中小型市場石油工程經(jīng)營管理實(shí)踐

柳 楊

（中國石化國際石油工程有限公司，北京 100020）

由于國內(nèi)油氣產(chǎn)量不足、原油進(jìn)口需求大，所以中國石化制定并加快推進(jìn)“走出去”戰(zhàn)略，與世界上60多個(gè)國家在油氣勘探開發(fā)、石油和煉化工程服務(wù)、原油貿(mào)易等領(lǐng)域開展互利合作。在成功“走出去”后，如何實(shí)現(xiàn)“融進(jìn)去”并取得良好的經(jīng)濟(jì)效益是個(gè)不折不扣的難題。中國石化集團(tuán)國際石油工程有限公司緬甸子公司（以下簡稱“國工緬甸子公司”）成立于2009年，辦公室設(shè)在緬甸第一大城市仰光市，在緬甸從事石油工程和技術(shù)服務(wù)市場開發(fā)與項(xiàng)目管理，統(tǒng)一管理在緬的中國石化石油工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。在長達(dá)9年的“走出去”經(jīng)驗(yàn)積累中，通過不斷摸索和實(shí)踐，探索出了一套適合緬甸等中小型國家市場的“統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)，同一目標(biāo)，分工協(xié)作，合力并進(jìn)”的石油工程經(jīng)營管理模式。

1 市場狀況

1.1 緬甸石油工程市場規(guī)模小、競爭激烈

緬甸油氣產(chǎn)量低，屬于中小型石油工程市場，石油工程服務(wù)主要依靠不斷滾動(dòng)的勘探區(qū)塊，工作量不飽滿、不連續(xù)。西方油服公司進(jìn)入市場早，完全當(dāng)?shù)鼗?，技術(shù)、品牌、人脈和成本優(yōu)勢明顯，壟斷了緬甸所有海上油服和陸上測井、錄井、固井、測試、定向等高端服務(wù)市場。中國國字號的央企油服隊(duì)伍全部進(jìn)入緬甸經(jīng)營，還有大量中國私企也涌入緬甸市場。

1.2 國際化人才匱乏

在緬甸的石油工程項(xiàng)目，雖然單個(gè)項(xiàng)目不大，但國際業(yè)主合同苛刻，要求高，工作難度大，我方國際化經(jīng)營人才匱乏，尤其是項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)中的中方人員的國際項(xiàng)目執(zhí)行能力和英語溝通水平欠佳。國工緬甸子公司中方管理人員少，且要統(tǒng)管在緬所有工程隊(duì)伍，既要開發(fā)市場，又要管理項(xiàng)目，還涉及統(tǒng)一平臺、支撐服務(wù)、公司日常運(yùn)營等其他工作，且常年項(xiàng)目執(zhí)行不斷，導(dǎo)致工作捉襟見肘，疲于應(yīng)對。

1.3 項(xiàng)目分散，交通不便

緬甸國家地域大，地形狹長，基建設(shè)施落后，沒有高速公路且現(xiàn)有路況較差。我們所執(zhí)行的項(xiàng)目所在地多且分散，大部分的項(xiàng)目施工現(xiàn)場沒有飛機(jī)可到達(dá)，動(dòng)輒就要在土路上顛簸十多個(gè)小時(shí)的路程。這些不便給我們的管理工作帶來了非常大的困難。

2 “統(tǒng)同分合”緬甸特色統(tǒng)一經(jīng)營管理模式

針對緬甸國家市場的特點(diǎn)和公司情況，因地制宜，轉(zhuǎn)變管理理念、創(chuàng)新管理方式、改進(jìn)管理經(jīng)營模式，國工緬甸子公司開創(chuàng)了具有緬甸特色的“統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)，同一目標(biāo)，分工協(xié)作，合力并進(jìn)”的統(tǒng)一經(jīng)營管理模式（以下簡稱“統(tǒng)同分合”緬甸特色統(tǒng)一經(jīng)營管理模式）。

2.1 統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)，同一目標(biāo)

“統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)，同一目標(biāo)”即以國工緬甸子公司為統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)和對外運(yùn)營品牌，以開拓緬甸市場和執(zhí)行項(xiàng)目為同一工作目標(biāo)，統(tǒng)一帶領(lǐng)各家施工單位進(jìn)行市場開發(fā)和項(xiàng)目管理等工作，具體體現(xiàn)在以下八個(gè)方面。

