矩陣式組織結(jié)構(gòu)在電力設(shè)計(jì)企業(yè)中的實(shí)操及應(yīng)用條件探析

劉宜平，李永真

（中國能源建設(shè)集團(tuán)新疆電力設(shè)計(jì)院有限公司，新疆 烏魯木齊 830001）

一、概念界定

管理學(xué)中，關(guān)于組織結(jié)構(gòu)形式，學(xué)界的主要觀點(diǎn)分為：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制以及矩陣式五大類。目前在眾多研究電力勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的組織優(yōu)化升級或者企業(yè)轉(zhuǎn)型等文章中，多數(shù)均認(rèn)為矩陣式組織結(jié)構(gòu)是電力設(shè)計(jì)企業(yè)較為理想的模式之一。

上圖橫軸X代表專業(yè)部室，縱軸Y代表項(xiàng)目，在組織結(jié)構(gòu)上，它以項(xiàng)目為核心，以專業(yè)部室為人力資源支持單位，當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束后，所處項(xiàng)目人員各自返回原專業(yè)部室，實(shí)現(xiàn)人員雙向流動。

二、矩陣式組織結(jié)構(gòu)實(shí)施現(xiàn)狀調(diào)研——以中國能建旗下14家省設(shè)計(jì)院為例

中國能源建設(shè)集團(tuán)成立于2011年9月，主要涉及電力規(guī)劃咨詢、勘測設(shè)計(jì)、工程承包、裝備制造、投資運(yùn)營等業(yè)務(wù)。本次調(diào)研以其旗下14家省院為例，對矩陣式組織結(jié)構(gòu)實(shí)施情況調(diào)研數(shù)據(jù)如下：

類型全國前20強(qiáng)電力設(shè)計(jì)院數(shù)量 2 14 13 7實(shí)施矩陣式結(jié)構(gòu)企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制企業(yè)涉足EPC企業(yè)

可以看到，目前中國能建旗下的14家省設(shè)計(jì)院均沒有采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，多數(shù)依然采用直線職能制，上述企業(yè)多數(shù)已開始推行項(xiàng)目經(jīng)理（或設(shè)總）負(fù)責(zé)制，且涉足工程總承包領(lǐng)域。在全國前20強(qiáng)電力設(shè)計(jì)院綜合排名中，該14家省院占據(jù)了7席，表明其在電力勘測設(shè)計(jì)領(lǐng)域具有較強(qiáng)的市場競爭力，因此其組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀具有較強(qiáng)的代表性，可以作為電力設(shè)計(jì)企業(yè)開展矩陣式組織結(jié)構(gòu)的調(diào)研對象。

目前多數(shù)電力勘測設(shè)計(jì)企業(yè)均意識到了推行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的重要性，并有意開始業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，拓展工程總承包業(yè)務(wù)，但多數(shù)依然沿用以前的直線職能制組織結(jié)構(gòu)，這與以項(xiàng)目為核心的管理組織結(jié)構(gòu)以及向工程公司轉(zhuǎn)型的需求不符，因此研究如何開展矩陣式組織結(jié)構(gòu)具有較大的現(xiàn)實(shí)意義。

三、矩陣式結(jié)構(gòu)應(yīng)用實(shí)操舉例——以中國能建旗下某省院M中的電源板塊為例

（一）M公司電源板塊組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析

M設(shè)計(jì)院屬于我國成立較早的電力設(shè)計(jì)企業(yè)，擁有近30項(xiàng)資質(zhì)，全口徑員工近1000人，目前涉足電網(wǎng)、發(fā)電（含火電、風(fēng)電、光伏等）、勘測、建筑、水保、環(huán)評、監(jiān)理等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。隨著電源市場投資幅度的降低以及國家去產(chǎn)能等政策影響，目前公司發(fā)電業(yè)務(wù)板塊受到較大影響，現(xiàn)有發(fā)電業(yè)務(wù)板塊主要包括：發(fā)電與熱力工程分公司、新能源與水電工程分公司。其組織機(jī)構(gòu)分別如下：

