)合同執(zhí)行人員執(zhí)行交底是必要的。

合同交底內(nèi)容主要包括工程概況，各參建單位，項(xiàng)目承包方式、承包范圍及界面劃分，履約保證金金額及提供日期，有無(wú)工程預(yù)付款，工程款支付時(shí)間節(jié)點(diǎn)及方式，工期，對(duì)質(zhì)量、HSE、變更、違約的規(guī)定，質(zhì)保金及缺陷責(zé)任期限，保險(xiǎn)種類及辦理方式，爭(zhēng)議解決方式等。

3.2 進(jìn)度管理

EPC總承包商一般從以下兩個(gè)方面對(duì)進(jìn)度進(jìn)行管理：

（1）在深入了解項(xiàng)目背景和合同要求的基礎(chǔ)上，制定合理的進(jìn)度計(jì)劃。

（2）進(jìn)度跟蹤與糾偏。計(jì)劃制定時(shí)預(yù)想的條件與施工過(guò)程中遇到的實(shí)際問(wèn)題存在的差異，會(huì)導(dǎo)致實(shí)際進(jìn)度與預(yù)定目標(biāo)的偏差。此時(shí)應(yīng)收集進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用等信息，通過(guò)與預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，分析原因，再采取糾偏措施。否則，偏差日積月累，最終將導(dǎo)致工期目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

3.3 費(fèi)用管理

3.3.1建立項(xiàng)目費(fèi)用控制體系文件

項(xiàng)目費(fèi)用控制體系文件應(yīng)包括資金計(jì)劃、計(jì)量及支付規(guī)定、收付款臺(tái)賬、變更及簽證規(guī)定等。項(xiàng)目費(fèi)用控制體系文件可以公司管理規(guī)定為基礎(chǔ)，并根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)予以深化，保證費(fèi)用管理工作標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、規(guī)范化。

3.3.2強(qiáng)化預(yù)算管理

在EPC主合同簽訂后，項(xiàng)目部應(yīng)及時(shí)編制項(xiàng)目的標(biāo)后預(yù)算和全面預(yù)算，測(cè)算分包采購(gòu)成本、管理費(fèi)、稅金、風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)、利潤(rùn)等，并根據(jù)合同執(zhí)行情況定期更新。如在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中發(fā)現(xiàn)預(yù)期利潤(rùn)目標(biāo)可能無(wú)法完成，應(yīng)認(rèn)真分析并采取補(bǔ)救措施。

3.3.3加強(qiáng)過(guò)程管理

EPC總承包商要與業(yè)主合同管理部門、財(cái)務(wù)部門做好對(duì)接，及時(shí)申請(qǐng)并跟蹤工程款支付情況；要根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際，仔細(xì)審核分包商上報(bào)的已完工程統(tǒng)計(jì)報(bào)表并合理支付分包款項(xiàng)，并及時(shí)更新收付款臺(tái)賬；及時(shí)收集與變更、簽證、索賠相關(guān)的基礎(chǔ)資料，為項(xiàng)目結(jié)算做好準(zhǔn)備。

3.4 變更管理與索賠管理

3.4.1變更管理

業(yè)主通常在可研或初設(shè)階段就進(jìn)行EPC項(xiàng)目的招標(biāo)。在可研或初設(shè)階段，由于設(shè)計(jì)深度不足，經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、邊界條件等不確定性較大，因此EPC項(xiàng)目合同變更較為常見(jiàn)。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)于業(yè)主要求承包范圍增加與功能標(biāo)準(zhǔn)的提高、國(guó)家政策法規(guī)等發(fā)生變更的，EPC總承包商應(yīng)根據(jù)合同對(duì)變更程序的約定，將變更的工程量和預(yù)算及時(shí)上報(bào)，要求業(yè)主予以簽認(rèn)。

3.4.2索賠與反索賠

索賠對(duì)EPC總承包商來(lái)說(shuō)有兩個(gè)方面，一方面是向業(yè)主索賠，另一方面是應(yīng)對(duì)分包商的索賠（或?qū)Ψ职踢M(jìn)行反索賠）。索賠與反索賠需確保依法合規(guī)、實(shí)事求是，工作中需重視的事項(xiàng)有：及時(shí)整理、提交相關(guān)資料并做好備份；提供合理的計(jì)算依據(jù)；在收到索賠（反索賠）申請(qǐng)后，積極應(yīng)對(duì)，爭(zhēng)取以友好協(xié)商的方式解決。

4 合同收尾

合同收尾工作主要包括項(xiàng)目交付、合同結(jié)算、合同文件歸檔和合同后評(píng)價(jià)等。合同收尾工作繁多且瑣碎，應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理指定專人牽頭，成立專門的合同收尾小組。

合同收尾重要，但作為有經(jīng)驗(yàn)的EPC承包商，應(yīng)前瞻性地在合同執(zhí)行過(guò)程中就與監(jiān)理、業(yè)主積極溝通，建立良好的合作關(guān)系，并做好各項(xiàng)資料的收集、整理工作，為優(yōu)質(zhì)的收尾打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

5 結(jié)語(yǔ)

在EPC總承包項(xiàng)目中，合同是貫穿全過(guò)程，聯(lián)系各方關(guān)系的介質(zhì)，因此，合同管理是EPC總承包項(xiàng)目管理的核心。鑒于此，EPC總承包商應(yīng)高度重視合同管理控制工作，在實(shí)踐中不斷提高合同管理水平并形成經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，為EPC總承包項(xiàng)目的順利實(shí)施保駕護(hù)航。

參考文獻(xiàn)：

[1]史春勇，呂劍.EPC總承包項(xiàng)目合同管理關(guān)鍵要素分析[J].中國(guó)水運(yùn)（下半月），2017，17（06）：75-77.