中外合資企業(yè)治理結(jié)構(gòu)探析

王澤銘

關(guān)鍵詞：中外合資企業(yè);公司治理;董事會(huì);核心利益相關(guān)者

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2019年1月7日

一、引言

中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)（簡(jiǎn)稱合資企業(yè)）是兩國(guó)或多國(guó)企業(yè)，按照“平等互利、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的原則，共同投資設(shè)立的獨(dú)立法人實(shí)體，是我國(guó)吸引外商直接投資的主要方式之一。通過(guò)合資合作，各方可在資源與能力上實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，并能有效分散和降低風(fēng)險(xiǎn)，中方可在資金、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)和進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)上獲得益處，同時(shí)外方也能有效地進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并享受相關(guān)的優(yōu)惠政策。但由于合資企業(yè)的股東來(lái)自不同的國(guó)家和地區(qū)，在文化背景與管理理念上存在差異，必然在一定程度上對(duì)合資公司的運(yùn)營(yíng)管理產(chǎn)生影響。因此，研究中外合資企業(yè)治理中如何更好地發(fā)揮股東方優(yōu)勢(shì)，并有效平衡核心利益相關(guān)者的利益，確保合資企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，具有重要的理論和實(shí)踐意義。

二、公司治理

公司治理的核心是如何合理安排股東、董事會(huì)、高級(jí)管理人員和其他利益相關(guān)者之間的權(quán)力、責(zé)任和利益，以形成高效的激勵(lì)和制衡機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)公司的利益最大化。公司制企業(yè)的基本屬性包括四個(gè)：獨(dú)立的法人人格、公司股東承擔(dān)有限責(zé)任、公司通過(guò)董事會(huì)實(shí)現(xiàn)集中和專業(yè)化的管理以及公司股權(quán)具有可轉(zhuǎn)讓性。公司治理的主體包括股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事、高級(jí)管理人員和公司其他的利益相關(guān)者。

隨著法治環(huán)境、公司治理主體結(jié)構(gòu)等主要維度的不斷演變，公司治理理論經(jīng)歷了從最初的單邊治理，到利益相關(guān)者共同治理，再到核心利益相關(guān)者治理的演進(jìn)路徑。單邊治理理論強(qiáng)調(diào)股東是公司治理的唯一主體，在公司治理中起關(guān)鍵作用，公司目標(biāo)是全體股東的價(jià)值最大化。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起和人力資本重要性的日益凸現(xiàn)，利益相關(guān)者共同治理理論逐漸興起，該理論認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的發(fā)展離不開股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、消費(fèi)者、政府和社區(qū)等各種利益相關(guān)者的投入與參與，企業(yè)追求的是實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者整體利益的最大化，而不僅限于股東利益最大化。但利益相關(guān)者共同治理受限于利益相關(guān)者定義過(guò)廣，同時(shí)易引起管理混亂、僵持與低效率等問(wèn)題，因此國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)利益相關(guān)者理論進(jìn)行了修正，產(chǎn)生了核心利益相關(guān)者治理理論。該理論強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)生存發(fā)展至關(guān)重要的關(guān)鍵性資源或承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重大風(fēng)險(xiǎn)的利益相關(guān)者，應(yīng)掌握企業(yè)的控制權(quán)。我國(guó)學(xué)者陳宏輝基于主動(dòng)性、重要性和緊急性三個(gè)維度對(duì)利益相關(guān)者進(jìn)行了分類及實(shí)證研究，提出股東、管理者和員工這三類人員作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的直接參與者，其利害關(guān)系必然與企業(yè)緊密相關(guān)，是企業(yè)的核心利益相關(guān)者。

