協(xié)同化治理：由管理走向領導

王昌勝 楊珍球

“未來學校行動研究”是北師大中國教育創(chuàng)新研究院“未來學校研究中心”的研究項目，由劉堅教授提出并任首席專家，由“我們”工作室實施，目標是創(chuàng)辦有未來的學校，宗旨是以研究推動教育變革。目前，“我們”工作室已梳理出可操作、可復制、可傳播的階段性成果：協(xié)同化治理、實踐性研究、生長型課程、分享式學習、多元化發(fā)展等五大核心系統(tǒng)。

學校治理與學校管理是有差別的：治理是學校運作的一種制度構架，是引領學校發(fā)展方向的一種基本安排;而學校管理要在這種基本的構架和安排下，通過計劃、組織、協(xié)調和評價等功能的具體實施來實現(xiàn)學校發(fā)展的目標?！皩W校治理”相比于“學校管理”，更突出強調“鼓勵和支持各方面的參與”，強調更好地發(fā)揮各方面力量的作用，而不是簡單的管控。

應該說，如果一所學校有一個良好的治理模式和結構，那么就為學校管理提供了一個很好的平臺，從而為學校開展管理、實現(xiàn)發(fā)展目標創(chuàng)造了條件。

我們提倡協(xié)同化的學校治理，旨在凸顯合作以提高效能，同時有利于培養(yǎng)更多的管理者和領導者。協(xié)同化強調的是學校相關部門的相互支撐和合作。

管理一定要看到人，眼中有人，人站在組織的中央。對于學校管理，我們團隊的基本觀點是：

第一，只有將老師推向前臺，學生才可能站在中央;

第二，老師有什么樣的體驗，就會把這種體驗傳遞給孩子;

第三，少管多理，輕管重理。

將追隨者培養(yǎng)成領導者

學校管理，我們團隊在實踐中經(jīng)歷了三種管理形態(tài)：

第一種是科層式（垂直型）。強調自上而下，它的好處在于權力集中，便于集權，執(zhí)行力強。但信息傳遞太慢，決策滯后，響應底層的需求太慢。

第二種是扁平化（網(wǎng)狀型）。我們把教導處和德育處合并為課程教學處，解決教學德育“兩張皮”的問題。副校長直接參與部門管理和教研組、年級工作，壓縮管理。同時在年級組（德育處）、教研組（教導處）自上而下的垂直管理中，輔之于橫向的臨時項目組（如六一活動組等）、課題研究組（教師自發(fā)的、跨年級跨學科的）。這樣學校組織中既有縱向的組織，也有橫向的組織，就形成了網(wǎng)狀的管理架構。這種扁平的、網(wǎng)狀的結構其實有益于知識在團隊中流通，也有利于將決策權放在掌握信息最多的層級。

第三種是協(xié)同化（雁陣型）。協(xié)同化治理方式，追求雁陣效應。學校規(guī)模大了，機構就得越是走向扁平，設想設立多個中心，協(xié)同管理。

學校根據(jù)需求設立多個下級組織（中心），各中心是平級關系，各中心主任由副校長、主任等擔任。各個中心是相互交融的，不存在層級關系，所有領導干部均在同一個平面上開展工作。若某中心牽頭開展某項活動，可以通過協(xié)調調動其他中心的資源，請求其他中心給予支持幫助。這樣一來，各個中心均可以調動全校資源協(xié)同共進，而不是靠校長、副校長的行政權力去調配資源。取消了各個管理干部之間的層級關系，更講究相互的合作、協(xié)調和統(tǒng)籌，挑戰(zhàn)性更大。因為剝削了以前指揮和命令的行政權力，所以更需要發(fā)揮各自的協(xié)商、溝通能力，練就自己的領導力。

此模型有利于發(fā)揮雁陣精神的治理模式，其靈感取之于雁陣飛行原理：春來秋去的大雁在飛行時總是結隊為伴，隊形一會兒呈“一”字，一會呈“人”字。編隊飛行產生空氣動力學作用，要比具有同樣能量而單飛的大雁多飛70%的路程。

也就是說，編隊飛行的大雁能夠借助團隊的力量飛得更遠——協(xié)同會增加70%的力量（協(xié)同化愿景）。一個隊伍中最重要的是領頭雁，當領頭的大雁累了，會退到隊伍的側翼，另一只大雁會取代它的位置，繼續(xù)領飛，這樣就可以輪流做領隊——協(xié)調重在配合。學校組織中的每個中心、每個人都可以做領隊，都有領跑的機會，這樣也就利于培養(yǎng)更多的領導者。

