施工企業(yè)發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)淺析

□白海艷

(湖南建工集團(tuán)有限公司,湖南 長沙 410000)

工程總承包是項(xiàng)目建設(shè)的一種模式,指從事項(xiàng)目建設(shè)的單位對(duì)從決策、設(shè)計(jì)到采購、施工、試運(yùn)行的工程完整建設(shè)周期或若干階段進(jìn)行承包的模式[1]。工程總承包主要有EPC、EPCM、DB、EP、PC五種[2],其中EPC模式又稱交鑰匙總承包,指從事項(xiàng)目建設(shè)單位承擔(dān)工程項(xiàng)目上述全部建設(shè)工作,并對(duì)工程的質(zhì)量、安全、造價(jià)、工期全面負(fù)責(zé),是我國當(dāng)前主要推行的工程總承包模式,其他幾種模式為該模式部分階段的集成或由該模式演變而來,本文主要針對(duì)該模式進(jìn)行分析。

工程總承包相比傳統(tǒng)的施工總承包、土建總承包具有無可比擬的優(yōu)勢。該模式權(quán)責(zé)界面單一,合同關(guān)系清晰、責(zé)任主體明確、目標(biāo)統(tǒng)一明確,能有效化解項(xiàng)目建設(shè)中各環(huán)節(jié)相互制約、相互脫節(jié)的問題,促進(jìn)各環(huán)節(jié)合理交叉、有機(jī)組織,實(shí)現(xiàn)各環(huán)節(jié)的統(tǒng)籌優(yōu)化,能高效地對(duì)工程建設(shè)各方面進(jìn)行綜合控制,以最優(yōu)的成本提供高質(zhì)量的建筑產(chǎn)品,降低建設(shè)項(xiàng)目投資,縮短總工期,提高工程建造水平。

1 工程總承包是我國建筑業(yè)發(fā)展必然趨勢

1.1 工程總承包具有天然發(fā)展優(yōu)勢

從業(yè)主角度來說,該模式下業(yè)主只需明確投資目的和基本要求,其余工作均可交與工程總承包單位來實(shí)施,業(yè)主只需委派業(yè)主代表來管理工程,無須再聘請(qǐng)監(jiān)理工程師,大大減少了業(yè)主的工作量?？偝邪烫崆皡⑴c項(xiàng)目,在設(shè)計(jì)、采購甚至策劃階段就能充分發(fā)揮總承包商的專業(yè)優(yōu)勢,能更有效地控制項(xiàng)目造價(jià)總額,大大降低了業(yè)主的投資風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于工程總承包商而言,只要不違反總承包合同規(guī)定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)要求,可以通過設(shè)計(jì)優(yōu)化獲取額外收益,由于工程總承包模式實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行一體化,總承包商可以從加強(qiáng)管理入手,在保證安全和質(zhì)量的前提下加快工程進(jìn)度,降低建設(shè)成本,從而獲取更高的收益。另外工程總承包能在價(jià)值鏈上拓展承包商的業(yè)務(wù)范疇,沿著微笑曲線從低利潤率的施工業(yè)務(wù)向兩端拓展到更高利潤的決策、設(shè)計(jì)、招標(biāo)采購、施工、交付及運(yùn)營維護(hù)的部分領(lǐng)域,提升價(jià)值鏈的協(xié)同效應(yīng),打造核心競爭力。

