大數(shù)據(jù)背景下財務(wù)共享中心構(gòu)建的探究

周莉

摘要：隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，共享服務(wù)成為眾多領(lǐng)域熱門模式。當前的中國大陸，財務(wù)共享中心在很多跨國企業(yè)中盛行。該模式有別于傳統(tǒng)的財務(wù)管理，可以優(yōu)化企業(yè)財務(wù)流程，達到縮減人力成本，提高工作效率，提升企業(yè)經(jīng)濟效益。本文以某一跨國財務(wù)咨詢公司K 企業(yè)實際案例為依據(jù)，深入研究K 企業(yè)在信息化環(huán)境中如何利用財務(wù)共享中心為企業(yè)再造財務(wù)流程，降低人工成本，提高服務(wù)質(zhì)量，提高經(jīng)濟效率。同時也為K企業(yè)下一步實現(xiàn)人與現(xiàn)代化人工智能技術(shù)合作共贏打下研究基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：財務(wù);共享中心;流程再造

一、財務(wù)共享中心的模式及意義

互聯(lián)網(wǎng)時代風生水起，共享時代隨之興旺，財務(wù)共享應(yīng)運而生。財務(wù)共享服務(wù)的模式大致有四種類型，包括：基本模式、市場模式、高級市場模式和獨立經(jīng)營模式。在市場模式中，服務(wù)不是托管式，集團中的各個分公司不是被動服務(wù)接受者，而是根據(jù)服務(wù)的質(zhì)量決定是否繼續(xù)接受財務(wù)共享中心服務(wù)。

設(shè)立財務(wù)共享中心的意義，一是在操作模式和標準流程上實現(xiàn)高度統(tǒng)一，將財務(wù)流程轉(zhuǎn)變?yōu)榱魉€作業(yè)模式，提高業(yè)務(wù)處理效率，提升工作流程的規(guī)范;其二，流水線作業(yè)降低對財務(wù)人員技能水平的要求，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，從而降低單位人工成本;第三，提高會計核算準確性和及時性，提升服務(wù)質(zhì)量，有助于集團業(yè)務(wù)發(fā)展和規(guī)模擴張。

二、設(shè)立財務(wù)共享中心前，K集團的組織架構(gòu)和管理模式

K集團是一家跨國的財務(wù)咨詢公司，在全球83個國家設(shè)有120個子公司。在中國，K集團設(shè)有一家K企業(yè)。2010-2016年，K企業(yè)收購了中國六家財務(wù)咨詢公司，成為其分公司，并著力拓展中國市場。K企業(yè)作為一家咨詢公司，主要的經(jīng)營范圍有財務(wù)咨詢，稅務(wù)咨詢，代理記賬，工資薪酬服務(wù)等。

由于不斷收購兼并，企業(yè)規(guī)模擴大的同時也出現(xiàn)了各個分公司咨詢服務(wù)流程不統(tǒng)一。各分公司財務(wù)人員職業(yè)素質(zhì)良莠不齊，在工作中政策理解力，執(zhí)行力不一，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量參差不齊。再者，隨著收購兼并，機構(gòu)人員日漸龐大，財務(wù)人員分散無法集中利用，容易脫離總部監(jiān)管，出現(xiàn)人員冗余，效率不高的現(xiàn)象。

三、K 企業(yè)設(shè)立財務(wù)共享中心后，K集團的架構(gòu)和流程轉(zhuǎn)變

2015年K企業(yè)設(shè)立財務(wù)共享中心，應(yīng)用的是市場模式。采用該模式，控制權(quán)與服務(wù)權(quán)出現(xiàn)分離，迫使財務(wù)共享中心提高財務(wù)專業(yè)技能，以吸引更多服務(wù)需求。從人力成本考慮，K企業(yè)的財務(wù)共享中心設(shè)立在成都。該中心主要是針對作業(yè)量大，重復(fù)率高且易實現(xiàn)流程標準化的作業(yè)展開服務(wù)。其工作的職責涉及增值稅開票與統(tǒng)計服務(wù)，費用報銷前審核及核算服務(wù)，應(yīng)收賬款核算與分析服務(wù)，網(wǎng)上納稅申報服務(wù)等。

