家族企業(yè)傳承后職業(yè)經(jīng)理人激勵弱化的案例探索

章天天 吳炯

摘要：隨著一代創(chuàng)始人退出，家族企業(yè)開始面臨代際傳承的關(guān)鍵時期。而隨著市場發(fā)展，職業(yè)經(jīng)理人的介入為家族企業(yè)接班模式提供了新的思路。本文通過分析我國家族企業(yè)中職業(yè)經(jīng)理人介入的經(jīng)典傳承案例，探究職業(yè)經(jīng)理人在傳承階段激勵機制的復(fù)雜性，并對家族企業(yè)接班計劃提出思考與建議。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè) 職業(yè)經(jīng)理人 薪酬激勵

一、引言

接班人的合法性問題對接班人是否真正對企業(yè)經(jīng)營決策擁有話語權(quán)起著至關(guān)重要的作用，學(xué)者指出接班人的合法性弱，會出現(xiàn)“少主難服眾”的尷尬局面，阻礙接班人在企業(yè)發(fā)揮。為了在上任初期站穩(wěn)腳跟，接班人要避免沖突矛盾，因此會影響高管之間的薪酬激勵機制。本文先運用案例研究的思想對家族企業(yè)接班人的合法性、職業(yè)經(jīng)理人的身份以及企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的激勵方式進(jìn)行歸納總結(jié)，并初步探索接班人合法性對職業(yè)經(jīng)理人薪酬的影響機制。

二、案例背景

（一）新希望

“新希望”始于1982年，是劉永好與其兄弟數(shù)人共同創(chuàng)辦的家族企業(yè)。在2013年5月，劉永好身為“新希望”公司的創(chuàng)始人宣布辭職，有獨生子女，劉暢接替自己的位置，繼續(xù)掌管公司。劉暢在上任之時較為年輕，實踐經(jīng)歷和經(jīng)驗都有所欠缺。劉永好在接班計劃中采取了“聯(lián)席董事長”的制度。與劉暢一同“上位”的，是劉永好“三顧茅廬”聘請的華南理工大學(xué)管理學(xué)院教授陳春花。由陳春花擔(dān)任聯(lián)席董事長的職務(wù)，可以憑借自身威望成為劉暢背后的支持，在公司內(nèi)部形成權(quán)力的平衡。

陳春花、劉暢同為聯(lián)席董事長的三年間，雖然新希望的營業(yè)收入出現(xiàn)大幅下降，由2013和2014的700億附近，減少至2015年的600億元出頭。但聯(lián)席董事長陳春花的薪酬保持在70萬。從股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，“新希望”的股權(quán)主要集中在劉永好、劉暢父女兩人手中，陳春花并未占有新希望股份。

（二）天士力

本研究選擇天士力控股集團有限公司作為第二個研究案例。天士力控股集團有限公司成立于1994年，由閆希軍、吳峰夫婦創(chuàng)建，分別擔(dān)任天士力集團董事局主席、總裁，是一家典型的家族企業(yè)。閆境凱作為二人獨子，2003年畢業(yè)回國，通過2年的軍隊鍛煉后，2005年進(jìn)入天士力集團開始工作。2012年10月，天士力宣布閆凱境開始擔(dān)任天士力總經(jīng)理一職，2013年3月，閆境凱接替閆希軍辭董事長的職位。同年5月，李文離職，并通過微博向公眾表示，自己已經(jīng)完成了歷史任務(wù)，“將健康優(yōu)秀的上市公司接力棒交到我的好伙伴閆凱手中”。

李文在進(jìn)入天士力的12年間，帶領(lǐng)天士力逐漸建立起現(xiàn)代化的項目管理體系，淡化創(chuàng)始人的個人色彩。閆境凱稱呼李文為“優(yōu)秀的學(xué)長、老大哥”。閆希軍在創(chuàng)建天士力高管團隊時就曾表示，作為天士力的創(chuàng)始元老，會慢慢退居后臺，分別在天士力四大事業(yè)群板塊繼續(xù)工作，等待時機成熟后，逐步全退出。

（三）美的

區(qū)別與前兩個案例，美的集團職業(yè)經(jīng)理人接替了“少東家”，成為美的新一代的接班人。在2012年8月25日，美的集團對外宣布，職業(yè)經(jīng)理人方洪波擔(dān)任美的新一任的董事長，何享健成為美的控股有限公司的董事長。而何劍鋒作為何享健的獨子，僅以董事的身份出現(xiàn)，并沒有在集團內(nèi)擔(dān)任職務(wù)。

何劍鋒的傳承的意愿并不強烈，他的興趣在于金融和投資。此外，何劍鋒也從未進(jìn)入過美的工作。但是何享健并沒有放棄對何劍鋒的培養(yǎng)，何劍鋒在家電行業(yè)的經(jīng)驗很豐富，且多次成功的投資經(jīng)歷都與美的集團密切相關(guān)。