1.2 政策推動(dòng)工程總承包模式的力度越來越大

工程總承包模式大約二十世紀(jì)八十年代在我國起步,首先在化工行業(yè)試行,歷經(jīng)近三十年的培育,2014年進(jìn)入大力推廣期。2014年以來,住建部先后批準(zhǔn)若干省份開展工程總承包試點(diǎn),同時(shí)頒布了大量規(guī)范工程總承包市場發(fā)展的法律文件并出臺(tái)了系列優(yōu)惠政策。2016年住建部頒布了《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見》,提出要改革項(xiàng)目組織實(shí)施方式,推廣工程總承包制,明確建設(shè)單位在選擇建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式時(shí)、政府投資項(xiàng)目和裝配式建筑均應(yīng)優(yōu)先采用工程總承包模式;在《住房城鄉(xiāng)建設(shè)事業(yè)“十三五”規(guī)劃綱要》中提出要大力推行工程總承包,促進(jìn)工程建設(shè)中設(shè)計(jì)、采購、施工等階段的深度融合;2017年國務(wù)院發(fā)布的《關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》中明確將加快推行工程總承包作為建筑業(yè)改革發(fā)展的重點(diǎn);國家還通過發(fā)布國家標(biāo)準(zhǔn)《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》及一系列規(guī)范文件完善了工程總承包制度。省市層面也紛紛出臺(tái)文件,積極推進(jìn)工程總承包模式,據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),各省級(jí)政府發(fā)布的有關(guān)推進(jìn)工程總承包健康發(fā)展的政策文件,2016年共計(jì)8件,2017年快速增長到39件。2018年,為推廣工程總承包住建部發(fā)布了《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法(征求意見稿)》。

1.3 行業(yè)投資、技術(shù)發(fā)展趨勢促進(jìn)工程總承包的應(yīng)用

因工程總承包具有責(zé)任主體明確、節(jié)約工期、降低造價(jià)的優(yōu)點(diǎn),在一些規(guī)模大、工期長、技術(shù)復(fù)雜的工程上具有廣泛應(yīng)用基礎(chǔ),政府主導(dǎo)的基礎(chǔ)設(shè)施和公共建筑項(xiàng)目越來越多采用工程總承包模式,成為推動(dòng)我國工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展的重要力量。另外,房建、市政等專業(yè)性不強(qiáng)的常規(guī)建筑項(xiàng)目也適用在施工企業(yè)主導(dǎo)下實(shí)行工程總承包。裝配式建筑的推廣應(yīng)用以及BIM等信息技術(shù)的快速發(fā)展也將對(duì)工程總承包這一工程組織實(shí)施方式的變革起到促進(jìn)作用,工程總承包將成為未來建筑企業(yè)競相發(fā)力的高端市場。

1.4 上游產(chǎn)業(yè)集中度提升推動(dòng)工程總承包的發(fā)展

隨著我國房地產(chǎn)行業(yè)由高速轉(zhuǎn)向平穩(wěn)增長,行業(yè)競爭日趨激烈,利潤不斷下行,大量中小地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)倒閉或被兼并,地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)集中度明顯提升。另外我國大多數(shù)制造業(yè)領(lǐng)域基本被若干大企業(yè)占據(jù),形成壟斷競爭態(tài)勢。上游產(chǎn)業(yè)壟斷競爭態(tài)勢會(huì)加速推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)模式的改變,建設(shè)方不會(huì)僅考慮建設(shè)階段的成本,將更著眼工程整個(gè)生命周期的總成本,具有統(tǒng)籌、整合優(yōu)勢的工程總承包將彰顯出強(qiáng)大的生命力。

2 我國施工企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及原因分析

盡管工程總承包模式具有天然優(yōu)勢,是行業(yè)公認(rèn)的未來發(fā)展趨勢,但目前仍處于國家政策重點(diǎn)引導(dǎo)階段[3],在我國尚未成為行業(yè)發(fā)展主流,主要原因如下:

2.1 缺乏認(rèn)識(shí)

我國建筑市場長期缺乏對(duì)工程總承包優(yōu)勢的認(rèn)識(shí),造成設(shè)計(jì)——采購——施工環(huán)節(jié)分開、價(jià)值鏈割裂。業(yè)主過于關(guān)注建造階段的成本而忽視項(xiàng)目完整周期的成本;設(shè)計(jì)單位按工程造價(jià)比例收費(fèi),無優(yōu)化設(shè)計(jì)尋求合理造價(jià)的動(dòng)力;而施工單位按圖施工,很難發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值。由于市場上工程總承包業(yè)務(wù)少,施工企業(yè)很難積累工程總承包能力,而由于施工企業(yè)缺乏這種能力,業(yè)主很難信任和采用這種模式進(jìn)行工程發(fā)包,形成惡性循環(huán),不具備培育擁有總承包能力的施工企業(yè)的土壤。

