EPC工程總承包項(xiàng)目管理模式及其風(fēng)險(xiǎn)探究

楊博文

摘要：我國(guó)建筑業(yè)在工程項(xiàng)目管理方面進(jìn)行了積極大膽的探索和實(shí)踐，越來越多的企業(yè)在不斷地創(chuàng)新著項(xiàng)目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國(guó)工程承包市場(chǎng)上大力推行的總承包模式之一。

關(guān)鍵詞：EPC工程；項(xiàng)目管理；風(fēng)險(xiǎn)

1 EPC工程總承包項(xiàng)目管理模式

EPC總承包模式是總承包商向業(yè)主提供包括設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)、安裝和調(diào)試直至工程竣工移交的全套服務(wù)，有時(shí)候還包括融資的一種工程建設(shè)模式。

1.1 設(shè)計(jì)

除包括設(shè)計(jì)計(jì)算書和圖紙外，還應(yīng)包括“業(yè)主的要求”中列明的設(shè)計(jì)工作，如項(xiàng)目可行性研究，配套公用工程設(shè)計(jì)，輔助工程設(shè)施的設(shè)計(jì)以及結(jié)構(gòu)/建筑設(shè)計(jì)等。

1.2 采購(gòu)

可能包括獲得項(xiàng)目或施工期的融資，購(gòu)買土地，購(gòu)買包括在工藝設(shè)計(jì)中的各類工藝、專利產(chǎn)品以及設(shè)備和材料等。

1.3 施工

由總承包商負(fù)責(zé)全面的項(xiàng)目施工管理，如施工方法、安全管理、費(fèi)用控制、進(jìn)度管理、設(shè)備安裝調(diào)試以及工作協(xié)調(diào)等。

EPC模式一方面可充分利用工程總承包商在工程建設(shè)領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗(yàn)，將建設(shè)單位從其不熟悉的工程建設(shè)中解放出來，另一方面可將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工與試運(yùn)行（試車）有機(jī)結(jié)合，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)人員在工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，充分發(fā)揮采購(gòu)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，結(jié)合施工單位豐富的施工經(jīng)驗(yàn)，使工程建設(shè)既合理又經(jīng)濟(jì)；通過工程總承包商在工程建設(shè)過程中的監(jiān)控與綜合協(xié)調(diào)，在保證工程質(zhì)量的前提下，可降低工程造價(jià)，縮短建設(shè)周期。

2 EPC承包模式的特點(diǎn)

2.1 EPC模式的優(yōu)點(diǎn)

①集成化。在傳統(tǒng)管理模式中，由于設(shè)計(jì)、施工以及運(yùn)營(yíng)等項(xiàng)目參建單位沒有一個(gè)統(tǒng)一的管理平臺(tái)，導(dǎo)致管理脫節(jié)，由于責(zé)權(quán)利等界面管理問題導(dǎo)致的扯皮現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，嚴(yán)重影響工程的正常開展。EPC總承包管理模式實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的工程建設(shè)集成化管理，使得責(zé)權(quán)利統(tǒng)一、利益共享。②信息化。在傳統(tǒng)管理模式中，各參建單位缺乏統(tǒng)一的信息共享平臺(tái)，導(dǎo)致各參與方的信息不對(duì)稱。目前，隨著BIM技術(shù)的蓬勃發(fā)展，也有各單位、各階段、各專業(yè)使用的BIM軟件不盡相同，導(dǎo)致信息不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)不能夠有效對(duì)接。實(shí)施EPC模式，可實(shí)施項(xiàng)目全壽命期的BIM可視化管理，各階段、各專業(yè)模型信息有效對(duì)接利用，真正實(shí)現(xiàn)信息集成化，管理智能化。③專業(yè)化。EPC模式要求總承包商擁有較高的經(jīng)驗(yàn)信譽(yù)、財(cái)務(wù)融資能力以及技術(shù)和管理水平，所以承包商可為業(yè)主提供更加專業(yè)化服務(wù)。如在BIM應(yīng)用方面，承包商可構(gòu)建各專業(yè)模型，在設(shè)計(jì)階段可應(yīng)用模型進(jìn)行碰撞沖突檢查、設(shè)計(jì)優(yōu)化、方案比選。