三、中外合資企業(yè)治理結(jié)構(gòu)探析

中外合資企業(yè)通常是以有限責(zé)任公司的形式設(shè)立，其治理結(jié)構(gòu)與有限責(zé)任公司的治理結(jié)構(gòu)基本一致，但中外合資企業(yè)也有其特殊性：一是股東對(duì)合資公司既合資又合營(yíng)，股東所有權(quán)與合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)合二為一，股東會(huì)與董事會(huì)合二為一;二是股東數(shù)較少，股權(quán)結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單;三是合資企業(yè)的股東和員工來(lái)自不同的國(guó)家和地區(qū)，呈現(xiàn)出多元化文化特點(diǎn)。正是由于其特殊性，合資企業(yè)在治理中存在以下問(wèn)題：

（一）合資企業(yè)治理受股東方所主導(dǎo)，缺乏獨(dú)立性

1、股東對(duì)合資企業(yè)既合資也合營(yíng)。股東既參與合資企業(yè)的決策，也控制著合資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，合資企業(yè)的意志和利益要通過(guò)股東協(xié)商來(lái)表達(dá)。這種股東主導(dǎo)型的公司治理模式將一般有限責(zé)任公司的股東會(huì)和董事會(huì)職能合二為一，股東的終極所有權(quán)與企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)不相分離，這導(dǎo)致合資企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立性較差。合資企業(yè)的權(quán)力制衡更多地體現(xiàn)于股東之間的制衡，而不是不同管理層級(jí)之間的制衡。

2、董事會(huì)構(gòu)成受股東方主導(dǎo)。合資企業(yè)實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，董事會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，代表股東進(jìn)行公司的重大決策。合資企業(yè)的董事會(huì)通常是由各股東方以實(shí)際出資股比、資源控制力度為基礎(chǔ)的推薦人員組成，較少或沒有聘請(qǐng)外部的獨(dú)立董事。董事會(huì)對(duì)股東方負(fù)責(zé)，并接受股東方的監(jiān)督，股東方有權(quán)撤換不稱職的董事。董事會(huì)落實(shí)下達(dá)的戰(zhàn)略意圖更多代表的是不同股東方股東利益平衡的結(jié)果，有時(shí)并非是合資企業(yè)的最大化利益。董事會(huì)不具有決策的獨(dú)立性，淪為股東方的橡皮圖章，非獨(dú)立性表現(xiàn)非常明顯。

3、關(guān)鍵管理人員的任命受股東方控制。在合資企業(yè)中，股東方不僅直接任命總經(jīng)理和副總經(jīng)理，還直接任命一些關(guān)鍵部門的經(jīng)理，甚至為了平衡股東方利益，部門經(jīng)理全部由股東方委派。雖然這些重要人事任命需經(jīng)過(guò)合資企業(yè)董事會(huì)的批準(zhǔn)，但這僅是一種形式?？偨?jīng)理在董事會(huì)的授權(quán)范圍內(nèi)，對(duì)外代表合資公司，總經(jīng)理已經(jīng)成為中外合資企業(yè)的“準(zhǔn)法定代表人”，握有更大的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。因此，合資各方都積極爭(zhēng)取總經(jīng)理的任命權(quán)，外方通常以此作為合資的先決條件之一。合資企業(yè)作為獨(dú)立的法人實(shí)體，有自己的經(jīng)營(yíng)利益，一方面高級(jí)經(jīng)理對(duì)合資企業(yè)的董事會(huì)負(fù)責(zé);另一方面股東掌握高級(jí)經(jīng)理的實(shí)際任免權(quán)，服從股東方的指令，在一些關(guān)鍵問(wèn)題上代表股東利益，而不是合資企業(yè)的利益。這導(dǎo)致了委派管理人員行為的扭曲以及管理關(guān)系的復(fù)雜性。管理人員的較多委派，在一定程度上限制了合資企業(yè)一般員工的晉升空間，對(duì)其積極性有一定影響。

（二）經(jīng)營(yíng)決策的談判成本較高、效率較低。合資企業(yè)雖然股東數(shù)量少，結(jié)構(gòu)相對(duì)較為簡(jiǎn)單，在一定程度上節(jié)約了委托代理成本，但由于合資企業(yè)受股東方高度控制和影響的共同經(jīng)營(yíng)制度，削弱了其獨(dú)立的法律人格和經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，合資企業(yè)成為股東之間博弈和討價(jià)還價(jià)的場(chǎng)合，加大企業(yè)內(nèi)部的談判和交易成本、效率低下，同時(shí)又是一種治理成本異常高昂的制度設(shè)計(jì)。