一是統(tǒng)一經(jīng)營思想，積極求新求變。國工緬甸子公司提出并實(shí)施“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”工作指導(dǎo)方針，即在市場開發(fā)上，“以競爭對手為成本標(biāo)桿”，轉(zhuǎn)變過去單純依靠內(nèi)部市場的保守思維，認(rèn)真測算各項(xiàng)成本，通過提高自身管理水平和工作效率來降低自身成本；在項(xiàng)目管理上，“以市場標(biāo)準(zhǔn)為服務(wù)標(biāo)桿”，轉(zhuǎn)變過去照搬國內(nèi)模式、粗放管理的習(xí)慣性思維，狠抓隊(duì)伍管理建設(shè)，積極推進(jìn)用工當(dāng)?shù)鼗?，以國際化的標(biāo)準(zhǔn)和甲方的標(biāo)準(zhǔn)來要求隊(duì)伍。在“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”方針的指導(dǎo)下，國工緬甸子公司帶領(lǐng)駐緬各項(xiàng)目成功地實(shí)現(xiàn)了“從中國石化內(nèi)部走向外部；從中企走向外企；從油氣領(lǐng)域走向非油氣領(lǐng)域”的市場業(yè)務(wù)開拓。

二是統(tǒng)一服務(wù)平臺，系統(tǒng)高效管理。通過搭建統(tǒng)一管理服務(wù)平臺，國工緬甸子公司統(tǒng)一代表駐緬的各地區(qū)公司和專業(yè)公司項(xiàng)目部以子公司名義對外：統(tǒng)一處理各種當(dāng)?shù)卣P(guān)系；統(tǒng)一行政管理；統(tǒng)一合同管理；統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理；統(tǒng)一清關(guān)服務(wù)。

三是統(tǒng)一組織機(jī)構(gòu)，統(tǒng)籌多種資源。針對國工緬甸子公司自身外派員工少的客觀情況，充分發(fā)揮各個(gè)駐緬項(xiàng)目部和當(dāng)?shù)貑T工等兩種人力資源，團(tuán)結(jié)和信任項(xiàng)目部管理人員，培養(yǎng)和重用當(dāng)?shù)貑T工，將各個(gè)項(xiàng)目管理層和外籍員工充實(shí)到國工緬甸子公司的對外組織架構(gòu)中，組建了建制完整、部門齊全的緬甸子公司對外管理機(jī)構(gòu)。

四是統(tǒng)一服務(wù)理念，力求互惠共贏。在對外服務(wù)中，我們統(tǒng)一宣傳和踐行“One Team，One Goal”服務(wù)理念（“統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)，同一目標(biāo)，互惠合作，創(chuàng)造共贏”）。在與業(yè)主合作的過程中，我們與各施工隊(duì)伍及業(yè)主形成一個(gè)整體，面對施工中遇到的一些困難（比如工農(nóng)關(guān)系、當(dāng)?shù)卣牡箅y等），我們與業(yè)主形成利益共同體，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)同舟共濟(jì)，一致對外，共同發(fā)力，共渡難關(guān)。在為業(yè)主服務(wù)的過程中，積極履行一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的國際稱職承包商的職責(zé)，在不違背己方利益、不違反合同規(guī)定的基礎(chǔ)上，從項(xiàng)目成功的大局出發(fā)，想方設(shè)法為業(yè)主的利益著想，誠實(shí)守信，切實(shí)做好HSSE、質(zhì)量、工農(nóng)關(guān)系等業(yè)主重視的工作，力爭甲乙方均能從項(xiàng)目最終順利執(zhí)行的大成功中實(shí)現(xiàn)各自利益的最大化。

