我國企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心運營管理研究

于書洋

摘 要：隨著我國企業(yè)集團規(guī)?；蛧H化進程的加速，財務(wù)共享服務(wù)中心也從概念階段進入到實踐階段。本文從我國企業(yè)集團視角出發(fā)，探討了財務(wù)共享服務(wù)中心運營管理的優(yōu)化設(shè)計，并提出優(yōu)化實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)共享；運營管理；優(yōu)化設(shè)計

1 引言

財務(wù)共享起源于20世紀(jì)80年代，由美國通用、福特等大型制造企業(yè)集團提出。在財富100強企業(yè)中，已有超過80%企業(yè)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。與普通的財務(wù)管理模式不同，財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財務(wù)管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力提升。隨著經(jīng)濟全球化、監(jiān)管政策的趨同以及信息化的快速發(fā)展，我國企業(yè)集團越來越多關(guān)注、規(guī)劃和建立財務(wù)共享服務(wù)中心。

2013年以來，財政部相繼印發(fā)了《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》、《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》、《會計改革與發(fā)展"十三五"規(guī)劃綱要》，這些文件都強調(diào)了我國企業(yè)集團應(yīng)積極探索會計信息資源共享機制，利用信息技術(shù)促進會計工作集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享中心模式成為大型企業(yè)集團財務(wù)轉(zhuǎn)型的必然趨勢，是我國企業(yè)集團財務(wù)系統(tǒng)升級、實現(xiàn)財務(wù)管理創(chuàng)新的一次機遇。財務(wù)共享中心的實施可以對多年未能有效解決的問題進行系統(tǒng)的梳理和完善，也可以著眼于戰(zhàn)略目標(biāo)打造出符合長遠發(fā)展需要的財務(wù)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。當(dāng)前，我國企業(yè)集團財務(wù)共享問題受到越來越多管理者和學(xué)者們的重點關(guān)注，財務(wù)共享中心的運營管理還需要不斷進行優(yōu)化和完善，以最大限度地發(fā)揮財務(wù)共享的效能，本文將對這一問題進行深入探討。

2 財務(wù)共享服務(wù)中心運營管理的優(yōu)化設(shè)計

2.1 組織架構(gòu)的優(yōu)化

財務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)主要有兩種主流模式：一種是作為獨立的部門存在，與財務(wù)部平級，這有利于標(biāo)準(zhǔn)化的推進，缺點是不利于大財務(wù)的協(xié)同；另一種是作為財務(wù)部的下屬組織，有利于財務(wù)工作整體協(xié)同推進，但某種程度上有礙會計工作的標(biāo)準(zhǔn)化和獨立性。各企業(yè)集團的內(nèi)外部因素存在較大差異，組織架構(gòu)及部門設(shè)置要依據(jù)經(jīng)營管理現(xiàn)狀、財務(wù)管理水平和高管意向，充分發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢方面，弱化其弊端。組織架構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計要確保共享實施后服務(wù)質(zhì)量的提升和風(fēng)險控制，并且能夠平衡地區(qū)業(yè)務(wù)，加強對各分子公司業(yè)務(wù)的監(jiān)督和檢查。

2.2 業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化

流程設(shè)計是流程管理的核心內(nèi)容，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化應(yīng)結(jié)合企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)自身的特點，能夠有效提升其競爭優(yōu)勢，使財務(wù)共享服務(wù)中心從本質(zhì)上改善運作能力。在優(yōu)化過程中，業(yè)務(wù)流程梳理不要泛化，要區(qū)分不同業(yè)務(wù)流程的重要程度，可以按照"二八法則"，重點關(guān)注那些關(guān)鍵流程，盡管它們可能只占全部流程數(shù)量的20%，但卻對整體流程發(fā)揮著80%的決定性作用。財務(wù)共享服務(wù)中心流程優(yōu)化是在流程實施的持續(xù)監(jiān)控和可行性分析基礎(chǔ)上，充分考慮共享中心流程運作的時效、成本、質(zhì)量和服務(wù)數(shù)據(jù)，對流程進行跟蹤和評估，不斷校正優(yōu)化方向，最終獲取流程優(yōu)化的最大效益。

2.3 共享服務(wù)水平的優(yōu)化

共享服務(wù)中心需要持續(xù)提升服務(wù)水平和專業(yè)化能力，為內(nèi)外部客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)職能。通過簽訂服務(wù)水平協(xié)議來規(guī)范共享服務(wù)中心、業(yè)務(wù)部門、分子分公司組織機構(gòu)的職能，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、高效率的財務(wù)共享服務(wù)。共享服務(wù)中心可以看做一個單獨的服務(wù)組織，由成本中心逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行模簿哂卸▋r、服務(wù)水平協(xié)議等功能。如果財務(wù)共享服務(wù)中心的基本模式轉(zhuǎn)向市場模式，就需要制定服務(wù)水平協(xié)議，包括服務(wù)的內(nèi)容、質(zhì)量、等級和價格、服務(wù)反饋評價、改進機制等方面。服務(wù)協(xié)議需要由集團總部、共享中心和分子公司負責(zé)人共同商定，要一致確認(rèn)責(zé)任、服務(wù)范圍和收費依據(jù)，以避免未來可能發(fā)生的業(yè)務(wù)沖突。