1、合資各方的利益不同。由于合資各方在戰(zhàn)略、利益、管理模式等方面的差異，容易就合資企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)、采購(gòu)銷售、人事安排等產(chǎn)生分歧，甚至引發(fā)沖突。股東方在合資企業(yè)決策時(shí)往往首先考慮自己的利益，而非合資企業(yè)的利益，因此所有股東在合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題尤其是涉及股東方利益的重大事項(xiàng)，完全取得一致同意是極其困難甚至不可能的，會(huì)造成重大事項(xiàng)懸而未決，陷入僵局，最終只能由各股東平衡利益后作出決策，影響合資企業(yè)決策時(shí)機(jī)，對(duì)合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生影響。

2、合資企業(yè)的董事會(huì)具有股東會(huì)與董事會(huì)雙重職責(zé)。董事會(huì)不僅承擔(dān)決策職能，還負(fù)有解決股東間爭(zhēng)議的職能，這種獨(dú)體式公司治理結(jié)構(gòu)，使股東行使權(quán)力與合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)之間缺乏必要的阻隔，甚至完全重疊，導(dǎo)致董事會(huì)缺乏作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)與決策中心所應(yīng)有的獨(dú)立性，股東間紛爭(zhēng)極易被直接帶入合資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中。

3、決策機(jī)制。合資企業(yè)的重大事項(xiàng)決策都是通過(guò)股東方協(xié)商談判，然后以簽訂合同或協(xié)議、董事會(huì)決議等方式來(lái)解決。股東方在合資初期以合資合同和公司章程的形式對(duì)董事會(huì)、總經(jīng)理的職權(quán)以及重大事項(xiàng)的決策進(jìn)行了約定。合資企業(yè)通常奉行絕對(duì)多數(shù)的會(huì)議規(guī)則和一致同意的表決方式，對(duì)于涉及影響股東方利益的重大事項(xiàng)通常是須董事會(huì)全票通過(guò)。股東在合資企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)決策上完全取得一致同意，是極其困難甚至是不可能的。當(dāng)一方的董事不同意時(shí)，會(huì)造成重大事項(xiàng)決策時(shí)無(wú)法通過(guò)或董事會(huì)無(wú)法正常進(jìn)行。這種“一票否決權(quán)”的存在，會(huì)降低合資企業(yè)的決策效率，并影響決策的正確性。

（三）委派人員的外部性較強(qiáng)，缺乏履職獨(dú)立性

1、委派董事、監(jiān)事通常扮演著“一仆二主”的角色，除了在合資企業(yè)兼任董事、監(jiān)事外，更多地是在委派其的股東方或股東方的關(guān)聯(lián)公司中擔(dān)任重要職務(wù)。委派的董事、監(jiān)事通常不在合資公司獲取報(bào)酬，合資企業(yè)只承擔(dān)其為合資企業(yè)履職時(shí)所發(fā)生的合理費(fèi)用。委派董事、監(jiān)事與委派其的股東方存在更大的利益關(guān)系，如其績(jī)效考核、職位升遷、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)等受該股東方所左右等，因此董事、監(jiān)事的履職更多的是首先代表股東方利益，其次才是合資企業(yè)利益。因此，對(duì)于合資企業(yè)來(lái)說(shuō)，委派董事、監(jiān)事的外部性較強(qiáng)，其精力更多的是投入到股東方或股東方關(guān)聯(lián)公司中的職務(wù)中，對(duì)合資企業(yè)投入的精力較少。