2.2 EPC模式的缺點(diǎn)

①風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)不均。EPC承包模式下的風(fēng)險(xiǎn)大部分由承包商來承擔(dān)，因此承包商的報(bào)價(jià)會(huì)很高。②合同價(jià)格不確定性。在招標(biāo)階段，沒有完整的設(shè)計(jì)圖紙，所以投標(biāo)報(bào)價(jià)依據(jù)不統(tǒng)一，合同價(jià)格也有較大的不確定性。③承包商要求索賠困難，EPC承包大部分都用固定總價(jià)合同，所以變更索賠較為困難。

3 總承包項(xiàng)目管理模式的風(fēng)險(xiǎn)與控制

風(fēng)險(xiǎn)是活動(dòng)或事件發(fā)生并產(chǎn)生不良后果的可能性，工程總承包是一項(xiàng)充滿風(fēng)險(xiǎn)的事業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，發(fā)達(dá)國(guó)家總承包企業(yè)每年約有14%破產(chǎn)。因而，在工程承包過程中分析風(fēng)險(xiǎn)因素，正確估算風(fēng)險(xiǎn)大小，認(rèn)真研究風(fēng)險(xiǎn)控制措施，以避免風(fēng)險(xiǎn)和減輕風(fēng)險(xiǎn)，甚至轉(zhuǎn)化風(fēng)險(xiǎn)為收益，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。

3.1 總承包業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)

工程項(xiàng)目建設(shè)涉及到各個(gè)領(lǐng)域與多個(gè)專業(yè)，業(yè)主往往由于自身的時(shí)間、精力和專業(yè)等方面的限制，將工程的大部分管理工作通過合同交由總承包商來完成，項(xiàng)目的業(yè)主只承擔(dān)協(xié)調(diào)和監(jiān)控工作，風(fēng)險(xiǎn)程度相對(duì)總承包商而言要低很多。其中作為業(yè)主方，存在的風(fēng)險(xiǎn)因素有：①資金不到位；②沒有做好開工前準(zhǔn)備；③專業(yè)咨詢公司項(xiàng)目前期可研不深，立項(xiàng)不正確；④業(yè)主方不能自由控制設(shè)計(jì)；⑤招標(biāo)文件擬定不好；⑥管理水平不高；⑦承包商水平低下，不能保證質(zhì)量和工期；⑧立法變更；⑨不可抗力；⑩投標(biāo)價(jià)格可能提高等。

3.2 總承包商的風(fēng)險(xiǎn)與控制

總承包商通過與業(yè)主簽訂總承包合同，分?jǐn)偭藰I(yè)主的部分風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)施過程中對(duì)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工進(jìn)行全面管理，管理過程中涉及到工程進(jìn)度、質(zhì)量、投資、協(xié)調(diào)、安全等方面的管理，同時(shí)受到工程外部自然環(huán)境和社會(huì)環(huán)境的影響，不可避免地會(huì)形成風(fēng)險(xiǎn)源多樣化。EPC總承包一般是總價(jià)包干項(xiàng)目，通常情況下不允許調(diào)價(jià)，風(fēng)險(xiǎn)主要由承包商承擔(dān)。在EPC合同條件中規(guī)定，承包商不但對(duì)自己的設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)，也要對(duì)“業(yè)主的要求”中的某些錯(cuò)誤負(fù)責(zé)，同時(shí)還要承擔(dān)發(fā)生最頻繁的“外部自然力的作用”這一風(fēng)險(xiǎn)，因而一般工程的報(bào)價(jià)較高，但有的允許承包人對(duì)資料和數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)研和核實(shí)，在招標(biāo)投標(biāo)過程中，投標(biāo)人和業(yè)主就技術(shù)問題和商務(wù)條件進(jìn)行討論并將達(dá)成的協(xié)議寫入備忘錄或補(bǔ)充文件，這些文件成為合同的組成部分，其優(yōu)先權(quán)高于合同條件、業(yè)主的要求和承包商的投標(biāo)書。