2.4 信息化平臺的優(yōu)化

共享服務(wù)中心遠程進行賬務(wù)處理，業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行需要網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及統(tǒng)一的企業(yè)信息平臺做支撐，強大的信息技術(shù)才能使財務(wù)共享服務(wù)真正落到實處。信息科技快速發(fā)展促使財務(wù)系統(tǒng)也不斷升級換代，業(yè)務(wù)系統(tǒng)、費用管控、資金管理、影像管理等外圍輔助系統(tǒng)日益成熟，而且，網(wǎng)絡(luò)傳輸帶寬的不斷擴容，也讓移動辦公、異地同步處理等變得更加便捷，這些都使得財務(wù)共享服務(wù)的效能日益凸顯。另外，可以利用云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù)，并結(jié)合社會化商業(yè)對企業(yè)集團財務(wù)的影響，進一步優(yōu)化企業(yè)財資管理信息化、智能化及專業(yè)化的解決方案。信息系統(tǒng)優(yōu)化是一個不斷更新的工作，為此應(yīng)在共享中心內(nèi)部專門成立系統(tǒng)支持與運營小組，負責(zé)信息系統(tǒng)的升級改造和優(yōu)化提升。

2.5 績效管理的優(yōu)化

共享平臺的搭建是基礎(chǔ)，后續(xù)管理是關(guān)鍵，績效管理優(yōu)化是共享服務(wù)中心后續(xù)提升優(yōu)質(zhì)服務(wù)的保證。企業(yè)集團要持續(xù)關(guān)注共享服務(wù)作業(yè)人員工作效率，通過系統(tǒng)有效統(tǒng)計各個職能崗位人員的工作量與差錯率等作業(yè)指標(biāo)，做好環(huán)節(jié)監(jiān)控與目標(biāo)分析，完善共享服務(wù)中心的績效考評管理體系，有效保障共享服務(wù)的質(zhì)量。與傳統(tǒng)模式相比，財務(wù)共享工作的重心發(fā)生變動，對工作的衡量也從單一的會計信息質(zhì)量要求轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣臉?biāo)準(zhǔn)。企業(yè)集團要重點優(yōu)化和完善可量化的績效評價指標(biāo)，建立起以客戶為導(dǎo)向并服務(wù)于客戶的新型模式，合理制定共享中心人員的KPI指標(biāo)，包括工作量、退單量、投訴率、記賬準(zhǔn)確率等指標(biāo)。

3 財務(wù)共享服務(wù)中心運營管理優(yōu)化實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

3.1 高層管理的支持

企業(yè)集團財務(wù)共享中心能夠順利構(gòu)建和運營，最高管理層自上而下的支持和直接推動是至關(guān)重要的。財務(wù)共享牽扯著內(nèi)部權(quán)力和組織變革，需要對現(xiàn)有財務(wù)管理組織架構(gòu)、操作流程、財務(wù)制度等進行大幅調(diào)整，工作量大、難度高，且不可避免會觸及現(xiàn)有內(nèi)部利益格局，遇到工作阻力。這就需要集團總部有堅定的決心以及較強的執(zhí)行力，才能為共享中心的成功提供組織保障。

3.2 良好的人員培訓(xùn)體系

財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)建立良好的人員培訓(xùn)體系，積極實施內(nèi)部輪崗機制，提升財務(wù)人員工作能力，讓員工獲得更好的成長，形成良好的職業(yè)發(fā)展預(yù)期，這是提高財務(wù)共享服務(wù)中心競爭力的有效途徑。隨著管理數(shù)據(jù)維度的不斷精細化，熟悉業(yè)務(wù)并能結(jié)合實際需要進行專業(yè)化分析的管理會計人才稀缺會凸顯。建立由基礎(chǔ)作業(yè)人員向管理型財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的培育和晉升機制也是企業(yè)集團共享服務(wù)中心建設(shè)中的必然選擇。

3.3 高效的溝通機制

財務(wù)共享服務(wù)中心的運營管理優(yōu)化是企業(yè)集團的系統(tǒng)性任務(wù)，需要多個部門人員聯(lián)合參與，高效的溝通機制可以使各部門及時提供可靠數(shù)據(jù)及信息，提升財務(wù)共享的服務(wù)質(zhì)量和效率。共享中心的管理者需要投入熱情與一線員工進行有效溝通，并要充分考慮員工的利益訴求。另外，共享中心也應(yīng)及時與總部進行溝通，獲得高層管理的建議和支持。

3.4 建設(shè)共享服務(wù)文化

財務(wù)共享服務(wù)中心的實施不僅是企業(yè)集團一項艱巨的戰(zhàn)略任務(wù)，也是一次重大的管理變革和文化更新。建立共享中心會導(dǎo)致組織架構(gòu)和崗位職責(zé)的變革，背后是企業(yè)集團各方利益的權(quán)衡，如果企業(yè)文化不支持管理的變革，企業(yè)管理層、業(yè)務(wù)部對即將來臨的改變沒有準(zhǔn)備，那么共享中心實現(xiàn)可能舉步維艱。企業(yè)集團要結(jié)合實際情況，建設(shè)適合自身共享服務(wù)文化，發(fā)揮財務(wù)共享的最大效用，不斷融合創(chuàng)新，與時共進。

參考文獻

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