2、中方與外方委派人員的薪資差距較大。雖然中方和外方在合資時(shí)以管理服務(wù)協(xié)議或其他形式對(duì)合資企業(yè)中同級(jí)別職務(wù)約定了相同的名義工資，但由于股東各方的績(jī)效考核制度和薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)的不同，外方對(duì)其委派的高級(jí)經(jīng)理、部門經(jīng)理多以高薪激勵(lì)，以充分發(fā)揮其委派人員參與合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，而中方股東在收取名義工資后，在權(quán)衡系統(tǒng)內(nèi)部薪酬水平的基礎(chǔ)上進(jìn)行了二次分配，導(dǎo)致中方委派的高級(jí)經(jīng)理和部門經(jīng)理實(shí)際所得薪酬只是名義工資的一部分，與外方委派人員的實(shí)得收入存在較大差距，出現(xiàn)“同崗不同薪”，不利于提高中方委派人員的積極性。另外，股東方對(duì)合資企業(yè)人員的過(guò)多委派，尤其是部門經(jīng)理的委派，影響合資企業(yè)內(nèi)部人員的崗位晉升，進(jìn)而影響其積極性。

3、委派人員的流動(dòng)性較強(qiáng)。外方的雇員流動(dòng)性較大，人事調(diào)整和變動(dòng)相對(duì)較為頻繁，且部分人員與外方之間是短期的雇傭關(guān)系，其行為明顯帶有短期化特征。同時(shí)，中方的委派人員在合資企業(yè)擔(dān)任一定時(shí)間的職務(wù)時(shí)，根據(jù)需要有可能會(huì)回到股東方或其關(guān)聯(lián)公司工作，這導(dǎo)致合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層人員流動(dòng)性大，不利于合資企業(yè)的組織穩(wěn)定性和長(zhǎng)期性發(fā)展。

（四）多元文化差異提高了溝通成本。由于合資企業(yè)是跨國(guó)家、跨民族、跨政體的一種形式，文化因素對(duì)合資企業(yè)的影響是全方位、全過(guò)程的。由于中方和外方人員的文化背景不同，管理人員難免在管理理念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、行為、思維方式、溝通習(xí)慣和經(jīng)營(yíng)思想等方面存在較多差異，容易在價(jià)值觀念、思維模式、組織行為和人際關(guān)系等方面出現(xiàn)文化沖突，提高了溝通和協(xié)調(diào)成本，將對(duì)合資企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生影響。另外，由于委派人員的職屬關(guān)系不清，導(dǎo)致合資企業(yè)的內(nèi)部管理和人際關(guān)系變得復(fù)雜起來(lái)。如合資企業(yè)不能很好地處理文化差異，容易使合資企業(yè)難以形成合力，造成內(nèi)耗。

四、對(duì)策建議

（一）提高合資企業(yè)自主決策的獨(dú)立性。在合資初期，合資各方應(yīng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，以合資合同和公司章程的形式構(gòu)建權(quán)責(zé)明晰的公司治理結(jié)構(gòu)，明確界定董事會(huì)、監(jiān)事（會(huì)）和經(jīng)營(yíng)管理層的權(quán)責(zé)。保障對(duì)重大事項(xiàng)的決策與監(jiān)督，同時(shí)完善監(jiān)事會(huì)建設(shè)。

1、合資各方應(yīng)牢固樹立共贏的合資合作理念，充分依靠合資企業(yè)董事會(huì)行使股東權(quán)利，盡可能避免直接干預(yù)合資公司日常運(yùn)營(yíng)管理。重視授權(quán)管理，在合資初期，就對(duì)合資企業(yè)的授權(quán)矩陣進(jìn)行充分探討并達(dá)成一致，確保股東方利益不受損害和充分發(fā)揮董事會(huì)決策和監(jiān)督的基礎(chǔ)上，授予高級(jí)管理人員更多的決策自主性。

