自動(dòng)駕駛時(shí)代將至，美國(guó)為何鬧起了司機(jī)荒？

王爽

隨著特斯拉、優(yōu)步、谷歌等巨頭紛紛入局自動(dòng)駕駛，司機(jī)這一行業(yè)在不遠(yuǎn)的未來必將萎縮，直至消失似乎成為共識(shí)。

而兩年前，高盛關(guān)于美國(guó)司機(jī)將大面積失業(yè)每年30萬司機(jī)將因自動(dòng)駕駛失業(yè)的預(yù)言還言猶在耳，形勢(shì)就已經(jīng)出現(xiàn)了變化。

美國(guó)司機(jī)業(yè)的人工智能悖論

矛盾出現(xiàn)在美國(guó)，雖然因?yàn)樽詣?dòng)駕駛的興起，卡車司機(jī)未來的就業(yè)機(jī)會(huì)大幅下降，但在美國(guó)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勁復(fù)蘇的當(dāng)下，司機(jī)嚴(yán)重缺乏的狀況卻愈演愈烈。

據(jù)美國(guó)《星島日?qǐng)?bào)》報(bào)道，美國(guó)貨運(yùn)協(xié)會(huì)（AmericanTrucking Associations） 2018年警告：全美卡車司機(jī)嚴(yán)重短缺，當(dāng)下尚欠5萬名司機(jī)應(yīng)付需求，創(chuàng)下歷史新高。且這一趨勢(shì)還在延續(xù)。由于司機(jī)短缺會(huì)拖慢貨運(yùn)速度，推高貨運(yùn)成本，美國(guó)港口貨物延誤時(shí)間增長(zhǎng)，額外費(fèi)用也在增加。

這似乎是一個(gè)難解的悖論，而究其原因，正是因?yàn)槟贻p人看到了司機(jī)這—工作被人工智能替代的前景，所以很少人會(huì)選擇進(jìn)入這一行業(yè)，導(dǎo)致行業(yè)入行人數(shù)大受影響。

根據(jù)CNN報(bào)道，2017年沃爾瑪（Walmart）集裝箱卡車司機(jī)的平均年薪為7.3萬美元，大幅高于4.3萬美元的全美職工平均年薪。但即使如此，運(yùn)輸公司還是很難招到足夠多的雇員。而且，年輕人正在逃離這個(gè)“夕陽(yáng)職業(yè)”。在全美170萬卡車司機(jī)中，55%的卡車司機(jī)年齡在45歲以上，只有25%的卡車司機(jī)年齡小于35歲。

畢竟，有未來的工作，才是能吸引年輕人的工作。特朗普政府甚至為此與業(yè)界商討放寬規(guī)定，藉此吸引更多年輕人、少數(shù)族裔及女性入行。

破解悖論，需對(duì)司機(jī)行業(yè)“工作場(chǎng)景再造”

但是，不妨讓我們從創(chuàng)新的角度來看待這個(gè)挑戰(zhàn)?？ㄜ囎詣?dòng)駕駛或?qū)⒃谖磥?0年成為現(xiàn)實(shí)，與其坐等職位被自動(dòng)駕駛?cè)〈?，不如?chuàng)造出“司機(jī)這個(gè)傳統(tǒng)職業(yè)的新工作場(chǎng)景和新的未來。

自從蒸汽機(jī)發(fā)明以來，技術(shù)就一直在取代人力勞動(dòng)，科技讓改變成為常態(tài)。而未來，自動(dòng)駕駛卡車的駕駛室，或許會(huì)很像現(xiàn)代商用飛機(jī)的駕駛艙。

在現(xiàn)代商用飛機(jī)的駕駛艙中，飛行員只在關(guān)鍵的起飛和著陸期間全身參與其中，在飛行過程中的大部分時(shí)間里，都是自動(dòng)駕駛儀確保符合飛行安全并保持飛機(jī)的航向和準(zhǔn)時(shí)。

那么，我們不妨開個(gè)腦洞，假設(shè)未來自動(dòng)駕駛的卡車將以相同的方式運(yùn)行?！帮w行員”在開始和結(jié)束時(shí)全神貫注地投入到駕駛中即可，但在絕大多數(shù)旅程中都留有很大的靈活性。鑒于這個(gè)未來，卡車駕駛室將不僅僅只是一個(gè)駕駛員空間，而且還可以成為一個(gè)學(xué)習(xí)空間，這就是駕駛場(chǎng)景再造。

如果將卡車駕駛室設(shè)計(jì)成一個(gè)兼具操控汽車功能的辦公桌，配備監(jiān)視器、計(jì)算機(jī)，通過5G網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)鏈接到互聯(lián)網(wǎng)，那么，在司機(jī)可以自由活動(dòng)的時(shí)間里，“帶薪學(xué)習(xí)”將成為可能。