2.2 現(xiàn)有施工企業(yè)大多不具備工程總承包所要求的綜合能力

工程總承包模式下,項(xiàng)目合同邊界急劇擴(kuò)大,面臨的環(huán)境異常復(fù)雜,不確定性因素更多,導(dǎo)致合同風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目管理難度成倍增加,項(xiàng)目管理與協(xié)調(diào)高度復(fù)雜化,傳統(tǒng)的“以包代管”“簡單的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”或“過分集權(quán)式的法人管項(xiàng)目”難以適應(yīng)工程總承包項(xiàng)目管理的需要。工程總承包需施工企業(yè)具有可行性研究、融資、采購、設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營維護(hù)等全價(jià)值鏈運(yùn)作能力,而我國施工企業(yè)施工管理能力比較強(qiáng),但項(xiàng)目總體策劃、技術(shù)能力還比較薄弱,需從項(xiàng)目綜合管理、設(shè)計(jì)、技術(shù)、戰(zhàn)略性采購體系打造等諸多方面進(jìn)行提升并形成合力。

2.3 未建立適合開展工程總承包業(yè)務(wù)的組織機(jī)構(gòu)

國內(nèi)大型施工企業(yè)內(nèi)部管理均較松散,總部管控能力弱,難以實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目總體控制、采購實(shí)施、施工管理、試運(yùn)行等方面的有效管控,未建立或無法建立適合開展工程總承包業(yè)務(wù)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。比如一些大型施工企業(yè)內(nèi)部有成熟的設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)、有扎實(shí)的技術(shù)積累,擁有發(fā)展總承包能力的條件,但由于其組織權(quán)力過于分散、總部協(xié)調(diào)能力弱、缺乏項(xiàng)目歷練等因素影響,很難有效統(tǒng)籌內(nèi)部資源,承擔(dān)起工程建設(shè)全部環(huán)節(jié)工作的重任。

2.4 缺少發(fā)展工程總承包的專業(yè)人才

首當(dāng)其沖缺乏設(shè)計(jì)人才或懂設(shè)計(jì)的施工管理人才。施工企業(yè)因業(yè)務(wù)所限普遍缺乏設(shè)計(jì)人員,少數(shù)大型施工企業(yè)即便有設(shè)計(jì)力量,也都是下屬獨(dú)立法人的設(shè)計(jì)公司,企業(yè)職能設(shè)置上缺少設(shè)計(jì)功能。其次,施工企業(yè)還普遍缺少復(fù)合型高級(jí)項(xiàng)目管理人才、商務(wù)合約人才、資本運(yùn)作人才等實(shí)施工程總承包需要的關(guān)鍵人才。即便在我國經(jīng)營規(guī)模高達(dá)數(shù)百億的施工企業(yè)中能運(yùn)作工程總承包業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)人員依然鳳毛麟角。

2.5 項(xiàng)目管理水平普遍較低、項(xiàng)目管理體系待完善

國內(nèi)多數(shù)施工企業(yè)沒有建立完善的項(xiàng)目管理體系,在項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)及崗位職責(zé)、程序文件、工作手冊、作業(yè)指導(dǎo)文件等方面均不夠健全。項(xiàng)目管理信息化水平低,多數(shù)仍是運(yùn)用傳統(tǒng)的手段和方法進(jìn)行管理,BIM技術(shù)、P6項(xiàng)目管理軟件、項(xiàng)目信息管理系統(tǒng)等先進(jìn)管理手段沒有得到足夠應(yīng)用,或軟件系統(tǒng)集成度太低。

2.6 技術(shù)投入較欠缺

國內(nèi)施工企業(yè)普遍不重視科技研發(fā)和研發(fā)成果的應(yīng)用,缺乏自主專利和專有技術(shù),缺乏先進(jìn)水平的工藝、工程技術(shù)。另外企業(yè)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)積累不夠,標(biāo)準(zhǔn)化程度低,缺乏知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的傳承與積累且很少有施工企業(yè)具有與工程總承包相適應(yīng)的管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、編碼體系和企業(yè)定額。

3 當(dāng)前施工企業(yè)如何發(fā)展總承包業(yè)務(wù)