何享健對職業(yè)經(jīng)理人的傳承制采用的是競爭性的接班人培養(yǎng)模式，使得以方洪波為代表的職業(yè)經(jīng)理人能享受到權(quán)責(zé)相等的待遇。方洪波從1992年進(jìn)入美的集團，為美的服務(wù)了20年，具有扎實的權(quán)威基礎(chǔ)和經(jīng)營能力。資料現(xiàn)實，美的二級集團的總裁年收入在千萬量級以上，事業(yè)部層面的管理崗位不低于百萬級。并且美的集團事業(yè)部總經(jīng)理不僅擁有所負(fù)責(zé)產(chǎn)品各個環(huán)節(jié)的全部權(quán)力，而且擁有一部分財權(quán)。

三、案例發(fā)現(xiàn)

（一）職業(yè)經(jīng)理人激勵弱化現(xiàn)象

通過以上的案例探索，我們發(fā)現(xiàn)在家族企業(yè)傳承階段，職業(yè)經(jīng)理人的激勵方式很具復(fù)雜性。

命題1.1：家族企業(yè)傳承階段職業(yè)經(jīng)理人股權(quán)激勵弱

美的通過“業(yè)績股票”的持股計劃，將職業(yè)經(jīng)理人個人得失與企業(yè)利益緊密結(jié)合，職業(yè)經(jīng)理人會在最大限度內(nèi)獲得家族企業(yè)主所賦予決策與管理的權(quán)力，這驗證了詹森和麥克林（1990）[1]的研究結(jié)論，在企業(yè)有良好發(fā)展趨勢的情況下，職業(yè)經(jīng)理人持有的股份越多，企業(yè)盈利的可能性就越大。

但是在絕大部分的家族企業(yè)，“子承父業(yè)”現(xiàn)如今仍然是主流的接班模式。陳春花在劉暢上位后，僅扶持了三年的時間，并沒有持有公司股份。李文在天士力工作時間長達(dá)十二年，并未持有天士力集團的股份?？梢姡瑹o在傳承階段，為了維護(hù)家族利益，職業(yè)經(jīng)理人所受到的股權(quán)激勵有限，創(chuàng)始家族始終在企業(yè)中保有絕對的控制權(quán)。

命題1.2：家族企業(yè)傳承階段職業(yè)經(jīng)理人薪酬業(yè)績敏感度低

劉暢接班后，以陳春花為代表的企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬都得到了提升，但令人奇怪的是，在陳春花、劉暢同為聯(lián)席董事長的三年間，新希望六和的營業(yè)收入，開始出現(xiàn)大幅下降這就意味著新希望的企業(yè)業(yè)績與陳春花的薪酬掛鉤并不是緊密聯(lián)系的。

命題1.3：家族企業(yè)傳承階段職業(yè)經(jīng)理人薪酬差距小

從天士力的案例中我們也可以發(fā)現(xiàn)，李文在位期間沒有持有天士力的股權(quán)，但是李文的薪酬都是穩(wěn)定增長的，以朱永宏為代表的企業(yè)高管薪酬水平都有所上升，且高管內(nèi)部薪酬差距并不明顯。這似乎反應(yīng)出一個現(xiàn)象，在家族企業(yè)二代接班后，擔(dān)任家族企業(yè)高管的職業(yè)經(jīng)理人在短期內(nèi)薪酬普遍會有一個上升的現(xiàn)象，且企業(yè)內(nèi)部的薪酬差距會縮小。

以上三個命題我們可以發(fā)現(xiàn)，在家族企業(yè)傳承階段，美的職業(yè)經(jīng)理人被家族企業(yè)主作為接班人培養(yǎng)時，其薪酬與業(yè)績相掛鉤，且緊密結(jié)合。另外兩家企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人薪酬與業(yè)績相關(guān)性并不強。綜合以上發(fā)現(xiàn)，我們可以提出一下總命題。

命題1：家族企業(yè)傳承階段職業(yè)經(jīng)理人會出現(xiàn)激勵弱化的現(xiàn)象

（二）職業(yè)經(jīng)理人特殊身份

家族企業(yè)中對職業(yè)經(jīng)理人的激勵一直存在重視短期激勵和物質(zhì)激勵，而沒有關(guān)注到長期激勵的方式對職業(yè)經(jīng)理人的激勵效果（陳春根，2002）[2]。但通過案例發(fā)現(xiàn)，我們認(rèn)為家族企業(yè)中職業(yè)經(jīng)理人所受到的激勵不僅與企業(yè)發(fā)展階段有密切關(guān)系，還與職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)中擔(dān)任的角色與身份相關(guān)聯(lián)。