2、構(gòu)建科學(xué)合理的董事會(huì)結(jié)構(gòu)。合資各方應(yīng)結(jié)合合資企業(yè)實(shí)際情況，建立合理的董事會(huì)規(guī)模，注重董事背景的多樣化，形成合理的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)，以保證董事會(huì)能夠有效地發(fā)揮作用，對(duì)合資企業(yè)效益產(chǎn)生積極影響。董事會(huì)應(yīng)由執(zhí)行董事和非執(zhí)行董事構(gòu)成。非執(zhí)行董事中適當(dāng)考慮以市場(chǎng)化的方式引入獨(dú)立董事，一方面可以協(xié)調(diào)和平衡合資各方的不同利益，為董事會(huì)決策提供第三方公平的聲音，可以客觀公正地評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)高級(jí)管理、糾正不合適的管理行為、監(jiān)督策略的實(shí)施、實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的改變并提高企業(yè)績(jī)效;另一方面有助于為合資企業(yè)帶來(lái)包括市場(chǎng)信息、專業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)等豐富且有價(jià)值的外部資源，提高董事會(huì)決策的質(zhì)量。另外，合資企業(yè)也可考慮引入職工董事和職工監(jiān)事，逐步完善職工董事和職工監(jiān)事的職權(quán)和職責(zé)，提高職工代表參與決策的積極性，使其真正發(fā)揮作用。建立規(guī)范的董事輪換制度，以確保不斷有新鮮血液進(jìn)入董事會(huì)。

3、優(yōu)選精簡(jiǎn)委派的高級(jí)管理人員和部門經(jīng)理。合資各方應(yīng)以能充分發(fā)揮股東方優(yōu)勢(shì)為出發(fā)點(diǎn)優(yōu)選委派的高級(jí)管理人員和部門經(jīng)理，盡量減少委配人員數(shù)量，其他職位可采用市場(chǎng)化原則對(duì)外進(jìn)行招聘，減少股東方對(duì)于合資企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)的干擾。合資方也可考慮在合資初期多委派高級(jí)管理人員和部門經(jīng)理，在合資企業(yè)運(yùn)營(yíng)平穩(wěn)后，部分委派人員逐步退出。

（二）提高決策的質(zhì)量和效率，保證合資公司利益最大化

1、構(gòu)建科學(xué)合理的決策機(jī)制。在合資初期，合資各方應(yīng)充分溝通和表達(dá)自己的需求，達(dá)成的合資合同和公司章程應(yīng)最大限度地體現(xiàn)合資股東各方的利益，形成利益共同體，為合資企業(yè)今后的規(guī)范化、契約化運(yùn)營(yíng)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)，應(yīng)制定董事會(huì)議事規(guī)則、總經(jīng)理工作辦法，確保合資企業(yè)的有效運(yùn)營(yíng)。合資企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)股東方的信息披露，提高信息的及時(shí)性、準(zhǔn)確性，強(qiáng)化股東對(duì)合資企業(yè)的知情權(quán)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制權(quán)。

2、提高董事會(huì)的會(huì)議質(zhì)量與效率。董事會(huì)會(huì)議效率對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)力的提高發(fā)揮著重要作用。在每次董事會(huì)會(huì)議召開之前，合資企業(yè)應(yīng)盡可能早地將全面的會(huì)議資料發(fā)給股東方和董事會(huì)成員，確保各股東深入了解董事會(huì)會(huì)議議題及決策事宜，并可提前與其他股東方溝通，可提高參會(huì)董事或授權(quán)代表的發(fā)言和決策質(zhì)量。會(huì)議主持人應(yīng)對(duì)會(huì)議積極進(jìn)行引導(dǎo)，確保董事會(huì)既不會(huì)陷入非理性的爭(zhēng)辯而開不成，也不會(huì)沒有經(jīng)過(guò)深思熟慮就匆匆做出結(jié)論。對(duì)于董事到會(huì)及發(fā)表意見情況，應(yīng)進(jìn)行專項(xiàng)記錄，以此作為衡量董事薪酬、獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)之一，促進(jìn)董事積極履職，提高董事會(huì)會(huì)議效率。為提高董事會(huì)的會(huì)議決策質(zhì)量，可根據(jù)情況邀請(qǐng)非董事人員參加，減少非執(zhí)行董事與執(zhí)行董事及管理層之間的信息不對(duì)稱，避免董事會(huì)被架空、虛置，真正發(fā)揮董事會(huì)的決策與監(jiān)督作用。