工程總承包是項(xiàng)目實(shí)施模式的未來發(fā)展趨勢,針對(duì)我國施工企業(yè)存在的不足與短板,可從如下方面加強(qiáng)工程總承包能力的提升,進(jìn)而拓展工程總承包業(yè)務(wù)。

3.1 整合供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈,構(gòu)建工程總承包一體化實(shí)施能力

工程總承包的核心競爭力不僅僅是企業(yè)的管理與技術(shù)能力,而是基于供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈的競爭,考驗(yàn)的是施工企業(yè)在整個(gè)鏈條中的整合能力。要從項(xiàng)目全生命周期總成本的角度考慮,不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域,同時(shí)充分利用現(xiàn)代管理技術(shù)手段(如BIM、互聯(lián)網(wǎng)+等)將位于供應(yīng)鏈/價(jià)值鏈上游的勘察、設(shè)計(jì)、咨詢單位,外部各種分包商、供應(yīng)商等進(jìn)行整合,在企業(yè)內(nèi)外部進(jìn)行優(yōu)化配置,持續(xù)打造有實(shí)力的合作隊(duì)伍,打造廣泛的采購網(wǎng)絡(luò),建立適合工程總承包的組織架構(gòu),實(shí)現(xiàn)策劃、設(shè)計(jì)、采購、施工等階段的深度融合,構(gòu)建一體化實(shí)施能力,實(shí)現(xiàn)向工程總承包模式轉(zhuǎn)型。

3.2 調(diào)整項(xiàng)目管理模式,推行矩陣式管理

目前我國施工企業(yè)項(xiàng)目管理模式基本是典型的直線式管理,企業(yè)總部掌握著資源分配權(quán)及項(xiàng)目的決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、考核權(quán),項(xiàng)目部主要根據(jù)企業(yè)的項(xiàng)目計(jì)劃和核心資源安排從事現(xiàn)場工作,無法滿足工程總承包多專業(yè)協(xié)調(diào)的需要。在這種模式下,設(shè)計(jì)與施工各自為政、配合不力,工程總承包優(yōu)勢未能得到充分發(fā)揮,無法有效化解風(fēng)險(xiǎn)。矩陣式項(xiàng)目管理模式下,項(xiàng)目由“投資、技術(shù)、設(shè)計(jì)、施工和運(yùn)營”五支力量聯(lián)合實(shí)施,投資公司主要與金融機(jī)構(gòu)對(duì)接,協(xié)助業(yè)主解決融資難題;研究所負(fù)責(zé)解決工程中的技術(shù)難點(diǎn),制定和推廣技術(shù)標(biāo)準(zhǔn);設(shè)計(jì)院負(fù)責(zé)工程初步設(shè)計(jì)及詳細(xì)設(shè)計(jì);施工單位負(fù)責(zé)工程施工的實(shí)施與管理;運(yùn)營公司主要提供后期運(yùn)營及維護(hù)保養(yǎng)等服務(wù),相較傳統(tǒng)單一施工力量更適合工程總承包業(yè)務(wù)。施工企業(yè)應(yīng)大力發(fā)展這五支力量,推進(jìn)矩陣式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用,促進(jìn)五支力量融合發(fā)展。

3.3 加快專業(yè)人才的建設(shè)與培養(yǎng)

當(dāng)前我國施工企業(yè)人才結(jié)構(gòu)比較單一,主要是施工管理人才,無法滿足實(shí)施工程總承包項(xiàng)目的需要,需大力加強(qiáng)專業(yè)人才建設(shè)。一是設(shè)置專職部門和人員來建設(shè)總承包人才隊(duì)伍,重點(diǎn)建設(shè)EPC項(xiàng)目經(jīng)理和從事項(xiàng)目控制、設(shè)計(jì)管理、采購管理以及風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的人才隊(duì)伍,建立并完善制度確定各類人才遴選標(biāo)準(zhǔn)及發(fā)展通道;二是重視內(nèi)部培訓(xùn),針對(duì)投融資、技術(shù)研發(fā)、設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理、運(yùn)營等各類專業(yè)人才設(shè)計(jì)培訓(xùn)成長計(jì)劃,豐富培訓(xùn)形式,增加專業(yè)人員的理論學(xué)習(xí)和實(shí)踐交流機(jī)會(huì);三是建立企業(yè)工程總承包案例庫,及時(shí)收集企業(yè)實(shí)施的各類工程總承包項(xiàng)目成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn),同時(shí)加強(qiáng)對(duì)外交流,主動(dòng)收集國內(nèi)外其他公司進(jìn)行工程總承包項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),利用這些組織過程資產(chǎn)培訓(xùn)指導(dǎo)企業(yè)從業(yè)人員;四是在大力培養(yǎng)內(nèi)部人才的同時(shí),可輔助從勘察設(shè)計(jì)總承包企業(yè)引進(jìn)成熟人才,并建立與市場接軌的績效考核與薪酬激勵(lì)制度,提高對(duì)專業(yè)人才勞動(dòng)價(jià)值的認(rèn)可。