在本文研究的三個案例中，我認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人的身份可以劃分為三類。在美的案例中，享健明確提出，職業(yè)經(jīng)理人方洪波接班美的集團。但是何享健從未放棄過對何劍鋒的培養(yǎng)。且何氏家族通過各種持股方式對美的集團擁有絕對的控制，這意味著，何享健沒有讓家族成員接班，并不代表他放棄家族成員接班，而是通過多種途徑繼續(xù)磨練和支持何劍鋒，并不排除有朝一日家族成員會回到企業(yè)繼承，方洪波的身份更像是美的集團的職業(yè)“管家”。

對于新希望的陳春花而言，我們可以把她定義為家族企業(yè)傳承階段“教練”的身份。陳春花進(jìn)入時間相對短暫但是在傳承的關(guān)鍵時期。其次，陳春花本身具有“教授”身份。根據(jù)資料顯示，陳春花與新希望六和簽訂了三年的合約，在這三年中，陳春花希望可以組建一支成熟優(yōu)秀的團隊，長遠(yuǎn)的輔佐劉暢。

李文與陳春花不同的是，作為職業(yè)經(jīng)理人，在天士力發(fā)展自我的同時，也是閆境凱的“陪練”。閆境凱與李文在進(jìn)入時間上，兩者相差三年，從閆境凱進(jìn)入天士力到正式接班，相對于劉暢的接班周期要長遠(yuǎn)持久，而李文在閆境凱的接班計劃中，為閆境凱的接班鋪墊了扎實的基礎(chǔ)。

（三）接班人合法性動因

通過案例研究，我們挖掘出家族企業(yè)傳承階段，職業(yè)經(jīng)理人會存在特殊的身份，并且所接受的激勵機制也區(qū)別與一般民營企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。傳承對于中國的家族企業(yè)而言至關(guān)重要，由此可能會在企業(yè)管理規(guī)劃上產(chǎn)生一系列的變化，為的是將企業(yè)順利過渡到接班人手中。而這些改變背后的主要的原因在于，在家族企業(yè)中接班人常常面臨合法性不足的問題。

合法性不足的情況下，為了協(xié)助二代順利繼任，職業(yè)經(jīng)理人憑借專業(yè)的管理知識和經(jīng)驗被賦予了特殊的身份。李新春等（2015）[3]在研究家族企業(yè)二代繼承人合法性不足的情況下，可能會采取自主創(chuàng)業(yè)的方式增強自身的權(quán)威合法性。父輩在家族企業(yè)中的威望和權(quán)勢可以成為子女接班的保障，但也會成為接班子女的一大障礙，因為在短期內(nèi)，難以被超越。接班人會面臨“少主難服眾”的尷尬局，為了將企業(yè)更好的過渡到接班人手中，面對合法性不足的情況，接班人會弱化高管激勵機制。

四、理論發(fā)現(xiàn)

通過以上案例發(fā)現(xiàn)，我們認(rèn)為，在家族企業(yè)傳承階段，接班人合法性的強弱會造成職業(yè)經(jīng)理人身份的不同。接班人合法性較弱，在這種情況下，職業(yè)經(jīng)理人的身份帶有“教練”，“管家”的性質(zhì)，是為了輔佐二代順利接班。而在合法性較強的情況下，職業(yè)經(jīng)理人就可以充分發(fā)揮職業(yè)能力，成為二代的工作伙伴，忠誠能干的下屬，幕后智囊團。

而伴隨著職業(yè)經(jīng)理人身份的差異，企業(yè)主所采取的激勵手段也是有所差異的。在合法性較強的情況，職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績能力成為考量的主要標(biāo)準(zhǔn)，因此，企業(yè)會考慮股權(quán)激勵這樣的長期激勵手段，薪酬與業(yè)績也會緊密聯(lián)系，高管之間的薪酬差距也會增加，以此帶來競爭關(guān)系。而在合法性較弱的情況下，企業(yè)主要盡力維持企業(yè)內(nèi)的平衡和穩(wěn)定，因此會降低對高管業(yè)績要求，避免過渡的競爭造成高管團隊的不穩(wěn)定性，導(dǎo)致矛盾沖突的發(fā)生，對長期激勵的手段也會有所保留。

參考文獻(xiàn)：

[1]Jensen M C，Murphy K J.Performance Pay and

Top-Management Incentives[J]. Journal of Political Economy，1990，98（2）：225-264.

[2]陳春根.論職業(yè)經(jīng)理體制在民營企業(yè)的推行[J].商業(yè)研究，2002（19）：27-29.

[3]李新春，韓劍，李煒文.傳承還是另創(chuàng)領(lǐng)地？——家族企業(yè)二代繼承的權(quán)威合法性建構(gòu)[J].管理世界，2015（06）：110-124+187-188.