中小型財(cái)險(xiǎn)公司客服部績(jī)效評(píng)價(jià)體系研究
——以X財(cái)險(xiǎn)公司為例

劉夏晶 ，邵 武

(1.南京財(cái)經(jīng)大學(xué) 會(huì)計(jì)學(xué)院，江蘇 南京，210000；2.天職國(guó)際會(huì)計(jì)師事務(wù)所 江蘇分所，江蘇 淮安，210001)

改革開放以來，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展突飛猛進(jìn)，物質(zhì)生活不斷提高，人們?cè)絹碓揭庾R(shí)到保險(xiǎn)的重要性。近些年來，保險(xiǎn)行業(yè)協(xié)會(huì)逐漸加大對(duì)財(cái)險(xiǎn)公司市場(chǎng)惡意競(jìng)爭(zhēng)和規(guī)模盲目擴(kuò)張的監(jiān)管，并從傳統(tǒng)的現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)察轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)財(cái)險(xiǎn)公司實(shí)際償付能力的管理[1]。財(cái)險(xiǎn)公司的客戶服務(wù)部關(guān)鍵職能是提供客戶服務(wù)和管理控制賠付成本率，服務(wù)質(zhì)量和賠付質(zhì)量直接關(guān)系到客戶對(duì)公司的選擇以及公司的可持續(xù)發(fā)展能力。目前國(guó)內(nèi)中小型財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)中，沒有形成直接針對(duì)客服部的科學(xué)有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，導(dǎo)致客服員工普遍存在服務(wù)態(tài)度較差、工作消極等現(xiàn)象，嚴(yán)重制約公司的可持續(xù)發(fā)展。制定完善的客服績(jī)效評(píng)價(jià)體系刻不容緩[2]。

一、國(guó)內(nèi)中小型財(cái)險(xiǎn)公司客服績(jī)效評(píng)價(jià)發(fā)展現(xiàn)狀

國(guó)內(nèi)中小型財(cái)險(xiǎn)公司客服績(jī)效評(píng)價(jià)體系的發(fā)展主要分為兩個(gè)階段：

第一，財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核階段。這個(gè)階段的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系以傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)，結(jié)合財(cái)險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)的特殊性，形成以賠付成本率、邊際成本率、獲取成本率、人力成本率等為核心的績(jī)效考核指標(biāo)。這種傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)過分關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)價(jià)作用，忽視了非財(cái)務(wù)類指標(biāo)在企業(yè)管理活動(dòng)中的影響作用[3]。

第二，吸收消化國(guó)外先進(jìn)績(jī)效管理理念階段。隨著國(guó)內(nèi)中小型財(cái)險(xiǎn)公司取得飛速發(fā)展，國(guó)外先進(jìn)的績(jī)效管理理念逐漸被引進(jìn)，初步形成較為科學(xué)、完善、有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系方案?？?jī)效管理理念的引進(jìn)主要體現(xiàn)在大型財(cái)險(xiǎn)公司，中小型財(cái)險(xiǎn)公司的績(jī)效管理工作并沒有很好體現(xiàn)。此外國(guó)內(nèi)財(cái)險(xiǎn)公司在績(jī)效評(píng)價(jià)方案的具體實(shí)施過程中存在很多共性問題，主要包含指標(biāo)設(shè)立缺乏全面性、科學(xué)性和績(jī)效評(píng)價(jià)體系缺乏完整性兩個(gè)方面[4]。