五是統(tǒng)一黨建工作，打造鐵軍團(tuán)隊(duì)。國工緬甸子公司積極探索和牽頭組織各駐緬機(jī)構(gòu)全體人員統(tǒng)一開展轄區(qū)黨建活動(dòng)。為促進(jìn)各單位黨建工作的開展、提升學(xué)習(xí)效果，國工緬甸子公司多次組織集體觀看黨建教育視頻、集體學(xué)習(xí)討論等活動(dòng)，并開創(chuàng)了“黨建雙語化”學(xué)習(xí)方式，在黨建專欄張貼中英雙語的時(shí)政熱點(diǎn)學(xué)習(xí)材料，提高員工學(xué)習(xí)的主動(dòng)性和積極性，使黨員素質(zhì)得到明顯提高，區(qū)域內(nèi)的黨建工作得到整體提升。

六是統(tǒng)一入緬培訓(xùn)，提升安全意識。為加強(qiáng)新入緬員工培訓(xùn)，規(guī)范在緬中方員工言行，提升公共安全意識，國工緬甸子公司編寫了《赴緬甸工作生活指南和入緬須知》《中國員工入緬培訓(xùn)課程》等一系列培訓(xùn)教材，并組織所有來緬、在緬的中方人員一律參加培訓(xùn)，嚴(yán)格遵守中國石化工作紀(jì)律和當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)、宗教禁忌、民風(fēng)民俗，在緬文明施工和生活，提升公共安全風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對意識，妥善處理民眾關(guān)系，避免發(fā)生任何形式的沖突。

七是統(tǒng)一團(tuán)建活動(dòng)，小而美、和則贏。國工緬甸子公司不定期組織本公司和各項(xiàng)目人員集體舉辦乒乓球比賽、跳繩比賽、健步走活動(dòng)、員工慶生儀式等活動(dòng)。除以上活動(dòng)外，國工緬甸子公司還推行薦書活動(dòng)，以強(qiáng)化員工綜合素質(zhì)。

八是統(tǒng)一集中學(xué)習(xí)，保持學(xué)習(xí)動(dòng)力。開展“陽光（仰光）成長”活動(dòng)，提升學(xué)習(xí)氛圍，鼓勵(lì)有條件的領(lǐng)導(dǎo)和員工利用業(yè)余閑暇時(shí)間，在自己擅長的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)開講課程，分享知識和經(jīng)驗(yàn)，如石油工程技術(shù)、商務(wù)談判、HSSE管理、合同管理、變更和索賠、國際商務(wù)禮儀、實(shí)用英語等。駐緬單位人員皆可參與，旨在為中國石化所有在緬人員提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，從而提升其專業(yè)知識水平和工作能力。

2.2 分工協(xié)作，合力并進(jìn)

“分工協(xié)作，合力并進(jìn)”即市場開發(fā)和項(xiàng)目運(yùn)行中國工緬甸子公司發(fā)揮自身國際項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和語言優(yōu)勢為各單位提供各種服務(wù)和支持，承擔(dān)施工單位沒有能力承擔(dān)的工作；各施工單位發(fā)揮自身專業(yè)優(yōu)勢開展專業(yè)施工。既有分工又有協(xié)作，形成合力齊頭并進(jìn)。國工緬甸子公司利用自身國際商務(wù)能力承擔(dān)的分工有以下六個(gè)方面。

第一，全周期管理，全方位服務(wù)。國工緬甸子公司實(shí)行“全周期管理，全方位服務(wù)”的服務(wù)理念。無論是市場開拓還是項(xiàng)目管理，國工緬甸子公司均給予各項(xiàng)目部全力支持和大力協(xié)助。我們利用自身豐富的國際商務(wù)經(jīng)驗(yàn)、國際項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、跨文化溝通能力、語言優(yōu)勢、屬地化優(yōu)勢以及與政府（業(yè)主）良好的人脈關(guān)系，協(xié)助項(xiàng)目部承擔(dān)了商務(wù)談判、開工準(zhǔn)備、合同管理、施工協(xié)調(diào)、分包管理、后勤服務(wù)等各個(gè)方面的具體工作，為各個(gè)項(xiàng)目的順利啟動(dòng)和平穩(wěn)運(yùn)行直至圓滿收官，起到了領(lǐng)導(dǎo)核心作用，并為其傾注了大量精力和心血。