在這個(gè)新場(chǎng)景中，司機(jī)這個(gè)職業(yè)將不再是無法為員工提供未來的死胡同，而是在職業(yè)生涯初期，學(xué)習(xí)和發(fā)展的良機(jī)。卡車運(yùn)輸公司不必再為只有中老年雇員而苦惱，希望獲得帶薪學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的年輕人會(huì)非常樂意加入這個(gè)行業(yè)。尤其對(duì)于沒有機(jī)會(huì)進(jìn)入大學(xué)學(xué)習(xí)的年輕人來說，邊工作邊學(xué)習(xí)，邊賺錢邊進(jìn)步，無疑具有巨大的吸引力。

“帶薪學(xué)習(xí)”一個(gè)直接和明顯的結(jié)果，就是員工知識(shí)與技術(shù)的進(jìn)步，而這會(huì)從客觀上造成人員流動(dòng)。如果年輕的司機(jī)一邊在公路上駕駛，一邊學(xué)習(xí)人工智能，那么他在幾年內(nèi)肯定會(huì)離開公司，開啟新的職業(yè)生涯。

我們不妨再次開個(gè)腦洞，從另一個(gè)角度思考雇員流動(dòng)性的問題假設(shè)一個(gè)年輕人正在朝著新的職業(yè)方向努力，但是需要三年時(shí)間來學(xué)習(xí)技能。這時(shí)，具有創(chuàng)新精神的運(yùn)輸公司雇傭了他，那么在未來三年中，可以預(yù)見這名年輕司機(jī)的離職幾率非常低。

在自動(dòng)駕駛的新場(chǎng)景中，員工的流動(dòng)率將成為穩(wěn)定且可預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)，公司將與員工建立長(zhǎng)期而且良性的關(guān)系。以自動(dòng)駕駛為契機(jī)，卡車運(yùn)輸公司現(xiàn)在的招聘困局將變?yōu)槲磥戆l(fā)展的新動(dòng)力。

五大原則創(chuàng)建美好內(nèi)部體驗(yàn)

除了職位場(chǎng)景創(chuàng)新外，一個(gè)杰出的領(lǐng)導(dǎo)者必須專注于以下五個(gè)原則，為員工創(chuàng)造出強(qiáng)大而美好的內(nèi)部體驗(yàn)。要知道，很多企業(yè)走向成功的障礙在于，沒能創(chuàng)造出一種良好的內(nèi)部體驗(yàn)，這種內(nèi)部體驗(yàn)?zāi)軌蛄糇∽顑?yōu)秀的人才，實(shí)現(xiàn)真正的創(chuàng)新和創(chuàng)造力，從而快速有效地實(shí)現(xiàn)變革。

1.明確最終目標(biāo)

在變革的環(huán)境中，讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)始終專注于最終目標(biāo)，意味著頻繁的溝通。創(chuàng)新階段是混亂的，這對(duì)很多人來說并不舒服。如果領(lǐng)導(dǎo)層可以不斷將員工的注意力重新集中在新常態(tài)上，他們將有強(qiáng)大的信心抵御不斷出現(xiàn)的新挑戰(zhàn)。

在追逐目標(biāo)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者一定要能掌控混亂的局面。在混亂中有效地建立切實(shí)可行的秩序，隨時(shí)根據(jù)新情況修正方向，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)指向最終目標(biāo)。

2.為情緒起伏留出時(shí)間

讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)生活在創(chuàng)新階段中，最具挑戰(zhàn)性的部分是，復(fù)雜的變化會(huì)讓人的情緒在積極和消極之間來回劇烈波動(dòng)。

在創(chuàng)造力增長(zhǎng)的過程中，會(huì)產(chǎn)生很多想法。有些想法是偉大的，而有些則是可怕的;有時(shí)成功似乎事有必至，有時(shí)失敗則似乎不可避免。準(zhǔn)備好讓這些波動(dòng)發(fā)生，為這些波動(dòng)背后的情緒留出消化的時(shí)間，并在必要時(shí)積極管理它們。

3.為失敗留出空間

當(dāng)事隋出錯(cuò)時(shí)，創(chuàng)建支持試錯(cuò)、解決問題、復(fù)盤總結(jié)的機(jī)制，留出試錯(cuò)空間。沒有失敗，多數(shù)情況下意味著沒有改變，復(fù)盤就是進(jìn)步的期望。

通過給予員工在職位上失敗的空間，可以給予其獲得自信的空間。任何事隋都可以學(xué)習(xí)，但都不能立即學(xué)習(xí)，特別是創(chuàng)新。這必須是在人們有時(shí)間和空間反思之后，才能探索成功的事隋。