3、日常應(yīng)建立廣泛的溝通機(jī)制。在日常經(jīng)營(yíng)中，應(yīng)在股東之間、董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)管理層之間（尤其是董事會(huì)與總經(jīng)理之間）、員工之間建立起暢通的溝通網(wǎng)絡(luò)和機(jī)制，以保證信息的充分傳遞，降低溝通協(xié)調(diào)成本，同時(shí)也可激發(fā)員工參與合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的積極性。

（三）降低核心人員的外部性，提高其積極性

1、對(duì)委派的非執(zhí)行董事和監(jiān)事實(shí)行多體系考核機(jī)制。對(duì)于委派的非執(zhí)行董事與監(jiān)事，實(shí)行雙體系績(jī)效考核機(jī)制，把合資企業(yè)運(yùn)營(yíng)和履職情況也作為其績(jī)效考核的重要指標(biāo)，以提高董事及監(jiān)事參與合資企業(yè)管理和監(jiān)督的積極性。對(duì)于獨(dú)立董事，應(yīng)有相應(yīng)的考核和激勵(lì)機(jī)制，確保其盡職盡責(zé)。確保董事及監(jiān)事的有效履職，能有效發(fā)揮董事會(huì)的決策及監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督作用，確保合資企業(yè)的日常規(guī)范運(yùn)營(yíng)。

2、降低中方和外方委派人員的實(shí)得薪資差異。一方面中方可適當(dāng)提高中方委派人員的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)力度，縮小與外方人員的薪資差異;另一方面中方可考慮解除部分委派人員與股東方的勞動(dòng)關(guān)系，降低中方人員的心理落差，保證委派人員可全身心地投入到合資企業(yè)，但同時(shí)保留委派人員未來(lái)重回股東方公司或關(guān)聯(lián)公司的渠道，解決后顧之憂。

（四）做好多元共容型企業(yè)文化的創(chuàng)建。面對(duì)合資方多元化的文化背景，合資企業(yè)應(yīng)正確和科學(xué)地對(duì)待各方的文化特點(diǎn)與差異，結(jié)合合資企業(yè)自身情況，努力尋求中外股東方企業(yè)文化的融合點(diǎn)，采取優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和學(xué)習(xí)借鑒，把股東各方的優(yōu)秀文化基因有機(jī)植入中外合資企業(yè)文化。既保留股東方各自文化的獨(dú)立性，也衍生出適合合資企業(yè)的特色文化。做好跨文化管理，建立有效的溝通機(jī)制，有效解決文化沖突，搞好溝通，建立信任。外方也應(yīng)盡量減少外籍人士的委派，盡量實(shí)現(xiàn)委派人員的本土化，以降低溝通的障礙和成本。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]仲繼銀.董事會(huì)與公司治理（第2版）[M].北京：中國(guó)發(fā)展出版社，2014.2.

[2]徐寧，徐向藝.公司治理理論的演進(jìn)趨勢(shì)研究——基于經(jīng)濟(jì)學(xué)與法學(xué)的整合視角[J].經(jīng)濟(jì)與管理研究，2009（12）.

[3]陳宏輝.企業(yè)利益相關(guān)者利益要求：理論與實(shí)證研究[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2004.

[4]謝曉堯，鄧柏濤.中外合資企業(yè)共同經(jīng)營(yíng)之檢視——一個(gè)新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)[J].學(xué)術(shù)研究，2006（2）.

[5]何慶東.論中外合資企業(yè)文化的有機(jī)融合[J].中共福建省委黨校學(xué)報(bào)，2010（8）.

[6]張娟.中外合資股份有限上市公司的董事會(huì)研究[J].理論觀察，2016（4）.