按照項(xiàng)目階段劃分，工程總承包商的風(fēng)險(xiǎn)包括以下幾方面：

（1）項(xiàng)目投標(biāo)立項(xiàng)決策階段的風(fēng)險(xiǎn)。包括信息來源不確切，對(duì)項(xiàng)目背景了解不夠；業(yè)主情況及資金來源不落實(shí)；代理商不可靠；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況不了解；投標(biāo)時(shí)沒有認(rèn)真分析風(fēng)險(xiǎn)；投標(biāo)時(shí)報(bào)價(jià)過低；投標(biāo)決定的決策失誤等。

（2）項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)階段的風(fēng)險(xiǎn)。包括業(yè)主前期工作不足；招標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容范圍不清；項(xiàng)目要求的技術(shù)參數(shù)及技術(shù)要求能否滿足；設(shè)計(jì)基礎(chǔ)資料短缺；對(duì)招標(biāo)文件的要求分析不夠及對(duì)項(xiàng)目可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不夠；現(xiàn)場(chǎng)考查失誤；對(duì)實(shí)施階段預(yù)測(cè)有誤；聯(lián)營(yíng)合作伙伴或分包商選擇失誤；投標(biāo)報(bào)價(jià)過低等。

（3）合同履行階段的風(fēng)險(xiǎn)。主要有承包商管理水平低；業(yè)主資金不到位，支付能力差；業(yè)主代表或監(jiān)理工程師刁難；分包商的工期拖延、質(zhì)量不合格、索賠；供貨商供貨拖延、工期拖延、質(zhì)量不合格、缺少配件、索賠；通貨膨脹；帶資承包風(fēng)險(xiǎn)；地質(zhì)、水文、氣象等外界風(fēng)險(xiǎn)；規(guī)范變動(dòng)、設(shè)計(jì)變更等技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)；設(shè)計(jì)水平低下，設(shè)計(jì)變更頻繁影響施工；合同總價(jià)不變；工程范圍不明、各方責(zé)任義務(wù)不清；不可預(yù)見情況難獲補(bǔ)償；工程索賠困難；貨幣兌換及利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)和政治風(fēng)險(xiǎn)等。

3.3 工程總承包商的風(fēng)險(xiǎn)控制

3.3.1 提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和法律意識(shí)

工程總承包企業(yè)要深刻認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)對(duì)工程總承包項(xiàng)目的危害性，認(rèn)識(shí)工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)源的大量性，大部分風(fēng)險(xiǎn)的可預(yù)測(cè)性和可管理性；做到超前分析，認(rèn)真識(shí)別，可靠評(píng)估，科學(xué)、慎重地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃、決策、控制和監(jiān)督。同時(shí)提高法律意識(shí)，依法競(jìng)爭(zhēng)，依法簽約和索賠，依法，依法經(jīng)營(yíng)，依法抵御風(fēng)險(xiǎn)，依法進(jìn)行融資和結(jié)算等。

3.3.2 加強(qiáng)項(xiàng)目參與方的相互信任

在總承包合同的執(zhí)行中，承包商的索賠機(jī)會(huì)較少，在索賠的處理方法上，索賠的原因分析、索賠值的計(jì)算和最終解決都是相當(dāng)困難的。為了合理地分擔(dān)這種索賠風(fēng)險(xiǎn)，總承包商就應(yīng)加強(qiáng)與業(yè)主間的相互信任，以實(shí)現(xiàn)雙贏。信任程度的高低直接影響到工程索賠條款的應(yīng)用。

4 結(jié)語

在國(guó)內(nèi)大力推行EPC總承包模式是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，是市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，同時(shí)EPC模式也啟示我們要敢于創(chuàng)新，與時(shí)俱進(jìn)，提高風(fēng)險(xiǎn)控制應(yīng)對(duì)能力，主動(dòng)與國(guó)際市場(chǎng)接軌，成功走進(jìn)國(guó)際承包市場(chǎng)。

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（作者單位：國(guó)電龍?jiān)措娏夹g(shù)工程有限責(zé)任公司）