可以看到，現(xiàn)有M公司的組織結(jié)構(gòu)思路偏向事業(yè)部模式，即每個分公司均有自己的市場營銷部門，能夠完成從市場開發(fā)到項(xiàng)目管理的全部職能。上述模式的優(yōu)缺點(diǎn)如下：

優(yōu)點(diǎn)：1.賦予了各分公司極大的經(jīng)營自主權(quán)，各分公司內(nèi)部可以獨(dú)立完成項(xiàng)目的全流程管理。

2.由于各分公司均實(shí)行自負(fù)盈虧，可以較好的調(diào)動各分公司自主經(jīng)營的積極性。

缺點(diǎn)：1.將公司層面的市場經(jīng)營權(quán)限過度分散，造成各板塊市場營銷工作單打獨(dú)斗，不利于客戶資源的整合與共享、不利于市場回訪以及重大項(xiàng)目營銷等工作的開展。

2.由于各事業(yè)部之間缺乏統(tǒng)一的市場統(tǒng)籌工作，各自為了經(jīng)營考核業(yè)績，容易涉足對方業(yè)務(wù)，形成公司內(nèi)部之間的競爭。

3.賦予各事業(yè)部相對獨(dú)立的經(jīng)營權(quán)，意味著各事業(yè)部將承擔(dān)獨(dú)立的市場營銷、投標(biāo)、設(shè)計(jì)、收費(fèi)以及公關(guān)等工作，權(quán)力的局部集中也容易導(dǎo)致權(quán)力尋租和腐敗，增加監(jiān)管成本。

4.事業(yè)部制模式下，意味著各板塊的主要客戶資源集中掌握在事業(yè)部個別領(lǐng)導(dǎo)手里，一旦這些領(lǐng)導(dǎo)離開工作崗位，將給公司造成極大的損失，不利于公司層面的客戶維護(hù)工作。

5.各事業(yè)部為了自身力量的壯大通常會大量招聘，容易產(chǎn)生專業(yè)設(shè)置重復(fù)，造成資源浪費(fèi)，人力資源不能充分發(fā)揮等現(xiàn)象，同時，事業(yè)部的過度發(fā)展也會推升公司行政成本和管理隊(duì)伍的增加。

當(dāng)電力設(shè)計(jì)行業(yè)整體環(huán)境向上時，該公司以事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式可以迅速搶占市場，但是當(dāng)電力設(shè)計(jì)行業(yè)整體環(huán)境向下時，該公司的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)將面臨一系列問題。

（二）矩陣式組織結(jié)構(gòu)在M公司電源業(yè)務(wù)中的應(yīng)用步驟與路徑設(shè)計(jì)

1.專業(yè)整合

根據(jù)矩陣式專業(yè)維度和項(xiàng)目維度的原理，在已知的專業(yè)維度中，將相似專業(yè)進(jìn)行整合，形成營銷中心、能源設(shè)計(jì)公司和總承包管理中心。其中在設(shè)計(jì)公司內(nèi)部，考慮原發(fā)電與熱力工程分公司電氣、土建專業(yè)和新能源與水電工程分公司電氣、土建專業(yè)二者存在一定的技術(shù)難度差異，可在同一所下增設(shè)兩專業(yè)組。突出項(xiàng)目經(jīng)理（或設(shè)總）的重要性，以項(xiàng)目經(jīng)理（或設(shè)總）為中心來引領(lǐng)專業(yè)設(shè)置和整合。整合結(jié)果如下：

2.工作流程整合

專業(yè)整合完畢后，需對專業(yè)工作流程進(jìn)行梳理和規(guī)范，工作流程主要包括勘察設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程和總承包業(yè)務(wù)管理流程，分別如下：

勘察設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)：項(xiàng)目前期階段（營銷人員介入）——組織投標(biāo)階段（初步確定項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)理，營銷中心組織投標(biāo)）——中標(biāo)后，由分公司總經(jīng)理與設(shè)計(jì)經(jīng)理簽訂項(xiàng)目責(zé)任書——設(shè)計(jì)經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目情況，在下設(shè)各組或所選擇所需要的專業(yè)人員——公司發(fā)文確認(rèn)，進(jìn)入組織實(shí)施環(huán)節(jié)——項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目解散，人員回歸原部門。

