企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式探究

汪燕中

摘 要：企業(yè)的發(fā)展總會(huì)經(jīng)歷一定的階段，包括從無(wú)到有、從小到大以及最終成為夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)并消亡。企業(yè)集團(tuán)作為目前高級(jí)的企業(yè)聯(lián)合形式，是企業(yè)發(fā)展壯大過(guò)程的必然體現(xiàn)，其發(fā)展歷程同樣也包含上述階段。分析企業(yè)的生命周期可以找到能夠與其特點(diǎn)相適應(yīng)、并能不斷促其發(fā)展壯大的組織形式和管理模式。在每個(gè)生命周期階段內(nèi)充分發(fā)揮特長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而延長(zhǎng)企業(yè)的生命周期，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。而財(cái)務(wù)管控在企業(yè)管理中居于核心地位，在企業(yè)發(fā)展的特定時(shí)期，采取恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管控策略和手段將有助于提升企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量。本文就企業(yè)集團(tuán)在不同的生命周期下應(yīng)采取的財(cái)務(wù)管控模式進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);財(cái)務(wù)管控模式;生命周期

一、企業(yè)生命周期與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式概述

（一）企業(yè)生命周期概述

企業(yè)生命周期是指企業(yè)從創(chuàng)立至衰退的全過(guò)程，是企業(yè)發(fā)展和成長(zhǎng)的動(dòng)態(tài)軌跡，根據(jù)企業(yè)的運(yùn)行特征可劃分為若干階段。目前，學(xué)術(shù)界根據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)有十多種生命周期階段論，但主流觀(guān)點(diǎn)基本上都包括了初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟及衰退這四階段，本文也是基于此四階段展開(kāi)。

企業(yè)生命周期四階段基本財(cái)務(wù)特征如下：在初創(chuàng)期，小規(guī)模、低市場(chǎng)占有率以及因提高市場(chǎng)占有率而放寬信用政策占用過(guò)多現(xiàn)金是這一時(shí)期的企業(yè)財(cái)務(wù)特征;在成長(zhǎng)期，企業(yè)規(guī)模逐漸變大，市場(chǎng)占有率升高，現(xiàn)金需求也在增加，產(chǎn)品的推出還未帶來(lái)大數(shù)量現(xiàn)金流入，存在現(xiàn)金缺口;在成熟期，這時(shí)的特征是大規(guī)模生產(chǎn)、高占有率、資金流充裕、正現(xiàn)金凈流量;在衰退期，特征表現(xiàn)為企業(yè)規(guī)模逐漸縮小，緊跟著銷(xiāo)售額逐漸降低，市場(chǎng)占有率也隨之下降，現(xiàn)金凈流量也有所下降。

因此，根據(jù)企業(yè)在上述各個(gè)階段的不同特征制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略和應(yīng)對(duì)措施，才能促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式概述

1.集權(quán)式。集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式是指企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策權(quán)高度集中于集團(tuán)公司，集團(tuán)公司集中控制管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)，各子公司按要求嚴(yán)格執(zhí)行，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)。集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理以便于指揮，不僅能保證子公司的財(cái)務(wù)執(zhí)行效果，還能降低行政成本和資金成本，但這種方式政策彈性差，難以適應(yīng)復(fù)雜多變的市場(chǎng)問(wèn)題。

2.分權(quán)式。分權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式是指對(duì)集團(tuán)公司和子公司劃分管理權(quán)和決策權(quán)，它授予子公司充分的財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，發(fā)揮子公司經(jīng)營(yíng)層的主觀(guān)能動(dòng)性，從而因地制宜地制定具有子公司特色的決策，以適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。這種模式容易影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮，導(dǎo)致資源的重復(fù)配置。

3.相融式。相融式財(cái)務(wù)管控模式介于集權(quán)式和分權(quán)式管控模式之間，它是一種集權(quán)分權(quán)適度、權(quán)責(zé)對(duì)等明晰的管控模式。集團(tuán)公司主要負(fù)責(zé)管理方向性、戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)問(wèn)題，而子公司負(fù)責(zé)具體戰(zhàn)術(shù)性問(wèn)題和日常財(cái)務(wù)決策管理。具體的管理權(quán)限劃分、管理職責(zé)劃分可以靈活多變，完全可以依據(jù)集團(tuán)本身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行。目的是通過(guò)管理權(quán)限劃分，充分發(fā)揮整個(gè)集團(tuán)各級(jí)管理人員的積極性，增強(qiáng)集團(tuán)的活力和實(shí)力。