財(cái)險(xiǎn)公司主要由兩個(gè)部門組成，一個(gè)是銷售業(yè)務(wù)部門，負(fù)責(zé)市場(chǎng)業(yè)務(wù)拓展；一個(gè)是客服部門，負(fù)責(zé)理賠服務(wù)工作。長(zhǎng)期以來我國(guó)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)拓展存在惡性競(jìng)爭(zhēng)，財(cái)險(xiǎn)公司的客戶服務(wù)水平無法與其市場(chǎng)規(guī)模相匹配[5]。后端客服崗位員工工作態(tài)度消極，沒有以客戶為中心，甚至忽視理賠服務(wù)對(duì)企業(yè)效益的影響，嚴(yán)重阻礙企業(yè)發(fā)展[6]。對(duì)中小型財(cái)險(xiǎn)企業(yè)來說，必須改變現(xiàn)有的管理理念，充分提高員工的積極性，提高后端服務(wù)質(zhì)量，提升經(jīng)營(yíng)效益，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，這是中小型財(cái)險(xiǎn)公司立足的根本。中小型財(cái)險(xiǎn)公司也逐漸意識(shí)到，完善自我激勵(lì)機(jī)制必須以科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系相輔，績(jī)效評(píng)價(jià)考核方案在日常運(yùn)營(yíng)管理的作用越來越受到重視。

二、X財(cái)險(xiǎn)公司客服部結(jié)構(gòu)及現(xiàn)行績(jī)效工作評(píng)價(jià)概況

X財(cái)險(xiǎn)公司是在地方省委、省政府的直接領(lǐng)導(dǎo)下，由13家公司共同發(fā)起成立的。近些年該公司在業(yè)務(wù)拓展方面突飛猛進(jìn)，短短幾年發(fā)展成為全國(guó)性的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司。由于盲目擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)量，X財(cái)險(xiǎn)公司嚴(yán)重忽視后端服務(wù)質(zhì)量的配套實(shí)施，導(dǎo)致公司的行業(yè)口碑惡化?？蛻舴?wù)部作為財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司服務(wù)的直接提供者，其服務(wù)質(zhì)量水平直接影響公司的整體口碑。

(一)客服部組織結(jié)構(gòu)

X財(cái)險(xiǎn)公司客服部的崗位依據(jù)不同的工作內(nèi)容分為前端服務(wù)崗位和后端管理崗位。前端服務(wù)崗位分為出單崗、車物查勘定損崗和人傷定損崗，涵蓋客服日常工作的80%，其工作內(nèi)容相對(duì)重要且復(fù)雜，崗位人數(shù)最多，占客服部員工人數(shù)的94.75%；后端管理崗位分為理算崗和審計(jì)崗，負(fù)責(zé)案件后期理賠復(fù)核及審計(jì)前端工作的真實(shí)性，工作量較少且相對(duì)單一。目前客服部績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)主要以前端服務(wù)崗位的員工為主。

(二)客服部現(xiàn)行績(jī)效工作分析

給X財(cái)險(xiǎn)公司客服部各崗位員工發(fā)放績(jī)效管理工作的調(diào)查問卷，并結(jié)合相關(guān)訪談，對(duì)該公司現(xiàn)行的績(jī)效管理工作進(jìn)行分析。

該公司依據(jù)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行考核，很少針對(duì)客服各崗位員工的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)管理。雖然已經(jīng)逐漸意識(shí)到提升理賠服務(wù)質(zhì)量對(duì)降低企業(yè)賠付成本的推動(dòng)作用，但缺乏科學(xué)、全面、有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系?，F(xiàn)行的績(jī)效考核對(duì)象絕大部分為一線承保業(yè)務(wù)部門的員工，對(duì)日益重要的后端理賠服務(wù)部門，未形成完善的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，僅對(duì)高層理賠管理人員有簡(jiǎn)單的賠付成本率等硬性指標(biāo)考核要求?？?jī)效結(jié)果的應(yīng)用有限，對(duì)員工績(jī)效工資的浮動(dòng)沒有影響，績(jī)效評(píng)價(jià)方案成為無關(guān)痛癢的虛設(shè)制度。

客服部現(xiàn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)方式是上層管理人員評(píng)價(jià)下級(jí)基層員工，缺乏全面性、客觀性。員工對(duì)現(xiàn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)方式不滿意、對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)不了解，績(jī)效評(píng)價(jià)方式缺少申訴環(huán)節(jié)?？?jī)效評(píng)價(jià)流程缺乏完整性，沒有形成循環(huán)，沒有與被考核者有效溝通，不僅嚴(yán)重?fù)p害公司整體利益，更加影響員工的積極性和忠誠(chéng)度。

