基于平衡計分卡的T研究院績效考核體系構(gòu)建研究

毛茉

[摘 要]平衡計分卡自20世紀(jì)90年代誕生以來，憑借其獨(dú)特的體系和良好的效果，受到企業(yè)界的贊同與認(rèn)可。T研究院是從事機(jī)電類特種設(shè)備檢驗(yàn)的機(jī)構(gòu)，一直沿用傳統(tǒng)的機(jī)關(guān)人事管理模式，組織架構(gòu)穩(wěn)定，非常適合使用平衡計分卡來集中力量促進(jìn)發(fā)展。本文采用調(diào)查問卷法和個別訪談法，對T研究院目前績效考核體系存在的問題進(jìn)行分析。調(diào)查表明，主要問題是考核流于形式、缺乏有效的激勵機(jī)制、難以激發(fā)員工的工作熱情等問題。

[關(guān)鍵詞]研究院；績效考核；平衡計分卡

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.02.041

[中圖分類號]F272.92；F426.82 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2019）02-00-02

T研究院是從事檢驗(yàn)和研究的省直事業(yè)單位，不僅是公益性機(jī)構(gòu)，而且是獨(dú)立的市場主體。鑒于此，T研究院必須建立適應(yīng)市場競爭訴求以及與自身功能定位相符的人力資源管理模式，所以有必要借助平衡計分卡這一有力工具，采用科學(xué)的方法進(jìn)行績效考核，調(diào)動員工的工作積極性，提高核心競爭力。

1 平衡計分卡的內(nèi)容及評價

1.1 平衡計分卡的基本內(nèi)容

平衡計分卡是一種戰(zhàn)略管理工具，涵蓋了績效指標(biāo)評測體制，主要是通過客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長和財務(wù)4種維度來全方位量化企業(yè)的績效考核，針對每個維度建立相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

1.2 平衡計分卡優(yōu)點(diǎn)

平衡計分卡的優(yōu)點(diǎn)包括以下幾個方面：①最大限度地為財務(wù)分析提供時間；②對企業(yè)計劃有促進(jìn)作用；③合理將計劃分解到各組織中；④使員工明晰自身的工作職責(zé)；⑤有效提升員工的必備能力。

1.3 平衡計分卡缺點(diǎn)

平衡計分卡的缺點(diǎn)包括以下幾個方面：①實(shí)施過程難度較大；②建立指標(biāo)體系比較困難；③指標(biāo)數(shù)量過多；④分配各指標(biāo)權(quán)重比較困難。

2 T研究院的績效考核現(xiàn)狀及原因

2.1 考核現(xiàn)狀

T研究院的績效考核體系非常簡單，對于科研人員與行政人員沒有明確的考核指標(biāo)。績效考核體系主要有兩個部分，一部分是績效考核，另一部分是員工薪酬。對于各檢驗(yàn)部門的員工，其績效考核標(biāo)準(zhǔn)由所在部門依據(jù)目標(biāo)責(zé)任書的有關(guān)規(guī)定，按照當(dāng)月經(jīng)營收入完成情況而定。

績效考核主要存在以下幾方面的問題。①考核態(tài)度方面的問題。T研究院的績效考核只是被當(dāng)作一種懲罰員工的工具，沒有將考核與績效獎勵結(jié)合起來，缺乏激勵性。②考核工具方面的問題。在績效考核方法上，沒有自己的創(chuàng)新，一味照搬同行業(yè)管理制度。③考核指標(biāo)方面的問題?？己酥笜?biāo)按職務(wù)、職稱模糊制定，沒有細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)，缺乏連續(xù)性。