二、企業(yè)集團(tuán)生命周期特點(diǎn)及財(cái)務(wù)管控模式的選擇

（一）初創(chuàng)期——集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式

初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)一般剛剛組建成立，集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團(tuán)內(nèi)其他成員企業(yè)的認(rèn)同和貫徹執(zhí)行，資源配置和企業(yè)文化等方面尚未形成合力，協(xié)同效應(yīng)差。要解決這些問(wèn)題需要強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)自上而下、讓制度文化在子公司落地生根，推動(dòng)各資源要素的整合，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。集團(tuán)總部通過(guò)集權(quán)的管控手段使集團(tuán)從雜亂無(wú)序走向整體歸一，有利于集團(tuán)的快速發(fā)展壯大。

這一階段的主要財(cái)務(wù)特點(diǎn)：1.財(cái)務(wù)政策千差萬(wàn)別，財(cái)務(wù)管理水平參差不齊。2.企業(yè)集團(tuán)一般在組建初期資金缺口大，融資渠道未理順。

根據(jù)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)特點(diǎn)，該階段財(cái)務(wù)管控模式的主要內(nèi)容有：1.實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制。為確保集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，降低財(cái)務(wù)信息的不對(duì)稱(chēng)程度，規(guī)范和約束子公司的財(cái)務(wù)行為，有效地解決代理矛盾，集團(tuán)公司必須對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一聘任，統(tǒng)一培訓(xùn)，繼而進(jìn)行統(tǒng)一的委派。集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員工作情況的檢查和監(jiān)督，督促各子公司認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)決策，以確保子公司財(cái)務(wù)行為有利于集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.資金管理。子公司所需的資金不得擅自向外籌借，而需在集團(tuán)內(nèi)部籌集。如需要對(duì)外籌資時(shí)，應(yīng)由集團(tuán)公司進(jìn)行統(tǒng)借統(tǒng)貸，這樣既可以降低籌資成本，又有利于樹(shù)立企業(yè)的整體形象。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)建立結(jié)算中心專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的融資管理，合適時(shí)組建財(cái)務(wù)公司。

（二）成長(zhǎng)期——分權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式

隨著集團(tuán)的逐步發(fā)展壯大，公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容和范圍都在擴(kuò)大，決策量的增多使得集團(tuán)總部的高層管理者感到越來(lái)越力不從心，而各子公司的中底層管理者為了應(yīng)對(duì)快速發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境，要求有更多的自主權(quán)。集團(tuán)總部和子公司管理者的共同訴求決定了財(cái)務(wù)管控的模式開(kāi)始由集權(quán)式管理向分權(quán)式管理轉(zhuǎn)變。

成長(zhǎng)期的主要財(cái)務(wù)特點(diǎn)是：集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平已經(jīng)由“參差不齊”逐步走向規(guī)范化、制度化;現(xiàn)金流量有了極大改善，各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)。

該階段財(cái)務(wù)管控模式的主要內(nèi)容有：1.財(cái)務(wù)人員由委派制轉(zhuǎn)變?yōu)楦髯庸咀灾髌赣茫瘓F(tuán)業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張導(dǎo)致集團(tuán)總部無(wú)法委派出更多的財(cái)務(wù)人員，財(cái)務(wù)人員的任職資格標(biāo)準(zhǔn)符合集團(tuán)總部的規(guī)定即可。該方式也有利于子公司在符合集團(tuán)總部的要求下，物色到適合子公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)的人才，提高財(cái)務(wù)人員與子公司經(jīng)營(yíng)管理人員的協(xié)調(diào)配合能力。2.資金管理。子公司根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要和市場(chǎng)形勢(shì)的變化，抓住商機(jī)，選擇對(duì)本公司最佳的籌資數(shù)額、籌資權(quán)限和籌資方式，如將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)單獨(dú)打包上市。同時(shí)為了避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)失控的現(xiàn)象，母公司也可以憑借其核心地位和強(qiáng)大的財(cái)力要求子公司所需資金優(yōu)先在集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間籌集，如由集團(tuán)發(fā)行企業(yè)債券后，所籌集資金用于子公司項(xiàng)目。