三、X財(cái)險(xiǎn)公司客服部績(jī)效評(píng)價(jià)體系的研究方法

結(jié)合X財(cái)險(xiǎn)公司客服部崗位的工作內(nèi)容，車物崗負(fù)責(zé)對(duì)事故中的車輛損失和財(cái)產(chǎn)損失進(jìn)行查勘與定損；人傷崗負(fù)責(zé)對(duì)涉及的人員傷亡、傷殘情況進(jìn)行查勘與定損；出單崗負(fù)責(zé)將保戶或保險(xiǎn)代理人提供的保險(xiǎn)單信息錄入到公司專門的業(yè)務(wù)程序中，將保險(xiǎn)單提交給核保員。

采用關(guān)鍵指標(biāo)法并輔之平衡記分卡法設(shè)計(jì)客服人員績(jī)效指標(biāo)體系。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法即人們常說的KPI(Key Performance Indicator)，通過制定一系列關(guān)鍵指標(biāo)體系，對(duì)員工進(jìn)行客觀、量化的績(jī)效評(píng)價(jià)。制定的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者以此為中心，依據(jù)崗位、層級(jí)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層剝離分解，形成對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)、內(nèi)容的量化和控制指標(biāo)體系，建立量化、科學(xué)、明確且切實(shí)可行的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；平衡記分卡法最大的優(yōu)點(diǎn)是將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相融合，將績(jī)效評(píng)價(jià)體系分為四個(gè)方面，分別為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)發(fā)展。在財(cái)務(wù)指標(biāo)方面，包括企業(yè)收入、成本和利潤(rùn)等，是公司核心戰(zhàn)略目標(biāo)的體現(xiàn)，與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展息息相關(guān)。其他三個(gè)方面的績(jī)效實(shí)施效果來自與財(cái)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成情況，是對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)欠缺部分的有效補(bǔ)充。

平衡記分卡法將公司的未來、責(zé)任和核心目標(biāo)與績(jī)效管理體系相聯(lián)系，形成具體、可操作、科學(xué)的目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，做到戰(zhàn)略目標(biāo)與管理思想的有效結(jié)合[7]；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法目標(biāo)明確，更有利于公司核心戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。將公司的核心目標(biāo)進(jìn)行層層分解，通過設(shè)置指標(biāo)體系，使得員工的績(jī)效目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)趨于一致，這樣更有利于公司核心戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是指標(biāo)體系很難界定，在實(shí)際操作中可能產(chǎn)生爭(zhēng)議，無法適應(yīng)各崗位，缺乏全面性；平衡記分卡法有效將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各層級(jí)的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)，有利于公司和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和專業(yè)能力的培養(yǎng)，提高整體工作效率，實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。將兩種方法相結(jié)合設(shè)計(jì)X財(cái)險(xiǎn)公司客服部的績(jī)效評(píng)價(jià)體系改進(jìn)方案是較為合理的。

四、X財(cái)險(xiǎn)公司客服部績(jī)效評(píng)價(jià)體系的改進(jìn)方案設(shè)計(jì)

(一)客服部管理層面績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

以X財(cái)險(xiǎn)公司客服部提升服務(wù)質(zhì)量、改善賠付成本率的核心戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，使用平衡記分卡的四個(gè)維度對(duì)客服部整體績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行分解。通過績(jī)效溝通方式結(jié)合客服部的工作職責(zé)進(jìn)行目標(biāo)分解，形成整體績(jī)效關(guān)鍵指標(biāo)體系，再通過專家調(diào)查法，最終確定客服部的KPI考核指標(biāo)。