分公司業(yè)務(wù)部門人員大大精簡，人數(shù)從201人減少至125人，只保留質(zhì)量控制人員，業(yè)務(wù)經(jīng)理和少數(shù)操作人員來完成一些必須在當?shù)貓?zhí)行的業(yè)務(wù)。為了盡可能減少內(nèi)部架構(gòu)變動對客戶服務(wù)的影響，分公司業(yè)務(wù)經(jīng)理負責了解客戶的需求，并與客戶訂立服務(wù)協(xié)議，跟蹤相關(guān)日常服務(wù)。而財務(wù)共享中心依據(jù)分公司提出的服務(wù)需求提供統(tǒng)一流水線式服務(wù)。

費用核算和管理一直以來都是企業(yè)財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)，對節(jié)約成本，加強目標管理，防范財務(wù)風險，合理安排資金使用起到關(guān)鍵的作用。同時，該業(yè)務(wù)日常業(yè)務(wù)量大，重復(fù)頻率高，推行標準化流程更有意義。K企業(yè)的財務(wù)共享中心及分公司在處理客戶費用報銷前審核及核算的一般流程：

（一）接受客戶委托

1.分公司業(yè)務(wù)經(jīng)理與客戶面談，了解具體服務(wù)要求，并編制服務(wù)報價，討論商議服務(wù) ?周期表;

2.分公司業(yè)務(wù)經(jīng)理與財務(wù)共享中心費用核算組負責人報告與討論，傳遞客戶需求，內(nèi) 部確定服務(wù)時間表;

（二）財務(wù)共享中心運作

1.客戶按時把員工報銷單，供應(yīng)商付款申請及發(fā)票快遞給分公司;

2.分公司操作人員依靠影像和文件管理系統(tǒng)掃描相關(guān)信息，傳遞給財務(wù)共享中心;

3.財務(wù)共享中心進行復(fù)核，復(fù)核的主要內(nèi)容包括：

1）發(fā)票真實性核查;

2）發(fā)票是否合法真實有效，發(fā)票與報銷項目是否相符;

3）差旅費報銷是否與客戶的政策相符，是否有超標準超預(yù)算;

4）采購付款是否與合同列明的金額一致，相關(guān)佐證材料是否齊全;

5）付款審批權(quán)限是否與客戶的規(guī)定一致;

6）成本中心等其他注意事項。

4.財務(wù)共享中心復(fù)核后處理。對于符合規(guī)定的報銷單據(jù)及付款單，財務(wù)共享中心整理數(shù)據(jù)并確認支付金額;提供后續(xù)的付款服務(wù)并生成費用憑證。對有問題的報銷單及付款申請整理清單，列明原因并反饋給分公司。

5.分公司負責將反饋的信息上報給客戶，并及時跟蹤不符合規(guī)定的報銷單據(jù)及供應(yīng)商付款單處理的進度。

6.分公司在收到財務(wù)共享中心的報告后及時告知客戶付款情況。

對于不符合規(guī)定的報銷單據(jù)及付款單，客戶將內(nèi)部修改。分公司按照客戶重新提交的報銷單據(jù)或付款單交由財務(wù)共享中心審核。

（三）反饋與投訴

1.客戶對服務(wù)有任何不滿意，將告知分公司業(yè)務(wù)經(jīng)理。

2.分公司業(yè)務(wù)經(jīng)理收到客戶投訴后，與財務(wù)共享中心溝通，詳細了解事因，落實責任。隨后分公司將與客戶溝通闡明事因，并提供后續(xù)改進措施。

3.財務(wù)共享中心每月將進行績效考核，針對每個客戶的服務(wù)情況及時考評每個服務(wù)小組的工作質(zhì)量，并向總公司負責人匯報工作情況。

綜上所述，依托影像系統(tǒng)和文件管理平臺，K 企業(yè)實現(xiàn)了單據(jù)數(shù)據(jù)化和信息共享。這是財務(wù)共享中心建立的最基礎(chǔ)前提。財務(wù)共享中心主要集中處理單據(jù)審核及費用核算，而分公司主要是起著承上啟下的溝通橋梁作用。分公司精簡人員后將有利于專注業(yè)務(wù)的開發(fā)和擴展。K 企業(yè)財務(wù)共享中心本著“統(tǒng)一平臺，集中處理，明晰職責，提高效益”的管理理念，綜合效率大大提升，服務(wù)受到客戶認可。當然，在財務(wù)共享中心構(gòu)建過程中K 企業(yè)也碰到不少難題，存在許多不足，需要進一步改善。