（三）在成熟期——相融式財(cái)務(wù)管控模式

企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入成熟階段，管理手段成熟，經(jīng)營(yíng)績(jī)效穩(wěn)定，企業(yè)文化具有強(qiáng)大的凝聚力。這階段主要財(cái)務(wù)特征：1.企業(yè)內(nèi)部控制制度健全、運(yùn)行有效。企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過(guò)不斷地磨合、探索，已逐步建立起一套適合本集團(tuán)特色的內(nèi)部控制體系，并經(jīng)過(guò)修正后運(yùn)行有效。2.財(cái)務(wù)指標(biāo)穩(wěn)定。凈資產(chǎn)收益率穩(wěn)定，凈利潤(rùn)較高，資產(chǎn)負(fù)債率比較低，每年經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有大量的現(xiàn)金流入，屬于典型的“現(xiàn)金奶?！薄?.成長(zhǎng)型戰(zhàn)略運(yùn)行穩(wěn)定有效。產(chǎn)品技術(shù)成熟，市場(chǎng)需求穩(wěn)定，內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理。

基于上述特點(diǎn)，將集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，建立相融式財(cái)務(wù)管控模式，克服集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式的僵化性，也避免了集團(tuán)高層決策量過(guò)多。運(yùn)作措施包括：1.實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。其他具體的財(cái)務(wù)人員可以根據(jù)子公司的具體情況在集團(tuán)公司制定的資格條件下自行雇用。財(cái)務(wù)總監(jiān)就是以出資者的身份來(lái)監(jiān)督、控制經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)活動(dòng)和企業(yè)全部財(cái)務(wù)收支過(guò)程，從而使子公司的財(cái)務(wù)人員能?chē)@整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)展具體的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。2.資金管理。從戰(zhàn)略、持續(xù)發(fā)展的角度，集團(tuán)的籌資、投資應(yīng)集中于集團(tuán)母公司，充分考慮財(cái)務(wù)權(quán)利、財(cái)務(wù)責(zé)任、財(cái)務(wù)收益或風(fēng)險(xiǎn)的均衡和配比，賦予相應(yīng)管理層次相應(yīng)財(cái)務(wù)管理權(quán)利的同時(shí)，必須明確其要承擔(dān)的后果責(zé)任。集團(tuán)公司憑借核心的優(yōu)勢(shì)可以更容易的籌集到集團(tuán)發(fā)展所需要的資金，站在更高的層次決定籌資的數(shù)額和方式以及長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。子公司可以提出要投資項(xiàng)目的報(bào)告以及可行性分析，由集團(tuán)公司根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要最終決定是否投資該項(xiàng)目。這樣既可以發(fā)揮子公司的積極性，又可以減少完全集中決策的盲目性，提高決策的科學(xué)性，以及減少實(shí)施過(guò)程中的協(xié)調(diào)成本。

（四）在衰退期——集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式

該階段的集團(tuán)公司企業(yè)規(guī)模空前巨大，管理上逐漸僵化，喪失靈活性，表現(xiàn)出大企業(yè)的病癥。由于內(nèi)部推諉現(xiàn)象增多，集團(tuán)總部的控制力逐步減弱。企業(yè)的主要目標(biāo)是如何擺脫衰退，避免進(jìn)入死亡期。

鑒于此，應(yīng)實(shí)施集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式，主要管控內(nèi)容包括：1.加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，特別是提升財(cái)務(wù)成本控制水平。成本控制措施包括停止規(guī)模的擴(kuò)張、出售冗余的廠(chǎng)房設(shè)備、減少勞動(dòng)力、停止不暢銷(xiāo)產(chǎn)品的生產(chǎn)等等。2.資金集中管理，提高資金使用效率，降低資金成本。總之，衰退期的財(cái)務(wù)管控應(yīng)圍繞防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略展開(kāi)，努力找到新的方式使企業(yè)進(jìn)入另一個(gè)新的生命周期。

結(jié)語(yǔ)

企業(yè)集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就必須不斷提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，在不同的生命周期下正確選擇財(cái)務(wù)管控模式有助于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。但同時(shí)需要說(shuō)明的是，每個(gè)集團(tuán)還要注意企業(yè)自身的特點(diǎn)，如財(cái)務(wù)信息化程度高低、集團(tuán)總部管理者風(fēng)格偏好等，在集權(quán)和分權(quán)的尺度、不同管控模式之間的切換方式等等方面應(yīng)有所不同。各企業(yè)集團(tuán)只有建立適合自己的財(cái)務(wù)管控模式，打造價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系，才能發(fā)揮財(cái)務(wù)管控模式的最大效用。

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