國有控股企業(yè)知識型員工激勵(lì)機(jī)制研究

許月嬌

【摘要】知識經(jīng)濟(jì)時(shí)期，知識型員工直接決定了企業(yè)的發(fā)展前景，這些員工是企業(yè)完成生產(chǎn)創(chuàng)造、資源分配及銷售運(yùn)營的關(guān)鍵媒介。國有控股企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)市場發(fā)展中占有重要地位，因此，國有控股企業(yè)內(nèi)的知識型員工也隨之成為管理者新的關(guān)注點(diǎn)。本次研究以國有控股的J公司為例，在分析了J公司知識型員工激勵(lì)存在的問題并分析其原因，從物質(zhì)及非物質(zhì)激勵(lì)兩個(gè)層次，同時(shí)結(jié)合正負(fù)激勵(lì)兩種模式，以概括方式提出國有企業(yè)知識型員工切實(shí)有效的激勵(lì)機(jī)制。

【關(guān)鍵詞】國有控股企業(yè) 知識型員工 激勵(lì)機(jī)制

T公司是一家國有控股企業(yè)，J公司成立于2007年，是我國和西班牙在高科技領(lǐng)域組建的第一家大型合資企業(yè)，主要從事核電站的在役檢查服務(wù)，是行業(yè)排名靠前的專業(yè)化公司。J公司雖是合資企業(yè)，但是國有控股，其管理主要由我方負(fù)責(zé)，西方只進(jìn)行投資分紅和技術(shù)轉(zhuǎn)讓。J公司目前員工300多名，本科及以上學(xué)歷的員工占78%以上，知識型員工比重高，但是公司整體氛圍低迷，員工工作積極性不高，離職率在國有控股企業(yè)中偏高。

在此背景下，本文以J公司為例，在分析了J公司知識型員工激勵(lì)機(jī)制發(fā)展現(xiàn)狀的前提下，再通過問卷調(diào)查法詳細(xì)調(diào)查該企業(yè)的知識型員工激勵(lì)相關(guān)情況，依據(jù)調(diào)查結(jié)果，總結(jié)其在知識型員工激勵(lì)中存在的問題，從物質(zhì)及非物質(zhì)激勵(lì)兩個(gè)層次，總結(jié)出國有控股企業(yè)知識型員工的激勵(lì)機(jī)制，為J公司的長治久安提供可靠的激勵(lì)保障。

一、知識型員工的特點(diǎn)

與普通員工不同，知識型員工整體特質(zhì)非常明顯，具有很豐富的知識水平和很強(qiáng)的競爭實(shí)力，在創(chuàng)新方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于普通員工。此類員工從事的是相對復(fù)雜多樣的腦力勞動(dòng)，工作一般對創(chuàng)造性要求很高，工作成果難予衡量，監(jiān)督工作的難度較大。

二、J公司知識型員工激勵(lì)存在的問題

J公司薪酬制度缺乏競爭h生。對外缺乏激勵(lì)性，對內(nèi)缺乏激勵(lì)性。J公司的人員流動(dòng)率維持在5%左右，且多是知識型員工，這在國有控股企業(yè)中并不算低。

T公司的績效考核缺乏必要的科學(xué)性與合理性，這主要體現(xiàn)在：績效指標(biāo)不合理、績效考核形式化嚴(yán)重、績效考核過程中員工參與度不佳，從J公司的績效考核現(xiàn)狀來看，很多員工對這一考核體制的認(rèn)識不到位，無法從思想上重視績效考核過程。從調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，J公司內(nèi)很多員工都缺少科學(xué)合理的職業(yè)規(guī)劃。J公司有技術(shù)崗位晉升制度，但是在技術(shù)崗位晉升的規(guī)范性和科學(xué)性方面都有欠缺，目前的技術(shù)崗位晉升更加看重的是學(xué)歷和資歷，對于能力突出、業(yè)績優(yōu)秀、創(chuàng)新性強(qiáng)的知識型員工來說，晉升道路緩慢。從實(shí)際調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，J公司當(dāng)前的內(nèi)部培訓(xùn)水平相對較低，即使有部分培訓(xùn)活動(dòng)，也具有培訓(xùn)計(jì)劃不合理、培訓(xùn)目標(biāo)不清晰、培訓(xùn)內(nèi)容不科學(xué)等缺點(diǎn)，公司內(nèi)部設(shè)立的培訓(xùn)中心僅是綜合各部門上報(bào)的培訓(xùn)需求，根本無法發(fā)揮培訓(xùn)應(yīng)有的效果。