關(guān)于指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定，采用專家調(diào)查法進(jìn)行考核指標(biāo)權(quán)重的評(píng)分。專家組成人員包括：1名總經(jīng)理室分管客服領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)重為20%；1名客服經(jīng)理，權(quán)重為15%；兩名客服經(jīng)理助理，各自權(quán)重為15%；1名財(cái)務(wù)部經(jīng)理，權(quán)重為10%；1名人事部經(jīng)理，權(quán)重為5%；兩名優(yōu)秀基層員工，各自權(quán)重為10%。在具體評(píng)分過程中采用背靠背的方式進(jìn)行三輪打分，將打分結(jié)果進(jìn)行加權(quán)平均，最終確定各績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)應(yīng)的權(quán)重。經(jīng)過對(duì)往期大量數(shù)據(jù)的測(cè)算分析，分別制定零分值、門檻值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值，如表1所示。按各指標(biāo)的權(quán)重與得分，計(jì)算最終的績(jī)效考核得分。以客服經(jīng)理以及其他高級(jí)管理人員正常薪資的30%作為績(jī)效薪金，若考核得分達(dá)到120分，兌現(xiàn)1.2倍的績(jī)效薪金；若考核得分為60分，僅兌現(xiàn)0.6倍的績(jī)效薪金，以此類推。其中對(duì)于負(fù)面指標(biāo)項(xiàng)，一旦產(chǎn)生，直接扣罰責(zé)任人薪資，不與績(jī)效得分掛鉤。

表1 客服部整體關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核表

(二)客服部基層員工的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

基層員工的績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)主要以考核車物崗、人傷崗和出單崗為主，包括客觀評(píng)價(jià)指標(biāo)與主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)?？陀^評(píng)價(jià)指標(biāo)的考核方式是對(duì)不同崗位依據(jù)核心戰(zhàn)略目標(biāo)，采取專家調(diào)查法，確定適應(yīng)不同崗位要求的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，設(shè)定對(duì)應(yīng)的零分值、門檻值、目標(biāo)值及挑戰(zhàn)值，依據(jù)員工的各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)得分以及對(duì)應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重，計(jì)算基層員工的客觀績(jī)效得分；主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)采用同級(jí)員工、下級(jí)員工、上級(jí)管理員工交叉打分的方式，根據(jù)各自權(quán)重，計(jì)算最終的加權(quán)平均得分，以10%的比例納入績(jī)效得分。客觀績(jī)效得分與主觀績(jī)效得分形成最終的績(jī)效評(píng)價(jià)總得分，將被評(píng)價(jià)人員薪金的30%作為績(jī)效薪金，若得分達(dá)到120分，則兌現(xiàn)1.2倍績(jī)效薪金，以此類推。針對(duì)重點(diǎn)工作指標(biāo)，達(dá)到考核要求或觸犯任意一項(xiàng)，直接進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰，不納入績(jī)效總得分。

1.車物崗的考核方案設(shè)計(jì)

客服部車物崗員工考核方案中的客觀評(píng)價(jià)指標(biāo)可以分解成兩類指標(biāo)，分別為效率類和品質(zhì)類，如表2所示。

表2 車物崗績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)

效率類指標(biāo)主要是為了提升客戶滿意度，改善公司口碑與形象，包含工作量、閃賠結(jié)案率、未決積壓率三個(gè)方面。員工的工作量不以固定值進(jìn)行考核，而是由被考核人員的工作量排名決定；閃賠結(jié)案率是指整案金額在五千元以下的小額案件在三天內(nèi)結(jié)案數(shù)的占比，加快理賠流轉(zhuǎn)速度，提升客戶滿意度；未決積壓率主要針對(duì)疑難、大額的案件，需要日常跟蹤并層層梳理，盡快結(jié)束理賠流程，縮短理賠周期。

品質(zhì)類指標(biāo)主要是為了降低賠付成本，改善經(jīng)營(yíng)情況，降低經(jīng)營(yíng)成本。財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司中最主要的成本支出來自賠付成本，管控賠付尤為重要。減損率是指系統(tǒng)錄入減損金額除以非零車物定損總金額，客服員工協(xié)談價(jià)格并完成定損工作時(shí)，修復(fù)或更換配件的成本會(huì)直接關(guān)系到案件的最終賠付金額，影響整體賠付率；打假率是指考核期間打假案件數(shù)除以總接報(bào)案件數(shù)，客服人員在接到客戶報(bào)案后，若能及時(shí)查勘第一現(xiàn)場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，對(duì)保險(xiǎn)公司管控賠付意義重大；推修率是指在標(biāo)的出險(xiǎn)后，引導(dǎo)其進(jìn)入公司合作修理廠進(jìn)行維修數(shù)量的占比；新技術(shù)理賠方法的運(yùn)用不僅可以大大加快理賠速度，還可以節(jié)約人力資源成本，將其納入績(jī)效考核方案意義重大。

