論智慧城管信息系統(tǒng)項目的整體管理

梁東艷

鄂爾多斯市數(shù)字化城市管理智慧中心 內(nèi)蒙古 鄂爾多斯 017010

2017年5月，某市智慧城管平臺由某市政府投資開發(fā)，某市城管局負(fù)責(zé)實施，通過公開招標(biāo)開發(fā)該項目。智慧城管是智慧城市的重要組成部分，某市力圖通過智慧城管平臺的建設(shè)，利用信息化和移動通信技術(shù)手段，綜合運用大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)等主流技術(shù)來管理整合城市的所有部件和事件信息，實現(xiàn)高效、全時段、全方位的監(jiān)督和管理，提高城市管理的效率，推進(jìn)服務(wù)型政府建設(shè)，加快實現(xiàn)智慧城市的建設(shè)。

通過有效的項目管理，尤其是合理的整體管理，歷時1年多，項目按計劃順利交付使用。本文將以某市智慧城管平臺為例，對項目的整體管理進(jìn)行詳細(xì)闡述。

一、制定項目章程

項目章程的批準(zhǔn)標(biāo)志著項目的正式啟動。為保證項目順利實施，在項目初期，以合同、標(biāo)書和項目工作說明書為依據(jù)，邀請城管局的相關(guān)負(fù)責(zé)人，相關(guān)領(lǐng)域的專家，對接單位的分管負(fù)責(zé)人等開會討論共同制定了項目章程，明確了項目的總體要求、主要風(fēng)險、總體里程碑進(jìn)度計劃等內(nèi)容。之后，組織召開了項目啟動會議，明確了項目的目標(biāo)、范圍、需求、各自的職責(zé)權(quán)限等內(nèi)容，為項目的后續(xù)工作奠定了良好的基礎(chǔ)。

二、制訂項目管理計劃

古語有云“以謀為上，先謀而后動”，項目管理計劃作為信息系統(tǒng)建設(shè)中其他各子計劃制定的依據(jù)和基礎(chǔ)，是項目順利實施的關(guān)鍵。在項目的規(guī)劃階段，根據(jù)項目章程、政府相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、項目工作說明書等資料，邀請本技術(shù)骨干、相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜?、關(guān)鍵干系人等召開多次專題會議進(jìn)行分析探討并編制了項目管理計劃，對項目范圍、質(zhì)量、成本、進(jìn)度、風(fēng)險等分計劃以及里程碑清單、資源日歷、項目的過程改進(jìn)等內(nèi)容做了詳細(xì)的規(guī)劃，減少因計劃不明晰對項目產(chǎn)生的影響。

三、指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行

指導(dǎo)和管理項目的執(zhí)行是整個項目建設(shè)的核心環(huán)節(jié)，在項目執(zhí)行中，嚴(yán)格按照項目管理計劃的規(guī)定，對項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量等內(nèi)容做到全面的跟蹤和掌控。部分成員對項目中涉及的五大類部件（公用設(shè)施、交通設(shè)施、市容環(huán)境設(shè)施等）和六大類事件（宣傳廣告、街面秩序等）城市管理數(shù)據(jù)的分類標(biāo)記知識了解不夠深入，針對這些業(yè)務(wù)知識，邀請相關(guān)專家進(jìn)行集中培訓(xùn)。為了明確項目成員的職責(zé)和權(quán)限，結(jié)合實際情況制定了責(zé)任分配矩陣，并要求每天撰寫工作日志，每周召開例會的方式，時刻掌握項目的進(jìn)展?fàn)顩r。針對員工經(jīng)常加班容易產(chǎn)生壓力，根據(jù)大家的興趣愛好，組織聚餐或郊游等活動來激勵鼓舞項目團隊，保證項目順利運行。

四、監(jiān)控項目

智慧城管系統(tǒng)是一個龐大的系統(tǒng)工程，技術(shù)難度大，涉及部門多，覆蓋面廣，所以在執(zhí)行過程中難免會產(chǎn)生各類風(fēng)險導(dǎo)致進(jìn)度拖延、成本超支、范圍蔓延等問題，因此做好監(jiān)控工作就顯得尤為重要。在該項目中主要采取掙值管理方法、召開智慧城管建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組審查會議以及周例會等方法對項目進(jìn)行綜合監(jiān)控。在項目推進(jìn)中，還特別注意風(fēng)險識別和防范，針對系統(tǒng)接口眾多復(fù)雜，采用統(tǒng)一的接口標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對接，降低系統(tǒng)之間的耦合度。針對事件數(shù)據(jù)的安全隱患，在技術(shù)上構(gòu)建了安全保障體系，從物理層、網(wǎng)絡(luò)層、系統(tǒng)層、應(yīng)用層、數(shù)據(jù)層各個層面進(jìn)行安全防護(hù)。通過這些方法的綜合運用，與相關(guān)人員進(jìn)行及時有效的溝通，使項目一直處在可控狀態(tài)。

五、整體變更控制

由于系統(tǒng)用戶類型眾多，干系人較多，產(chǎn)生變更在所難免。項目的初期邀請專家和其他相關(guān)人員共同制定了詳細(xì)的《項目變更控制管理辦法》，成立了項目控制委員會，所有變更報經(jīng)CCB審核。在項目中期，城管局要求將少部分主城區(qū)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)底圖由原來的1：500變更為1:2000，經(jīng)過與相關(guān)人員研究討論后，嚴(yán)格按照變更控制流程實施項目整體變更，收集了正式的變更申請并記錄在案，對變更申請進(jìn)行初審和方案論證后，提交CCB審核，審核通過后發(fā)出變更通知并組織實施，更新相關(guān)計劃和文件，對實施過程進(jìn)行監(jiān)控，后期對變更效果進(jìn)行評估，及時調(diào)整人員資源的配置，保證變更后的項目按正常實施流程繼續(xù)進(jìn)行。

六、結(jié)束項目或階段

經(jīng)過項目全體人員的共同努力，項目于規(guī)定日期正式通過驗收，投入運行。對系統(tǒng)的主要用戶如值班長、受理員、派遣員、監(jiān)督員等角色進(jìn)行了培訓(xùn)，召開了項目總結(jié)會，對表現(xiàn)突出的員工進(jìn)行表彰獎勵，分析總結(jié)項目建設(shè)過程中的經(jīng)驗教訓(xùn)，最后遣散項目組成員，預(yù)留1人跟進(jìn)后期維護(hù)工作，移交項目文檔，更新公司的組織過程資產(chǎn)。

“任何教訓(xùn)都是學(xué)問”回顧該項目整體管理工作的過程，總結(jié)了以下幾點經(jīng)驗：一定要加強對項目計劃和項目整體工作的宏觀把控；認(rèn)真調(diào)研，充分了解用戶的需求以及項目涉及的干系人，積極與項目干系人進(jìn)行溝通；建立完善的變更管理機制，嚴(yán)格按照變更管理流程進(jìn)行變更管理。

雖然本項目取得了不錯的成績，但也存在著一些問題，如工期緊，任務(wù)重，經(jīng)常加班導(dǎo)致員工的工作壓力大；制定計劃過程中個別員工的參與度不夠。針對以上不足，在今后的日子里，將不斷提升業(yè)務(wù)和管理水平，爭取在以后的工作中更好地完成項目，為我國的信息化建設(shè)做出自己的努力。