總承包業(yè)務(wù)：項(xiàng)目前期階段（營銷人員介入）——組織投標(biāo)階段（初步確定項(xiàng)目經(jīng)理，營銷中心組織投標(biāo)）——中標(biāo)后，由公司法人代表與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂項(xiàng)目責(zé)任書——項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目情況，選擇設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理（來自分包單位）、試車經(jīng)理等人員，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，能源設(shè)計(jì)公司和總承包管理中心提供相應(yīng)人力資源支持，若涉及重大項(xiàng)目，從公司相應(yīng)職能部門抽調(diào)人力資源、財(cái)務(wù)等力量參與——公司發(fā)文確認(rèn)，進(jìn)入組織實(shí)施環(huán)節(jié)——項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目解散，人員回歸原部門。

3.各部門職責(zé)整合與部門定崗定編

經(jīng)過各專業(yè)整合和主要業(yè)務(wù)流程整合后，各部門的崗位職責(zé)與定位均將發(fā)生變化，分公司需對整合后的各部門職責(zé)重新編制，繼而確定各部門人員在編數(shù)量以及人員崗級設(shè)置。由于該模式突出了項(xiàng)目經(jīng)理（或設(shè)計(jì)經(jīng)理）的地位，因此為調(diào)動人員積極性，在設(shè)總辦公室和項(xiàng)目經(jīng)理部兩個部門的人員定編上，可以采用：固定項(xiàng)目經(jīng)理（或設(shè)總）+臨時選調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理（或設(shè)總）的制度安排。

4.后續(xù)優(yōu)化方向

上述僅以M設(shè)計(jì)院的電源業(yè)務(wù)為例，若以公司角度，其后續(xù)組織結(jié)構(gòu)可以進(jìn)一步優(yōu)化。①將能源工程公司下屬的營銷管理中心進(jìn)一步上升，與其他分公司下屬的市場營銷部整合，形成公司層面的營銷分公司；②將能源工程公司下屬的工程總承包公司進(jìn)一步上升，形成公司層面的總承包管理中心，統(tǒng)籌各分公司的總包業(yè)務(wù)。

5.整合后組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：充實(shí)了各專業(yè)力量，有利于各專業(yè)的發(fā)展。有效分散了客戶資源，使其均勻分布在營銷中心和項(xiàng)目經(jīng)理手中，避免了關(guān)鍵人才流失的風(fēng)險。壓縮了管理層級，增加了管理幅度，減少了中層干部的設(shè)置。突出了項(xiàng)目經(jīng)理的重要性，形成由分公司經(jīng)營業(yè)績考核為重點(diǎn)轉(zhuǎn)向單個項(xiàng)目獨(dú)立核算與考核的轉(zhuǎn)變，促使管理走向精細(xì)化。

缺點(diǎn)：矩陣式固有的雙頭管理不可避免的存在，即原專業(yè)組組（或所）長和項(xiàng)目經(jīng)理（或設(shè)計(jì)經(jīng)理）共同管理。由于每個項(xiàng)目的利潤率不同，存在項(xiàng)目經(jīng)理及專業(yè)組員“挑肥揀瘦”的情況。

四、應(yīng)用條件探析

前文以M設(shè)計(jì)院的電源業(yè)務(wù)作為案例進(jìn)行了矩陣式組織結(jié)構(gòu)的初步應(yīng)用，限于篇幅，并未深入細(xì)節(jié)?，F(xiàn)階段我國多數(shù)國有電力設(shè)計(jì)院尚未真正開展基于項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，那么若要實(shí)現(xiàn)真正意義上的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)該具備哪些應(yīng)用條件呢？

