集團企業(yè)財務轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新方式研究

【摘要】為抵御現(xiàn)代市場風險，應對經(jīng)營規(guī)模有限等方面挑戰(zhàn)，集團型企業(yè)開始出現(xiàn)。為追求最大化經(jīng)濟效益，保證企業(yè)整體競爭實力，集團企業(yè)開始對自身財務工作進行了轉(zhuǎn)型與升級。本文將以集團企業(yè)財務現(xiàn)狀分析為切入點，對企業(yè)財務轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新方式展開全面論述，旨在改善企業(yè)財務現(xiàn)狀，確保企業(yè)可以順利渡過財務轉(zhuǎn)型期。

【關(guān)鍵詞】財務轉(zhuǎn)型? 預算管理? 集團企業(yè)? 財務創(chuàng)新

一、集團企業(yè)財務現(xiàn)狀

（一）機制落實質(zhì)量有待增強

目前部分集團企業(yè)財務機制落實還存在著一定問題，激勵機制以及約束機制效能發(fā)揮并沒有達到最佳。一方面，約束機制存在缺陷。法人治理結(jié)構(gòu)不合理以及管理控制效果不理想等，都對集團決策與內(nèi)部運營規(guī)劃工作開展，形成了直接影響;另一方面，激勵機制存在不足，激勵手段多元化不足，無法完全帶動起管理人員工作熱情，人員工作積極性自然可想而知。

（二）財務管理局限有待打破

由于集團企業(yè)下屬分公司相對較多，無論是內(nèi)部管理還是經(jīng)營業(yè)務方面都較為復雜，直接增加了財務管理工作的難度，管理問題開始暴露出來。第一，財務管理約束力度不足，沒有對分公司形成統(tǒng)一指導與管理，財務政策執(zhí)行硬性約束條件相對較少，信息傳遞存在失真、脫節(jié)等問題，企業(yè)總部控制權(quán)沒有達到預期目標;第二，財務管理能力有限，一些財務人員并沒有適應信息化工作模式，財務工作開展與時代發(fā)展需求存在出入;第三，會計內(nèi)控力度有待增強，內(nèi)部人員職責分工并不清晰，財務管控較為薄弱。

（三）財務控制體系有待完善

部分集團內(nèi)部財務控制體系并沒有達到成熟狀態(tài)，體系自身價值也沒有得到深度挖掘與利用，不僅沒有對資金形成有效管控，同時財務分權(quán)監(jiān)督力量也稍顯不足，導致集團無法實現(xiàn)全面化資金管控模式，財務監(jiān)督管理力度也有待增強，這對于集團發(fā)展是十分不利的，會對集團經(jīng)濟效益最大化目標實現(xiàn)形成直接限制。

二、集團企業(yè)財務轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新策略

（一）實施集中式管理，做好財務資源管控

資金管理是財務管理重點，與企業(yè)運營以及規(guī)模拓展有直接關(guān)聯(lián)，是企業(yè)關(guān)鍵財務資源。所以為保證資金管理質(zhì)量，集團可以通過實施集中化管理模式的方式，對內(nèi)部資金能力進行強化，以降低不必要的資金風險，確保資金使用效益以及資源配置效率可以得到進一步提升。

（二）做好財務內(nèi)部控制，構(gòu)建內(nèi)部制衡機制

集團在運營過程中會面臨諸多未知挑戰(zhàn)，資金鏈危機以及其他方面風險隨時存在，這就意味著企業(yè)需要構(gòu)建起較為完善的風向預警與識別體系，要對自身風險抵御能力進行增強。為實現(xiàn)這一點，企業(yè)不僅要進行風險預控體系構(gòu)建（下文將詳細進行論述），同時還要增強財務內(nèi)部控制力度，要通過構(gòu)建內(nèi)部制衡機制的方式，對內(nèi)部人員詳細職責進行分配，要對不相容職務實施分離處理，并要對各項約束機制進行完善，以對企業(yè)人員工作行為形成有效約束，保證各項經(jīng)濟事務可以得到進一步規(guī)范。同時集團要加大審計監(jiān)督以及財務檢查力度，要對財務流程、制度缺陷進行明確，以按照問題展開針對性控制體系完善工作。監(jiān)督人員要保持高度警惕意識，要對投資陷阱、采購舞弊以及貸款回收等展開重點防范，并要對存在違規(guī)行為的部門與個人進行嚴肅處理，嚴重者要對其法律責任進行追究。此外企業(yè)還要對財務人員展開定期培訓與教育工作，不僅要對人員展開專業(yè)能力強化，而且還要做好信息技術(shù)與操作技能培訓工作，要幫助財務人員掌握正確的信息化工作模式，以確保現(xiàn)代化財務工作模式能夠落實到實處。