2.2 出現(xiàn)問題的原因

筆者通過對主要領(lǐng)導(dǎo)（5位）和中層干部（20人）進(jìn)行逐個訪談，設(shè)定平衡計分卡的初步模型?；谝陨险{(diào)查，將T研究院績效考核方面存在的不足，主要?dú)w結(jié)為以下幾個方面。①體制原因。T研究院作為一家河南省質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局下屬的事業(yè)單位，其行政職能遠(yuǎn)多于市場的職能。②管理原因。T研究院的內(nèi)部管理缺乏一整套人力資源體系方面的制度，人員管理混亂。

3 T研究院績效考核體系設(shè)計

3.1 發(fā)展目標(biāo)

3.1.1 組織發(fā)展戰(zhàn)略

本文采用 SWOT 分析法，試圖分析出T研究院現(xiàn)在最合適的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，對T研究院SWOT的情況進(jìn)行解讀，應(yīng)該著力實(shí)施SO戰(zhàn)略，增強(qiáng)自身對內(nèi)部流程及制度改革的積極性，利用自身?xiàng)l件在同行業(yè)中尋找新的機(jī)遇。

3.1.2 人力資源戰(zhàn)略

從T研究院目前的人事制度方面進(jìn)行分析，用平衡計分卡的理論知識剖析研究院各維度的戰(zhàn)略目標(biāo)，最終制出戰(zhàn)略地圖（見圖1）。

3.2 平衡計分卡績效考核體系設(shè)計

3.2.1 業(yè)務(wù)流程分析

檢驗(yàn)流程是一條簡單的鏈條，檢驗(yàn)人員貫穿始終，其業(yè)務(wù)能力直接關(guān)系整個檢驗(yàn)流程的質(zhì)量和進(jìn)度。所以，檢驗(yàn)人員計分卡的核心是提高檢驗(yàn)人員的業(yè)務(wù)能力與客戶溝通能力。

3.2.2 建立考評指標(biāo)體系

通過問卷調(diào)查，結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)班子、外部專家等各方面的意見，發(fā)揮自身優(yōu)勢，最終得出T研究院的平衡計分卡在4個維度中的詳細(xì)指標(biāo)。

3.2.3 確定指標(biāo)權(quán)重

權(quán)重配比有助于員工明晰業(yè)績和考核側(cè)重點(diǎn)，通過引入層次分析法清楚地將每兩種指標(biāo)進(jìn)行對比，得出判斷矩陣，從而確立指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)。這次調(diào)查共向中層以上員工發(fā)放30份調(diào)查表，收回27份有效問卷，匯總后求出各個指標(biāo)的平均值。

圖1 T研究院戰(zhàn)略地圖

使用yaahp軟件計算出最大特征值所指特征向量為4.045 8，

并通過了一致性檢驗(yàn)。經(jīng)計算，能夠得出各個指標(biāo)權(quán)重值。從結(jié)果來看，學(xué)習(xí)視角與客戶視角占據(jù)了主要地位；員工流失率、客戶滿意度及科研成果數(shù)占據(jù)前3位。這個結(jié)果切合研究院實(shí)際，能夠反映出員工改善待遇的迫切愿望。人均培訓(xùn)時間占據(jù)7%的權(quán)重，是這張平衡計分卡的特色之一。

3.2.4 確定考評方法

根據(jù)調(diào)查問卷的結(jié)果，運(yùn)用層次分析法對檢驗(yàn)人員的考核指標(biāo)進(jìn)行測算，得出了各指標(biāo)的權(quán)重值。

（1）財務(wù)維度。以科研人員為例，在T研究院檢驗(yàn)部門中，從財務(wù)視角來看，需要通過減少科研費(fèi)用等方法來做成本壓縮。

（2）顧客維度。從顧客維度進(jìn)行分析，定期由專人向上級主管部門征詢對于科研人員的滿意度。

（3）內(nèi)部流程維度。從內(nèi)部運(yùn)營維度視角，員工的個人平衡計分卡應(yīng)確定科研耗時、科研成果獲獎率為衡量指標(biāo)。

（4）學(xué)習(xí)維度。科研部門的員工需要加強(qiáng)專業(yè)知識學(xué)習(xí)，定期參加國內(nèi)外高端科學(xué)技術(shù)培訓(xùn)與交流活動，并定期對研究院內(nèi)部技術(shù)人員進(jìn)行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)。