4.慶祝小勝利

長(zhǎng)期處于不斷變化的狀態(tài)，意味著很少出現(xiàn)重大的里程碑事件。但永遠(yuǎn)不要因此害怕在走廊上為小成就擊掌，大事件也是無數(shù)小成功堆積起來的。

5.抵抗疲勞

當(dāng)改變看起來任意、不必要、不一致或不和諧時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生變更疲勞。這或許是因?yàn)槿狈贤?，或許是缺乏參與，或許是失敗的次數(shù)太多，但無論是哪種原因，領(lǐng)導(dǎo)者都要激情滿滿地掃除這些疲勞。永遠(yuǎn)“熱淚盈眶”是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)的修養(yǎng)。

如今，創(chuàng)新已普遍被視為企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素。創(chuàng)造力對(duì)企業(yè)的效益具有潛在的支配性影響，因而成為很多組織的核心目標(biāo)。而在企業(yè)的變革中激發(fā)員工的創(chuàng)造性，以變革為契機(jī)培養(yǎng)員工的創(chuàng)造力，無疑是事半功倍的好方法。

創(chuàng)新的定義是“一種新的想法或方法?！睆闹亟ㄎ磥碜詣?dòng)駕駛卡車的駕駛室到培養(yǎng)員工的創(chuàng)造力，領(lǐng)導(dǎo)者要做的都是用創(chuàng)新的思維解決企業(yè)面臨的困難，在險(xiǎn)象環(huán)生的商場(chǎng)中帶領(lǐng)企業(yè)走向成功。

創(chuàng)新者才能享受變革

將困局轉(zhuǎn)為機(jī)遇，需要企業(yè)制定新的戰(zhàn)略來適應(yīng)風(fēng)云變幻的市場(chǎng)，更需要員工跟上企業(yè)變革的步伐，甚至展現(xiàn)自己的創(chuàng)造性引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。

但員工各有特點(diǎn)，他們以不同的速率適應(yīng)企業(yè)的變化。無論是剛剛實(shí)施了一個(gè)新的流程或系統(tǒng)，還是進(jìn)行了重大的重組，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，都感覺像是在同時(shí)與貓咪和海龜合作。

雖然人們面對(duì)變化的接受速度不同，但他們每個(gè)人的反應(yīng)都是可以預(yù)測(cè)的。幾十年來，心理學(xué)家們—直在研究表明這種轉(zhuǎn)變的U型曲線（見圖表1）。

然而，這個(gè)倒U型曲線，對(duì)企業(yè)來說并不是必然出現(xiàn)的。如果企業(yè)在變革過程中，激發(fā)員工的創(chuàng)造性使之適應(yīng)變革，則可以走出一條新路。

而常出現(xiàn)的問題是，在企業(yè)變革過程中，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)最注重的是創(chuàng)建最高效的團(tuán)隊(duì)、修復(fù)企業(yè)BUG、實(shí)現(xiàn)效益的最大化，這讓他們經(jīng)常放棄培養(yǎng)他們?cè)趩T工身上最看重的東西：創(chuàng)造力。

Rose Group公司CEO RachelMK Headley博士和她的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建了Kurtz Change Transition模型，幫助管理者更好的理解他的團(tuán)隊(duì)成員在變革中的適應(yīng)性.并幫助他們保持在“創(chuàng)新階段”。

在Kurtz Change Transition模型中（見圖表2），在Y軸上測(cè)量能量，在X軸上測(cè)量時(shí)間。

當(dāng)在人們經(jīng)歷了變革（ChangeEvent）之后，他們進(jìn)入了一個(gè)創(chuàng)新階段（innovation phase）。這是一個(gè)動(dòng)蕩的時(shí)期，人們會(huì)盡可能多地收集信息，來形成一種新常態(tài)，即新的日常經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)創(chuàng)新階段是人最有創(chuàng)造性、最自覺、最樂于擁抱新可能的時(shí)候。這就好比，剛?cè)肼毜男聠T工，永遠(yuǎn)比老員工有動(dòng)力重塑自己的職業(yè)技能體系。

可現(xiàn)實(shí)是公司希望員工具有創(chuàng)新精神，卻不確定如何讓他們真正做到這一點(diǎn)。是在辦公室擺上乒乓球桌？還是在下午茶里加上啤酒？或者以隋動(dòng)人感動(dòng)員工？不然干脆加大預(yù)算？

不，創(chuàng)新源于放下過去，以一種非常真實(shí)的方式展望潛在的未來。

讓員工持續(xù)處于創(chuàng)新階段，保持創(chuàng)造性思維，這意味著他們更愿意接受新事物，他們樂在其中的推動(dòng)公司的變革。這一切的源動(dòng)力在于變革，變革也是在員工中培養(yǎng)創(chuàng)造力的機(jī)會(huì)，是公司永葆斗志的良方。

責(zé)任編輯：李靖