3.4 推進(jìn)項(xiàng)目管理的信息化

工程總承包項(xiàng)目的管理是一個(gè)龐大復(fù)雜的系統(tǒng)作業(yè)過程,有大量數(shù)據(jù)需要實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)運(yùn)算,施工企業(yè)應(yīng)大力開發(fā)、引進(jìn)先進(jìn)水平的項(xiàng)目管理軟件,提高軟件的集成度,不斷提升企業(yè)的信息化、集成化水平。通過現(xiàn)代化信息處理手段,及時(shí)處理各類復(fù)雜關(guān)系,對(duì)工程建設(shè)的全過程實(shí)施系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)、量化、高效的管理和控制。目前可大力推廣被譽(yù)為“建筑業(yè)革命”的BIM技術(shù),以一個(gè)不斷生長的BIM模型為中心,在一個(gè)平臺(tái)上集成了立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、采購、施工、運(yùn)營維護(hù)等全生命周期的各項(xiàng)工作。另外還可應(yīng)用國內(nèi)專業(yè)從事建筑業(yè)信息處理的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用公司開發(fā)的云平臺(tái)技術(shù),充分運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)整合海量項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn),優(yōu)化管理流程,提供標(biāo)準(zhǔn)的、專業(yè)的協(xié)同工作環(huán)境,從而優(yōu)化工作方式,實(shí)現(xiàn)工程總承包項(xiàng)目全過程的信息化和集成化。

3.5 加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理

工程總承包業(yè)務(wù)投資金額大、建設(shè)周期長,不可控因素較多,風(fēng)險(xiǎn)控制尤為重要。施工企業(yè)應(yīng)構(gòu)建包含企業(yè)和項(xiàng)目兩個(gè)層級(jí)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系,制定完整的風(fēng)險(xiǎn)管理體系文件,搭建有效的管控平臺(tái)。具體工作中要明確不同管理層級(jí)的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù),打造“小前端、大后臺(tái)”的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制,保障項(xiàng)目一線前端有靈活機(jī)動(dòng)的作戰(zhàn)能力,企業(yè)總部作為后臺(tái),能及時(shí)提供足夠的集中管控、技術(shù)支持和保障。因工程總承包業(yè)務(wù)占用資金量大且時(shí)間長,資金管理是風(fēng)險(xiǎn)管理的重要內(nèi)容,施工企業(yè)應(yīng)建立健全企業(yè)金融保障體系,打造強(qiáng)大的資金運(yùn)作能力,還應(yīng)從工程總承包業(yè)務(wù)角度出發(fā)勇于創(chuàng)新,通過多種途徑、方式籌集實(shí)施工程總承包項(xiàng)目所需資金,持續(xù)打造融資能力,提升企業(yè)高級(jí)管理人員的金融財(cái)務(wù)專業(yè)素質(zhì)。

4 結(jié)論

無論從自身優(yōu)勢、政策傾向還是行業(yè)發(fā)展趨勢來看,工程總承包都是我國建筑行業(yè)未來發(fā)展的主流方向,施工企業(yè)目前發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)還有諸多障礙,但如果從打造一體化實(shí)施能力、推行矩陣式項(xiàng)目管理、加強(qiáng)專業(yè)人才建設(shè)等全方位著手提升核心能力,施工企業(yè)發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)也是前景可期。