重點(diǎn)工作主要包括專票回收、投訴、打假質(zhì)檢及風(fēng)險(xiǎn)管控。車物崗位基層員工的薪金工資與績(jī)效考核量化指標(biāo)得分掛鉤，對(duì)于重點(diǎn)工作中的紅線，一旦觸及，會(huì)直接扣罰工資薪金?？?jī)效評(píng)價(jià)體系中還設(shè)置了主觀評(píng)價(jià)考核，主要由上下級(jí)以及同級(jí)之間進(jìn)行交叉打分，按一定的比例系數(shù)納入整體績(jī)效評(píng)價(jià)得分。

2.人傷崗的考核方案設(shè)計(jì)

人傷崗的考核方案與車物崗類似，具體如表3所示。

時(shí)效類指標(biāo)主要是為了考核客服人員的理賠效率。理賠中若涉及人員死亡傷殘，結(jié)案周期較長(zhǎng)，為考核方案設(shè)計(jì)的公平與科學(xué)，目前只考核客服人員萬元以下小額案件的定損時(shí)長(zhǎng)。對(duì)于有效查勘的指標(biāo)，只有保證查勘質(zhì)量，才會(huì)有更準(zhǔn)確的定損金額，從而縮短整體的結(jié)案周期；質(zhì)量類指標(biāo)主要是為了控制理賠成本而設(shè)置的，通過提高減損率、減少訴訟率、增加三方調(diào)解率等改善賠付狀況。

表3 人傷崗績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)

3.出單崗的考核方案設(shè)計(jì)

出單崗以“多勞多得，兼顧品質(zhì)”為核心，將績(jī)效薪酬劃分為基本工資、量化工資、品質(zhì)得分工資和技能考核工資四個(gè)方面，其中基本工資占比50%、技能考核占比±5%、量化工資占比50%、品質(zhì)得分占比±5%。

基本工資是員工所得工資額的基本組成部分，由管理崗按照規(guī)定的工資標(biāo)準(zhǔn)支付，具有相對(duì)穩(wěn)定性；量化工資是依據(jù)工作內(nèi)容、工作量確定工資額，對(duì)各險(xiǎn)種及操作步驟進(jìn)行分類，評(píng)估出標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)長(zhǎng)及操作難度系數(shù)。按日有效工作時(shí)間7小時(shí)計(jì)算出各險(xiǎn)種、分解操作步驟日標(biāo)準(zhǔn)操作件數(shù)，以100分作為7小時(shí)飽和作業(yè)得分，考慮各操作步驟難度，計(jì)算各操作步驟的件均得分，最后計(jì)算出員工最終作業(yè)量，并換算為得分，作為月工作量，并形成量化工資；品質(zhì)得分是指根據(jù)作業(yè)品質(zhì)(差錯(cuò)率等)、客戶服務(wù)滿意度核算的工資部分，根據(jù)相應(yīng)的得分增減工資的5%；技能考核是指出單員負(fù)責(zé)對(duì)投保單初審、承保信息錄入、出單，確保承保錄入數(shù)據(jù)，根據(jù)審計(jì)結(jié)果、差錯(cuò)件、投訴件、每月的技能考試成績(jī)?yōu)榭己藰?biāo)準(zhǔn)，對(duì)應(yīng)浮動(dòng)工資5%。

五、績(jī)效評(píng)價(jià)方案實(shí)施的效果評(píng)價(jià)

X財(cái)險(xiǎn)公司客服部全面實(shí)施改進(jìn)后的績(jī)效評(píng)價(jià)方案兩年后，經(jīng)過充分的數(shù)據(jù)收集整理分析工作，就改善賠付成本率、改善整體服務(wù)數(shù)據(jù)、提升合規(guī)操作、提升客戶滿意度及激勵(lì)約束員工方面對(duì)績(jī)效方案的實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。