三、J公司知識型員工激勵(lì)機(jī)制研究

（一）物質(zhì)激勵(lì)體系的建設(shè)

1、薪酬激勵(lì)

（1）采取混合薪酬策略

當(dāng)前J公司為了促進(jìn)知識型員工的工作積極h生，在薪酬激勵(lì)方面首先應(yīng)采用混合薪酬策略，這一策略主要是對于公司內(nèi)不同部門內(nèi)的不同人才實(shí)施個(gè)性化薪酬分配。由于知識型人才屬于對公司整體發(fā)展具有決定性作用的人才，因此針對此類人才實(shí)施混合薪酬策略具有一定先進(jìn)h生，能夠?qū)⒋祟惾瞬排c普通人才區(qū)別開來。

（2）加大績效獎(jiǎng)金的比例

提高績效工資占員工工資水平的百分比，增強(qiáng)績效工資的激勵(lì)性，并且能夠通過績效差異區(qū)別不同員工的工作熱情與綜合成果，有利于公司更科學(xué)合理地調(diào)整工資制度。在此過程中，公司可設(shè)置“4：1：5±x”的薪酬結(jié)構(gòu)，其中4為固定收入部分，包括月固定工資、津補(bǔ)貼，1為日?？冃И?jiǎng)，5為年度績效獎(jiǎng)，“x”為浮動(dòng)部分，若績效考核結(jié)果優(yōu)秀，可予以上浮，若全年績效結(jié)果不佳，可予以調(diào)減。

（3）針對科研人員的薪酬設(shè)計(jì)

在設(shè)計(jì)科研人員薪酬時(shí)，應(yīng)該結(jié)合知識型員工的技術(shù)創(chuàng)新效果給予相應(yīng)激勵(lì)措施，使其有更強(qiáng)的創(chuàng)新欲望和工作動(dòng)力。如建立技術(shù)專家津貼，對優(yōu)秀的技術(shù)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，技術(shù)專家每年進(jìn)行評選和考核，技術(shù)專家津貼按月發(fā)放建立科技成果激勵(lì)制度，對獲得省部級以上獎(jiǎng)勵(lì)的科研成果參與人員給予獎(jiǎng)勵(lì)建立項(xiàng)目津貼制，對從事公司科研項(xiàng)目的人員，在項(xiàng)目研發(fā)期間，按項(xiàng)目等級按月發(fā)放項(xiàng)目津貼。

2、福利激勵(lì)

公司制定并實(shí)施的福利體系只有最大程度的滿足不同員工的差異性福利需要，才能更好的激勵(lì)員工。因此，確立福利計(jì)劃的最好辦法就是讓員工自己選擇，各取所需。基于這樣的思考，在設(shè)計(jì)企業(yè)福利時(shí)，可考慮借鑒西方企業(yè)的作法，實(shí)施彈性的員工自助福利計(jì)劃，即自助餐式福利，這種福利的特點(diǎn)是具有極好的彈性，在福利計(jì)劃中設(shè)置有不同類型的福利項(xiàng)目，員工可以依據(jù)自身實(shí)際需求選擇最恰當(dāng)?shù)母＠@一過程如同自助餐一樣，因此稱為自助餐式福利。

3、績效激勵(lì)

針對T公司指標(biāo)體系模糊，缺乏操作性，考核形式化這一特性，構(gòu)建基于KPI的績效考核體系是很好的解決辦法。企業(yè)KPI是利用企業(yè)內(nèi)部輸出與輸入設(shè)置完成員工績效評估的量化管理指標(biāo)，在此過程中主要將公司整體目標(biāo)劃分成若干個(gè)階段性的小目標(biāo)，通過每個(gè)小目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終完成大目標(biāo)，KPI為公司實(shí)施績效管理的根本前提之一，通過這一途徑能夠規(guī)范不同部門管理者的職責(zé)，進(jìn)而通過部門內(nèi)的相應(yīng)指標(biāo)評估該部門員工的工作績效。

（二）非物質(zhì)激勵(lì)體系的建設(shè)

1、成長激勵(lì)