第二，國際化管理，合同化執(zhí)行。國工緬甸子公司提出“一點(diǎn)一滴求效益，一分一毫不放過”的創(chuàng)效理念，利用自身法律業(yè)務(wù)和國際化商務(wù)管理優(yōu)勢，以項(xiàng)目全周期的合同管理為主線，抓住合同和項(xiàng)目中的異常點(diǎn)，利用我們對緬甸市場的了解和國際項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，通過采取一系列的措施，以變更和索賠將異常點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)效點(diǎn)。通過一輪輪漫長艱苦的談判和交涉，我們在項(xiàng)目合同管理上取得了突出的業(yè)績，使之成為各個(gè)項(xiàng)目最終實(shí)現(xiàn)盈利的決定性力量。

第三，主導(dǎo)HSSE管理，不斷創(chuàng)新完善。國工緬甸子公司高度重視HSSE管理，為各施工隊(duì)伍提供具體指導(dǎo)和支持，施工隊(duì)伍則負(fù)責(zé)貫徹和執(zhí)行中國石化集團(tuán)國際石油工程有限公司和業(yè)主的要求。我們多年來上下齊心、一致努力，克服了緬甸國家公共安全形勢變化和外部業(yè)主要求高等困難，成功實(shí)現(xiàn)了“人員零傷害、環(huán)境零損害、財(cái)產(chǎn)零損失”的HSSE管理目標(biāo)，而且每個(gè)執(zhí)行的外部項(xiàng)目均獲得了HSSE管理方面的業(yè)主表彰。國工緬甸子公司的主要做法有三。

一是在HSSE管理上不斷創(chuàng)新、探索和完善。其一，設(shè)計(jì)HSE戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)志，樹立品牌視覺形象；其二，建立QHSSE管理群，不定期發(fā)送QHSSE有關(guān)文件和通知，方便大家在HSSE方面的交流和學(xué)習(xí)；其三，統(tǒng)一印制各種HSSE海報(bào)、統(tǒng)一PTW申報(bào)單、翻譯緬甸語版STOP卡手冊、制作HSE文化T恤衫；其四，編寫QHSSE信息簡報(bào)、工單、通知等，做到“信息分享不過夜”“有事立即匯報(bào)，無事匯報(bào)平安”；其五，設(shè)計(jì)和制作QHSSE Board（公告板），實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)和更新駐緬機(jī)構(gòu)的工時(shí)及LTI等事故發(fā)生情況，該舉措有利于項(xiàng)目管理的可視化，可以使HSE管理人員對項(xiàng)目人工時(shí)和事故情況做到一目了然，并有極強(qiáng)的警示和宣傳效用。

二是高度重視和諧發(fā)展、社會(huì)責(zé)任和品牌形象，提出“一個(gè)中心，三個(gè)關(guān)系”的工作原則，即“以HSSE管理為中心，千方百計(jì)處理好工農(nóng)關(guān)系、政府關(guān)系和業(yè)主關(guān)系”的工作原則，要求駐緬各單位主動(dòng)適應(yīng)和調(diào)整管理思路，完善工作方式方法，加強(qiáng)中方員工的教育和培訓(xùn)，加強(qiáng)對分包商的管理和監(jiān)督，加大對中方員工和分包商違反工作紀(jì)律、違反HSSE規(guī)定、影響“三個(gè)關(guān)系”的違規(guī)行為的處罰處理力度，與各種相關(guān)利益方和諧共處，創(chuàng)造共贏，樹立中國石化國際大公司的負(fù)責(zé)任的品牌形象。

三是將HSSE工作與黨建工作相融合，提升HSSE管理質(zhì)量。國工緬甸子公司將“安全生產(chǎn)月”等HSSE主題活動(dòng)與緬甸區(qū)域統(tǒng)一黨建活動(dòng)相結(jié)合，在宣貫HSSE工作重點(diǎn)時(shí)不忘強(qiáng)調(diào)黨員領(lǐng)導(dǎo)干部的職責(zé)擔(dān)當(dāng)，促使黨員領(lǐng)導(dǎo)干部責(zé)任切實(shí)落實(shí)到日常生產(chǎn)活動(dòng)中，以黨建工作為抓手帶動(dòng)安全生產(chǎn)。

