H集團(tuán)薪酬體系方案優(yōu)化設(shè)計

林佳飛 劉玉英

摘 要：在傳統(tǒng)管理學(xué)研究中，主要關(guān)注高層管理者與基層員工。近十年來，對中層管理者的研究開始增加，隨著企業(yè)數(shù)量的增加，規(guī)模的擴(kuò)大，出現(xiàn)中層管理者缺乏的現(xiàn)象，同時普遍面臨中層管理者流失情況，而中層管理者在企業(yè)中起著承上啟下的作用，對企業(yè)的綜合實(shí)力起著重要作用。因此，如何更好的留住企業(yè)中層管理者，通過對薪酬激勵方面進(jìn)行研究，激發(fā)中層管理者的工作熱情，提高中層管理者的工作能力，從而留住企業(yè)現(xiàn)有中層管理者，并吸引更多的人才。

關(guān)鍵詞：薪酬方案 中層管理人員

目前，隨著日益激烈的市場競爭，H集團(tuán)對于人才的需求也日益急迫。沒有競爭優(yōu)勢的薪酬水平，不利于引進(jìn)中層管理人員，并且內(nèi)部的薪資結(jié)構(gòu)存在不合理性，使得薪酬在現(xiàn)有的中層管理人員未起到應(yīng)有的激勵作用，將企業(yè)對人才的不重視有效的表露出來，這與現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求相違背，薪酬管理的不完善造成了制造型企業(yè)發(fā)展的瓶頸，如果依舊保持現(xiàn)有的薪酬制度，很可能會導(dǎo)致人才不斷流失。

1.H集團(tuán)薪酬體系現(xiàn)狀

1.1.員工基本情況

H集團(tuán)現(xiàn)有正式員工總數(shù)485人，其中包括各類管理人員108人，包括高層管理人員、中層管理人員。高層管理人員包括董事會成員、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師等，占總?cè)藬?shù)的3.51%。中層管理人員包括各部門經(jīng)理、副經(jīng)理、科長、副科長、主管及組長等，占總?cè)藬?shù)的18.76%。人員層級結(jié)構(gòu)圖如下：

H集團(tuán)人員學(xué)歷組成，碩士及以上學(xué)歷4人，占0.82%；本科學(xué)歷57人，占11.75%；大專學(xué)歷88人，占18.14%；其他學(xué)歷336人，占69.28%。學(xué)歷結(jié)構(gòu)如下圖：

1.2.現(xiàn)行薪酬制度

目前工資制度中分為四種模式：生產(chǎn)工人模式、現(xiàn)場管理人員模式、后勤人員模式和固定工資模式。

生產(chǎn)工人工資=定額工資+加班工資+補(bǔ)貼+工齡工資

現(xiàn)場管理人員=班組員工平均工資×1.1+加班工資+補(bǔ)貼+工齡工資

后勤人員工資=基本工資+加班工資+ 崗位津貼+工齡工資+效益工資

2.H集團(tuán)中層管理人員的薪酬方案設(shè)計

2.1.H集團(tuán)薪酬體系優(yōu)化設(shè)計的原則

（1）公平性原則

公平性是薪酬給人帶來的心理感受中最有影響的一種作用。公平性主要表現(xiàn)為外部公平性、內(nèi)部公平性與個人公平性。在很多情況下，即使人們所得的報酬不多，但是在相比之下讓人覺得公平和公正，人們也會一直努力工作。

（2）競爭性原則

企業(yè)要想獲得具有競爭力的優(yōu)秀人才，必須制訂出一套對人才具有吸引力且有競爭力的薪酬系統(tǒng)。如果企業(yè)制定的薪酬水平太低，那么在與其它企業(yè)的人才競爭中必然處于劣勢地位，甚至導(dǎo)致本企業(yè)人才流失。

（3）激勵性原則

根據(jù)崗位評價和員工本人的能力進(jìn)行崗薪定位。將員工的履職結(jié)果與公司收益掛鉤，實(shí)現(xiàn)有效激勵；通過崗薪設(shè)計中的條件安排，建立員工能上能下、合理流動和崗位競爭的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。

（4）市場化原則

導(dǎo)入市場化理念，適度將管理、技術(shù)要 素參與分配，體現(xiàn)人力資本、技術(shù)資本的市場價值，逐步實(shí)現(xiàn) 勞動力價值的市場化。向管理、技術(shù)和營銷崗位傾斜，拉開分配差距。

（5）合法性原則

薪酬系統(tǒng)的合法性是必不可少的，合法是建立在國家相關(guān)政策規(guī)定、法律法規(guī)和企業(yè)的一系列管理制度基礎(chǔ)之上的合法。如國家或地方有關(guān)最低工資的規(guī)定、關(guān)于加班加點(diǎn)計酬方式的問題等，都是在薪酬設(shè)計中不能違反的。

2.2.H集團(tuán)中層管理人員薪酬體系優(yōu)化設(shè)計的方案

在薪酬設(shè)計中通過設(shè)置不同的職等，反映不同崗位在組織中的層級關(guān)系和價值排序。根據(jù)工作評價結(jié)果，將類似的職位歸入相同的職等里，歸入同一職等里的不同職位有相通的薪資調(diào)整系數(shù)。這樣企業(yè)就無豁對每一個職位設(shè)定工資率，而是在一個統(tǒng)一的工資率基礎(chǔ)上，針對不同的職等設(shè)計相應(yīng)的薪資調(diào)整系數(shù)，既保證了薪酬結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，又是薪酬水平的調(diào)整具有相當(dāng)?shù)撵`活性。在組織中，所在職等越高的崗位，對組織的貢獻(xiàn)越大，其對應(yīng)的薪資調(diào)整系數(shù)也就越大。

每一職等內(nèi)又設(shè)有一定的職級，職級的設(shè)計可以對那些在同一崗位但卻貢獻(xiàn)不同的員工支付不同的報酬，從而達(dá)到激勵員工努力工作的效果。而且通過在職等里設(shè)置職級，對那些貢獻(xiàn)不斷增長卻因客觀條件限制而未能晉等的員工，就可以通過在職等內(nèi)晉升職級的方式來激勵他們。

3.結(jié)論

薪酬管理的有效實(shí)施必須依靠完善的管理制度來保證，要不斷根據(jù)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行調(diào)整。

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作者簡介：林佳飛（1986—），女，漢族，浙江寧波，經(jīng)濟(jì)師，在職研究生在讀，浙江工業(yè)大學(xué)，研究方向：企業(yè)管理。