（三）做好信息控制，完善財務控制體系

由于財務體系屬于動態(tài)化過程，需要大量實時信息作為支撐，因此在對財務控制體系進行完善時，需要做好信息收集與控制工作，以為財務工作順利開展提供保證。在具體操作時，首先要設置集團內(nèi)部財務報告制度，要設置統(tǒng)一式會計機制，并要對數(shù)據(jù)報告方案進行設置，要對財務報告載體、格式以及內(nèi)容進行規(guī)范，并要對財務報告?zhèn)鬏斉c安全保障等內(nèi)容進行確定;其次要對內(nèi)部審計制度進行完善，要設置專門內(nèi)部審計部門，以對下屬公司展開年度審計、財務審計以及其他審計工作，如果在審計過程中發(fā)現(xiàn)問題，要及時進行糾正與上報，要在集團內(nèi)部形成良好監(jiān)督環(huán)境;最后要構(gòu)建信息化管理系統(tǒng)，要利用信息技術(shù)將下屬公司預算執(zhí)行、財務信息以及資金流轉(zhuǎn)等信息及時傳遞到有關(guān)部門處，確保財務管理人員可以獲得實時財務信息，能夠?qū)ο聦俟矩攧栈顒幼龊糜行Ч芸?，以便及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，確保下屬公司資產(chǎn)損失以及經(jīng)營風險等問題能夠被控制在最低。

（四）做好風險管控，設置風險預警體系

企業(yè)要明確認識到風險管控工作對于企業(yè)發(fā)展的重要性，要結(jié)合自身以及其他企業(yè)風險發(fā)生與管控經(jīng)驗，做好財務風險預警與管控工作。集團要按照自身投資、債務、現(xiàn)金流與盈利能力等內(nèi)容完成財務風險預警體系構(gòu)建，要通過對國資信息系統(tǒng)平臺的借助，對企業(yè)風險程度展開綜合分析。同時還要做好財務風險預警體系建設工作，要利用體系做好財務風險預防與管控工作，要對財務風險進行化解，以對企業(yè)經(jīng)營管理水平進行提升，確保能夠為風險管理工作全面化推廣提供有利支持。

（五）設置全面化預算管理體系

在設置全面化預算管理體系時，一方面要成立全面預算委員會。委員會主要負責集團預算方案與預算管理目標制定，會在全面預算管理工作實施過程中，對預算管理工作進行追蹤與監(jiān)督，確保能夠及時對預算管理問題進行完善，并可以按照追蹤監(jiān)督結(jié)果做好獎懲處理，以將約束機制以及激勵機制作用發(fā)揮到極致;另一方面要對預算編制進行調(diào)整。要對零基預算法、滾動預算法、概率預算法以及固定預算法和彈性預算法等常用預算編制手段進行明確，要按照集團實際需求與運營特征，科學對預算手段進行選擇與組合，以便通過對各種編制手段的合理運用，探索出最為適合的集團預算編制方式。

三、結(jié)束語

集團型企業(yè)要明確認識到財務轉(zhuǎn)型與升級的重要性，要加大對集團內(nèi)部財務現(xiàn)狀的調(diào)查與研究力度，并在此基礎上針對問題制定出一系列轉(zhuǎn)型創(chuàng)新方案，確保可以通過增強財務內(nèi)部控制以及完善財務控制體系等手段，切實改善集團財務所存在的不足之處，進而打造出高質(zhì)量、高水平集團內(nèi)部財務管控體系，保障各環(huán)節(jié)以及各公司財務工作、管理模式都可以達到最佳，能夠形成最優(yōu)化財務工作、管理模式，從而通過財務手段對企業(yè)發(fā)展形成有效帶動。

作者簡介：鄭程錦（1996-），男，福建福清人，民族：漢。職稱：學生，學歷：大學本科，研究方向：財務管理。