第四，特色工作要求，培養(yǎng)復(fù)合人才。針對員工少、業(yè)務(wù)卻繁多且難的情況，我們對內(nèi)推行“4F”工作要求［即Fidelity（團(tuán)隊(duì)忠誠）、Focus（保持專注）、Follow-up（持續(xù)跟蹤）、Feedback（及時(shí)反饋）］和“辦事十則”（今天的事，今天辦；復(fù)雜的事，梳理辦；能辦的事，馬上辦；限時(shí)的事，計(jì)時(shí)辦；重要的事，優(yōu)先辦；瑣碎的事，抽時(shí)辦；困難的事，努力辦；對外的事，協(xié)助辦；個(gè)人的事，下班辦；所有的事，認(rèn)真辦）。要求員工適應(yīng)AB崗角色轉(zhuǎn)換，適應(yīng)高強(qiáng)度的工作要求，適應(yīng)不同業(yè)主的管理方式和習(xí)慣，使之成長為復(fù)合型的國際化經(jīng)營人才。

第五，創(chuàng)立“隨時(shí)隨課”共享經(jīng)驗(yàn)平臺?！半S時(shí)隨課”，意為“隨時(shí)隨地，每時(shí)每課”。國工緬甸子公司開辟了“隨時(shí)隨課”專欄作為共享經(jīng)驗(yàn)平臺，員工可以將自己最近的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)或者心得體會(huì)用英文寫入“隨時(shí)隨課”分享給大家。一方面，可以整理自己的所思所想，供自己回顧或提醒，這是一種重要的自我學(xué)習(xí)成長方法；另一方面，更是一種無價(jià)的即時(shí)的經(jīng)驗(yàn)傳承，給予其他人一定的參考和指引，加速公司整體工作水平的提升。

第六，打造弘揚(yáng)正能量的文宣平臺。創(chuàng)辦了以“我愛我們的團(tuán)隊(duì)，我愛中國石化”和“員工心聲”為主題的公司文化墻，為駐緬全體員工帶來了極大的集體自豪感和榮譽(yù)感。我們還專門設(shè)計(jì)和張貼了國工緬甸子公司創(chuàng)制的“4F”工作要求和“辦事十則”、HSSE等其他海報(bào)，營造了一種積極向上的工作氛圍和環(huán)境，在潛移默化的過程中促進(jìn)員工不斷提升自身工作效率和水平。鼓勵(lì)在緬員工向公司各層面紙質(zhì)媒體和新媒體等公共宣傳平臺積極投稿。看到國工緬甸子公司的新聞和員工的事跡在公共平臺上發(fā)表，員工的自豪感和歸屬感獲得了極大提升。

3 總結(jié)

國工緬甸子公司開創(chuàng)的“統(tǒng)同分合”緬甸特色統(tǒng)一經(jīng)營管理模式，通過一系列科學(xué)有效的精細(xì)管理措施的實(shí)施，取得了市場占有率高，連續(xù)9年所有執(zhí)行項(xiàng)目均贏利，屢次榮獲業(yè)主各項(xiàng)表彰和獎(jiǎng)勵(lì)的優(yōu)異業(yè)績，實(shí)現(xiàn)了“國家小，格局大；市場小，份額大；項(xiàng)目小，效益大；團(tuán)隊(duì)小，合力大”的大好局面。實(shí)踐證明，該模式一方面最大限度地發(fā)揮了國工緬甸子公司在海外業(yè)務(wù)管理中的主觀能動(dòng)性和自身優(yōu)勢；另一方面也使得各地區(qū)公司和專業(yè)公司駐緬各項(xiàng)目能專心做好自己擅長的現(xiàn)場施工管理和技術(shù)支持等工作，同時(shí)在與國工緬甸子公司的良性互動(dòng)中不斷學(xué)習(xí)和積累自身的國際化項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，最大程度地發(fā)揮了一體化優(yōu)勢，駐緬各單位既能各司其職，分工到位，又能相互補(bǔ)位，真正實(shí)現(xiàn)了上下一心、團(tuán)結(jié)高效的統(tǒng)一管理，為緬甸業(yè)務(wù)的長期穩(wěn)定健康發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的保障。同時(shí)，該模式作為開拓和管理中小型國家市場的經(jīng)驗(yàn)做法，為其他“走出去”中資公司提供了一定的借鑒和參考。