所屬集團(tuán)公司的政策以及設(shè)計(jì)院自身領(lǐng)導(dǎo)層的決斷力。本次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：多數(shù)民營企業(yè)，尤其是建筑設(shè)計(jì)、巖土勘察等專業(yè)設(shè)計(jì)院中，已經(jīng)開始推行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，而國有電力設(shè)計(jì)企業(yè)相對滯后，除了電力行業(yè)原有體制的歷史原因外，所屬集團(tuán)公司的政策導(dǎo)向是設(shè)計(jì)院不斷改革的重要依據(jù)，設(shè)計(jì)院自身領(lǐng)導(dǎo)的決斷力也是推進(jìn)該項(xiàng)工作進(jìn)度的必備因素。

強(qiáng)大且匹配的信息系統(tǒng)是重要載體。在信息高速發(fā)展的今天，大中型企業(yè)經(jīng)營將面臨人員空間和時間的隔閡等限制，如果沒有高效的信息系統(tǒng)（如OA、ERP、SAP、EHR等）作為平臺，企業(yè)的日常經(jīng)營將變得十分困難，各項(xiàng)內(nèi)控流程均將難以真正有效落地。以項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)為例，M公司目前依然停留在較為初級階段，主要采購信息、分包商信息等依然以早期的財(cái)務(wù)軟件作為支撐。調(diào)查中，14家省院中僅有部分企業(yè)有自己的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，占比不到50%。

完善的項(xiàng)目經(jīng)理管理制度。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的核心是項(xiàng)目管理，而項(xiàng)目管理執(zhí)行的核心則是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。該模式下將賦予項(xiàng)目經(jīng)理極大的財(cái)務(wù)和人事權(quán)力，因此，相應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任書、項(xiàng)目經(jīng)理績效管理等管理制度等必須一一完善。

做好項(xiàng)目的前期測算與公司經(jīng)營戰(zhàn)略的銜接。前文提到，項(xiàng)目經(jīng)理將是矩陣式結(jié)構(gòu)的核心角色，每個項(xiàng)目由于利潤率不同，項(xiàng)目經(jīng)理“挑肥揀瘦”的情況不可避免的發(fā)生。有時企業(yè)為了拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略需要，面對利潤率相對較低的項(xiàng)目，或者企業(yè)為了一些重大型上臺階項(xiàng)目舍棄部分項(xiàng)目利潤等情況時，需要公司經(jīng)營層及時作出相應(yīng)管理安排，以及前期的精準(zhǔn)項(xiàng)目測算為依據(jù)。

強(qiáng)大的人力資源管理能力。矩陣式結(jié)構(gòu)下，意味著項(xiàng)目管理類人員和設(shè)計(jì)人員的薪酬模式將以單獨(dú)項(xiàng)目核算為薪酬發(fā)放依據(jù)。而其他未涉足項(xiàng)目管理的職能管理人員以及企業(yè)經(jīng)營管理人員等則需以企業(yè)整體經(jīng)營效益和其崗位價值為薪酬發(fā)放依據(jù)，因此，公司將存在多種薪酬發(fā)放模式，需要公司具備強(qiáng)大的人力資源管理能力。

良好的績效文化。組織的變革是牽一發(fā)而動全身的大事，公司上下良好的績效文化是推動該項(xiàng)工作順利進(jìn)行的重要文化和思想保障。電力設(shè)計(jì)院多數(shù)從原國家電網(wǎng)公司和南方電網(wǎng)公司主輔分離而出，市場化的績效文化可能不夠濃厚，不斷提升積極的績效文化，樹立“以業(yè)績和能力為導(dǎo)向”的價值觀是各電力設(shè)計(jì)院必須面對的問題。

五、小結(jié)

多數(shù)電力設(shè)計(jì)企業(yè)在經(jīng)歷上一波電力市場高峰后，組織結(jié)構(gòu)開始向直線職能制或事業(yè)部方向發(fā)展，在特定的外部環(huán)境中，上述組織結(jié)構(gòu)或許起到了極為重要的作用，但是在電力投資周期趨緩的情況下，回歸和進(jìn)一步深化研究矩陣式組織架構(gòu)在電力設(shè)計(jì)院企業(yè)中的應(yīng)用依然是值得重視的課題之一。