抽象的來談任何一種管理模式，都有價值，不能簡單地評價優(yōu)劣。對于學校的不同發(fā)展階段、不同時期，以及不同管理者的風格來說，只有合適與不合適。

但管理學中有一個共識：高明的管理者要將追隨者培養(yǎng)成領導者，培養(yǎng)更多的領導者是管理的目標之一。學校的治理應由管理走向領導。領導是做正確的事情，管理是正確地做事，執(zhí)行是把事做正確。用協(xié)同化、雁陣型的治理結構，有利于培養(yǎng)更多的團隊領導者。

人人成為管理者

治理與管理一樣，也要講求效率，最本質的仍舊是人和事。首先要關注人，發(fā)揮每個人的長處;其次是做事情要有目標，能成事。

協(xié)同化治理的終極目標是“人人成為管理者”。學校發(fā)展應在解決問題的思路上促進制度不斷完善、改良，在制度發(fā)展的過程中又反過來不斷調整組織結構，最終在完善結構的同時激勵每一個人達到自治的境界。

協(xié)同化治理的要素及實施層級圖，是我們團隊根據(jù)前期治理學校的經(jīng)驗歸納概括出來的，從結構、制度、執(zhí)行和激勵等幾個方面分層級進行了剖析。比如，在組織結構上經(jīng)歷了三個層級：垂直、扁平和協(xié)同。每個層級中，都有幾個關鍵的階段和事件，并一一對具體實施辦法和操作流程做了介紹。如垂直管理中經(jīng)歷了三件事情：自我定位、走動管理、評價反饋，每個階段如何操作都有具體的案例加以說明。

學校是產生思想的地方，是育人的地方，因此教師需要極具創(chuàng)造性地工作。管是管不出創(chuàng)造力的，創(chuàng)造力要靠激發(fā)、喚醒，在安全的環(huán)境下創(chuàng)造力更為活躍。我們試圖將檢查的、督促的、評價的管理方式，轉向發(fā)現(xiàn)的、激勵的、提倡為主。

伴隨著學校的發(fā)展，學校的組織結構也要從封閉走向開放，實現(xiàn)從管理到領導的轉變，真正達到“成事”與“成人”的統(tǒng)一。

我們在管理基地學校的過程中，前前后后經(jīng)歷了科層、扁平、協(xié)同三種形態(tài)。經(jīng)過實踐，我們對于科層式管理模式有以下認知：

這種自上而下的結構模式，其優(yōu)點在于權力集中，便于統(tǒng)一思想，執(zhí)行力強。弊端是信息傳遞太慢，決策滯后，響應底層的需求遲緩，不能激發(fā)每個人的積極性。

如何揚長避短？科層式管理，我們認為以下幾件事尤其重要：

1.自我定位，明確服務層級。

層級管理中，每個管理者都要有明確的自我定位，不僅要明確自己為誰服務，明晰自己的服務層級，而且也應該明確自己向誰呈報和求助，以獲得更多資源。向下，重點要服務好第一層級的對象，其次服務第二層級;向上，工作有困難應該向自己的直接上級求助，不越權不越位。這樣可以有效規(guī)避“人人都管事，事事沒人管”，甚至有時出現(xiàn)管理“斷層”、內部矛盾的局面。有一點需要強調：自己的服務對象一定是自己的下屬，而不是為上級服務。

具體實施過程中，可以借助以下工具：

2.走動式管理。

走動式管理簡稱MBWA，是一種新型的管理方式，其本質是講求一種和諧的非正式的溝通氛圍。因此管理者不能成天待在辦公室，找下屬談話或等候部署報告，至少應該拿出一半的時間走出辦公室，去獲得更豐富、更直接的教師工作狀況，并配合情境做出最佳的判斷，便于及早發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

實施管理的路徑和方法

如何實施走動管理？

①走向“客戶”。

案例：期末放假為了保護好財產，總務處通知各位老師將鑰匙貼上標簽后上交，這樣每位老師需要做兩件事情：買標簽貼標簽，到總務處上交鑰匙。如果總務處能帶著標簽和筆走下去收鑰匙，就可以節(jié)約時間和人力成本。管理者要有客戶意識，善于從這樣的小事件中走進客戶的大門，去為客戶提供優(yōu)質服務，從而逐漸轉變管理理念。