3.3 四個維度

3.3.1 客戶維度

2017年，T研究院檢驗(yàn)機(jī)電類特種設(shè)備105 679臺；對591家機(jī)電類特種設(shè)備制造、安裝、改造和維修單位實(shí)施了許可鑒定評審；完成全國范圍內(nèi)200余家制造企業(yè)260余臺起重機(jī)械的型式試驗(yàn)工作。

3.3.2 內(nèi)部流程維度

從檢驗(yàn)現(xiàn)場質(zhì)量、檢驗(yàn)報告質(zhì)量、報告出具及時率、用戶投訴率和窗口服務(wù)等各個方面，全方位進(jìn)行量化考核。

3.3.3 學(xué)習(xí)與成長維度

首先，通過優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，合理設(shè)置業(yè)務(wù)科室，提高運(yùn)行效率。其次，提升檢驗(yàn)?zāi)芰?，加?qiáng)核心技術(shù)和科技創(chuàng)新能力建設(shè)。最后，加大市場分析及調(diào)研力度，真正堅持“以顧客為中心”的理念。

3.3.4 財務(wù)維度

2017年，T研究院完成非稅收入7 643萬元，同比增長2.8%，完成業(yè)務(wù)總收入8 352萬元，同比增長1.7%。

通過分析T研究院的4個維度，可以看出平衡計分卡著重于認(rèn)知方面的平衡，要求T研究院從企業(yè)內(nèi)部方面和外部方面、財務(wù)方面和非財務(wù)方面、學(xué)習(xí)與成長和落后方面開展績效考核工作，以企業(yè)目標(biāo)為核心。

4 績效考核體系的實(shí)施

4.1 平衡計分卡的實(shí)施過程

完成平衡計分卡設(shè)計，是變革現(xiàn)有績效考核制度的第一步。對績效管理流程進(jìn)行改良，是績效變革的第二步。

4.1.1 考核指導(dǎo)與反饋

在平時的工作中，被考核者要主動承擔(dān)自己的崗位職責(zé)，實(shí)施團(tuán)隊要對被考核者進(jìn)行指導(dǎo)與幫助，使其工作更順利、結(jié)果更有效。首先，要經(jīng)常與被考核者進(jìn)行交流、詢問，了解在平時的工作中存在哪些問題。其次，定期舉行績效會議來解決日常指導(dǎo)中存在的不足。

4.1.2 績效考核

績效考核根據(jù)級別層面來分析，一般可分為組織考核和個人考核?？己说闹芷谛枰c不同層面的平衡計分卡周期維持相同。

4.1.3 績效回報

對員工的績效表彰包含物質(zhì)和精神兩個方面。物質(zhì)方面的獎勵包含薪酬獎金、崗位晉升、獎品獎勵等多種獎勵措施；精神方面的獎勵一般包含授予榮譽(yù)稱號等獎勵措施。

4.2 注意事項(xiàng)

首先，實(shí)施團(tuán)隊?wèi)?yīng)以研究院的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在采用平衡計分卡后，將績效考核體制中的各項(xiàng)指標(biāo)完整、協(xié)調(diào)地與院整體戰(zhàn)略結(jié)合起來，做到考核和戰(zhàn)略相統(tǒng)一。其次，在采用平衡計分卡進(jìn)行考核時，應(yīng)采用分級管理的方式，平衡計分卡是通過分解研究院戰(zhàn)略而得出的，繼而再分解到部門和個人層面?？傮w來說，平衡計分卡是一項(xiàng)很好的績效考核工具，在研究院中引用平衡計分卡，是一項(xiàng)循序漸進(jìn)的工作，需要研究院內(nèi)部全體員工進(jìn)行全力配合。

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