通過減損率、反欺詐拒賠率等指標(biāo)考核達(dá)到降低賠付成本率的目的，該公司的反欺詐拒賠率由2015年的4.41%提升到2017年的7.36%；通過車物減損率和人傷減損率考核指標(biāo)來降低整體減損率，該公司的整體減損率由2015年的11.3%提升到2017年的12.9%，整體賠付成本率相較2015年下降1.2%，整體經(jīng)營(yíng)成本率相較2015年下降1.97%。

通過制定結(jié)案率、結(jié)案周期、閃賠率和新技術(shù)應(yīng)用等指標(biāo)，改善公司整體的服務(wù)數(shù)據(jù)。其中萬元以下報(bào)案支付周期由2015年的15.31天改善為2017年的10.67天；小額理賠五日結(jié)案率在2017年達(dá)到98.46%，相較2015年提升1.12%；報(bào)案結(jié)案率由2015年的94.8%提升到2017年的96.1%，改善效果初步顯現(xiàn)。

通過內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)相結(jié)合的方式，對(duì)理賠案件進(jìn)行抽樣審計(jì)。2017年發(fā)現(xiàn)問題案件340余筆，累計(jì)涉案金額200萬元。對(duì)于涉案的內(nèi)部員工，情節(jié)較輕者按留崗查看及降低薪酬處理，情節(jié)嚴(yán)重者通過勸退及其他方式解除勞動(dòng)合同，全年累計(jì)處理員工23人，內(nèi)部審計(jì)工作初見成效。

設(shè)立投訴率及回訪滿意度等相關(guān)指標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行考核，提升整體客戶滿意度。2015年累計(jì)理賠服務(wù)投訴達(dá)到1.12%，2017年累計(jì)投訴率改善為0.96%。對(duì)投訴客戶后續(xù)的回訪工作中，82.3%的客戶對(duì)投訴后理賠服務(wù)態(tài)度和效率表示滿意。

將績(jī)效考核得分與薪資直接掛鉤，輔之績(jī)效面談的方式對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)約束。2017年32名員工由于績(jī)效考核優(yōu)秀獲得崗位晉升的機(jī)會(huì)，顯著提升了員工的積極性，有利于改善公司的服務(wù)質(zhì)量。此外還有21名員工由于績(jī)效得分較差，各管理層通過績(jī)效面談的方式，進(jìn)行勸退、解除勞動(dòng)合同，改善客服工作的整體氛圍。

六、結(jié)語(yǔ)

針對(duì)X財(cái)險(xiǎn)公司現(xiàn)行客服績(jī)效管理中存在的問題，結(jié)合中小型財(cái)險(xiǎn)公司的核心戰(zhàn)略目標(biāo)以及對(duì)應(yīng)客服崗位工作職責(zé)等特點(diǎn)，構(gòu)建全新的以提升服務(wù)質(zhì)量、管控賠付成本率為核心的客服績(jī)效評(píng)價(jià)體系，推動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)成本率的改善，促進(jìn)公司的良性發(fā)展[8]。

將關(guān)鍵指標(biāo)法與平衡記分卡法相結(jié)合，構(gòu)建客服部管理層面的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，通過專家調(diào)查和實(shí)地訪談層層分解，形成各崗位員工關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，以非財(cái)務(wù)指標(biāo)為主、財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，彌補(bǔ)現(xiàn)階段理論研究?jī)H關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺陷[9]；通過對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系實(shí)施流程的重新梳理，形成從績(jī)效信息收集、員工績(jī)效評(píng)價(jià)、員工績(jī)效申訴、績(jī)效面談和績(jī)效方案改進(jìn)為核心的良性循環(huán)，使績(jī)效評(píng)價(jià)工作真正達(dá)到績(jī)效管理的目的。全新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系對(duì)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用也做了相應(yīng)說明，不僅可以運(yùn)用于績(jī)效工資的發(fā)放依據(jù)，也為績(jī)效體系改進(jìn)和人員調(diào)配帶來一定的指導(dǎo)意義。