②認真傾聽。走動的目的就是要了解工作情況，發(fā)現(xiàn)問題并糾正。在和下屬對話、交流的過程中，多問、少講、多聽。多聆聽建議和意見，和大家討論問題的解決方法。

案例：青年教師不知道如何寫好教學隨筆，科研主任“走下去”時摸清了老師們的困惑，于是利用全體教師會對老師們進行培訓，呈現(xiàn)出老師們寫的較好案例與老師們互動對話。以下是針對一名數(shù)學老師所寫的教學反思進行的對話：

[問題 思考 為什么以這節(jié)課為案例來寫？ 有困惑：想找到學生老出錯的原因 什么原因？ 分析原因：老師講得多，學生被動沒真正理解 你是怎么解決的？ 尋找辦法：放手，讓學生嘗試合作學習 試行中出現(xiàn)了什么新問題？ 發(fā)現(xiàn)問題：雖討論過，但分享局限于個人想法，并糾結于解釋 導致這種結果的主要原因？ 分析原因：缺少合作方法指導，沒有合理利用情境圖 怎么辦，你有什么新的想法？ 新思考，新辦法 ]

這樣在聊（非正式溝通）的過程中，引導老師梳理出寫反思的一般方法：聚焦困惑——分析原因——尋找辦法——發(fā)現(xiàn)新問題——再次分析原因——產生新的思考或新的策略。當然，一次對話不可能讓老師寫出好文章，得持之以恒堅持傾聽，不斷尋找策略，幫助教師進步。

③問題導向。任何管理都是要講求實效性，因此，管理者到一線走動時，一定要帶著發(fā)現(xiàn)問題的眼睛和耳朵，帶著問題去了解情況，這樣和老師的溝通才能事半功倍。

案例：發(fā)現(xiàn)試卷講評課效率低，教務處有意識跟蹤聽了一個班試卷講評課。老師采取孩子們逐題講解的方式，孩子們爭著搶著來講解，而傾聽的人卻很少。為什么孩子們愿意講而不愿意聽？原來這些題孩子們都會。為什么會了還要花那么長的時間一題一題的講解？老師說：“每道題都得讓孩子講講，這樣便于從講的過程中判斷是否真的理解，一般情況下一張試卷要講兩節(jié)課才能夠完成。”因為老師的不放心，導致課堂效率低下。試卷講評課究竟該怎么上？于是我們將這個問題拿到各學科教研組研究會議上探討，通過集體的智慧，討論出各學科試卷講評課的基本模式。老師們獲得了很多具體的方法，其中有一條成為各學科老師們共識：會的不講，專講不會的;少數(shù)學生不會的，讓同伴單獨講解幫扶。

這樣發(fā)現(xiàn)問題，帶著問題走動觀察，借用團隊的力量解決問題，既能提高辦事效率，也會給老師們創(chuàng)造反思的機會，引導教師對習以為常的教育教學行為進行反思，從而提升專業(yè)素養(yǎng)。

實施走動式管理的過程中，我們也要規(guī)避兩個常出現(xiàn)的問題：越級可能影響正常工作流程，走動可能打擾下屬工作。實施走動式管理的前提是，營造安全的環(huán)境，讓老師們敢講真話。

3.評價反饋。評價最重要的目的是促進評價對象的改變。在實施科層管理的過程中，評價要以結果為導向，注重業(yè)績。教師的業(yè)績就表現(xiàn)在學生的成長中，而領導的業(yè)績就表現(xiàn)在教師的發(fā)展上。所以每學年期末，學校都要發(fā)動全體學生和家長對老師教育教學工作進行評教，發(fā)動全體老師對管理干部進行信任度投票。

①學生、家長評教。根據(jù)需要，制定評教表，交由學生和家長評價。具體操作方法如下：

②干部信任度投票。每學年期末，中層及中層以上的干部都要面向全校述職，接受全體教職員工的信任度投票，對于達不到信任度底線標準的干部，不得繼續(xù)擔任干部。權力來自哪里，服務對象往往就在哪里。只有當我們的干部以自己獲得的權利和資源真心實意地為一線老師服務的時候，權利和資源才有了最大化的價值。

責任編輯/周小益