（1）建立職業(yè)生涯管理體系

縱向的職業(yè)發(fā)展即職位職務(wù)的變動(dòng)，是職業(yè)生涯發(fā)展的主要模式，針對公司的實(shí)際情況，晉升分為以下兩種類別：行政職務(wù)晉升和技術(shù)職務(wù)晉升。在國有企業(yè)中，要摒棄固有的思維模式影響，建立“能者上、庸者下、平者讓”的干部選拔機(jī)制，讓平庸的干部“下臺”，建立一系列的科學(xué)依據(jù)和素質(zhì)要求，為企業(yè)內(nèi)高成就動(dòng)機(jī)的知識型員工搭建干部晉升通道，激勵(lì)其為更高的行政職務(wù)奮斗。技術(shù)職務(wù)晉升，將員工分成四個(gè)大的崗位序列：職能業(yè)務(wù)序列、專業(yè)技術(shù)序列、技能序列、科技研發(fā)序列。在設(shè)置好崗位序列和層級的同時(shí)，應(yīng)該建立科學(xué)的晉升依據(jù)和規(guī)范晉升途徑。

（2）強(qiáng)化內(nèi)部培訓(xùn)體系

完善的培訓(xùn)體系對于知識型員工來說尤為重要，此類員工具有學(xué)習(xí)積極性強(qiáng)且對自身要求較高的特點(diǎn)，公司只有建立完善的培訓(xùn)體系，才能激勵(lì)知識型員工。完善的培訓(xùn)體系包括以下幾個(gè)方：科學(xué)的培訓(xùn)目標(biāo)、全面的培訓(xùn)內(nèi)容、多樣的培訓(xùn)方式、完善的內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍、全面的培訓(xùn)效果評價(jià)制度。

2、工作激勵(lì)

（1）實(shí)行彈性工作制

通常情況下，彈性工作制的形式有彈性工作時(shí)間、地點(diǎn)、內(nèi)容等。而目前實(shí)施較多的還是前兩種工作方式。對于公司內(nèi)的知識型員工而言，利用彈性工作制可以在最大程度上保證其自主性，再加上此類員工的工作性質(zhì)較特殊，如果像傳統(tǒng)員工那樣在固定的時(shí)間和場合內(nèi)完成工作不太現(xiàn)實(shí)，并且也會(huì)在某種程度上限制他們思維的擴(kuò)散性和創(chuàng)新的靈活性。彈性工作制可以幫助知識型員工更好地安排每天的時(shí)間與計(jì)劃，提高時(shí)間的利用率，同時(shí)也減少公司的資源浪費(fèi)，最大限度地發(fā)揮員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

（2）增加工作挑戰(zhàn)性

對于知識型員工而言，要想從根本上激發(fā)他們的工作積極性，就需要為其安排更具挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，因?yàn)檫@類員工更傾向于積極主動(dòng)地處理工作難題，并在這一過程中體會(huì)工作帶來的成就感和榮譽(yù)感，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)個(gè)人工作規(guī)劃，并為公司帶來更多價(jià)值，管理者可以盡量地下放決策權(quán)并提高工作的豐富性，讓知識型員工實(shí)現(xiàn)自我管理，創(chuàng)造自我管理團(tuán)隊(duì)。

3、文化激勵(lì)

（1）改善工作環(huán)境

硬性工作環(huán)境的改善，更多涉及的是公司后勤保障，J公司員工經(jīng)常長期出差，為其在出差現(xiàn)場提供寬松的住宿條件、方便的上下班交通、固定的辦公場所等，會(huì)讓長期出差的員工生活得到保障，物質(zhì)的保障能使本就枯燥的出差生活變得舒心。軟性工作環(huán)境的改變，公司可借力工會(huì)，建設(shè)幸福家園。工會(huì)組織在國有控股企業(yè)中扮演著重要的角色，很多國有控股企業(yè)都借助工會(huì)組建各類文體協(xié)會(huì)，并為其提供固定的場地如羽毛球場、籃球場、乒乓球場、健身房等，定期開展各類活動(dòng)，幫助員工在工作之余放松心情，增進(jìn)同事間的理解，其結(jié)果可促使知識型員工努力為企業(yè)效力，促使他們更加關(guān)心熱愛企業(yè)，并增進(jìn)對企業(yè)的感情。

（2）優(yōu)化企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營活動(dòng)中所形成的并為企業(yè)成員普遍認(rèn)可和遵循的價(jià)值觀念、態(tài)度、工作方式和行為標(biāo)準(zhǔn)。從一定程度上而言，公司內(nèi)知識型員工的精神狀態(tài)直接受到企業(yè)文化的影響，甚至?xí)饹Q定性作用。知識型員工有較強(qiáng)的超我動(dòng)力，如果企業(yè)有意識地加以引導(dǎo)，利用企業(yè)精神和價(jià)值觀予以整合和拓展，就能夠使知識型員工的這種內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)。