四、財務(wù)共享中心運營問題及優(yōu)化建議

在K 企業(yè)財務(wù)共享中心的3年發(fā)展過程中，出現(xiàn)了以下問題：

（一）溝通難度加大，服務(wù)水平有待提升

為了穩(wěn)定業(yè)務(wù)發(fā)展，K 企業(yè)保留分公司與客戶直接溝通的權(quán)利。一旦服務(wù)中出現(xiàn)任何紕漏，分公司負責溝通并提供解決方案。這種模式雖然可以方便客戶，但與此同時也削弱了財務(wù)共享中心的服務(wù)意識，甚至出現(xiàn)內(nèi)部相互推諉的現(xiàn)象。最好的建議是加強流程改造，嚴格區(qū)分各個部門的職責和應(yīng)承擔的責任，并入業(yè)務(wù)流程中，嚴格執(zhí)行。同時，組織企業(yè)內(nèi)部團隊建設(shè)，促進財務(wù)共享中心與分公司協(xié)同合作。

（二）空間距離增加，績效考核模式有待標準化

K 企業(yè)財務(wù)共享中心尚缺乏比較完整的績效考評支持。對于中心出現(xiàn)的管理問題，客戶滿意度，服務(wù)質(zhì)量等方面的問題，不能進行一個系統(tǒng)全面的考評。由于缺乏差錯率監(jiān)控，業(yè)務(wù)數(shù)量統(tǒng)計等客觀的業(yè)務(wù)考核指標，客戶及分公司不能全面理解財務(wù)共享中心的服務(wù)工作。因此，結(jié)合每個業(yè)務(wù)的特點，分別建立一套完整的具有可操作性的績效考核指標尤為重要。同時，每季度定期向K 企業(yè)進行工作總結(jié)，用數(shù)據(jù)說話，避免主觀評判。

（三）分工細致提升空間有限，財務(wù)人員職業(yè)晉升需要重新規(guī)劃

財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)流程相對程序化，簡單的工作每日大量重復(fù)進行，導(dǎo)致不少員工對工作失去新鮮感，使會計核算機械化。長此以往員工的積極性會大大降低，出錯風險增加。高離職率會導(dǎo)致招聘和培訓(xùn)壓力大，管理成本增加。因此，管理人員應(yīng)該關(guān)懷員工，盡量保證人員的穩(wěn)定性。在中心內(nèi)部建立輪崗和培訓(xùn)機制，給予員工可持續(xù)發(fā)展的機會。

（四）財務(wù)人員道德風險和法律風險增加，再造內(nèi)部風險控制機制成必需

為了提高服務(wù)效率，財務(wù)共享中心的財務(wù)人員報酬往往跟其所處理的單據(jù)數(shù)量和工作質(zhì)量相關(guān)。有些員工為了提高效率，對業(yè)務(wù)實質(zhì)無暇顧及，在審批環(huán)節(jié)僅僅注意形式而忽視對業(yè)務(wù)實質(zhì)的把控。由此增加了財務(wù)道德風險和法律風險。K 企業(yè)應(yīng)強化內(nèi)部審核和抽查機制，確保工作質(zhì)量，防范法律風險。

五、結(jié)論與展望

在互聯(lián)網(wǎng)信息發(fā)達的當今，智能與共享模式已經(jīng)廣泛應(yīng)用到各個經(jīng)濟領(lǐng)域。在財務(wù)管理中，特別是在大型跨國、跨區(qū)域企業(yè)中，財務(wù)共享中心經(jīng)實踐檢驗，成為一種被高度認可的有效核算與財務(wù)管理模式。雖然在發(fā)展過程中還需要不斷完善，其優(yōu)勢仍然突顯，給企業(yè)帶來了未來可持續(xù)發(fā)展的新思路。財務(wù)共享中心模式將越來越多地被眾多企業(yè)所采納。

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