淺談水利水電工程EPC總承包模式下的總承包合同管理

馬龍 劉振領(lǐng) 張奇 任巧玲

摘 要：EPC總承包作為一種工程項目的組織形式，在國際上都已經(jīng)非常通用。其主要通過高效地組織各類總承包商，以實現(xiàn)能夠全面地把控建設(shè)的各個階段，從而將資源利用達到最大化，確保工程周期縮短并在一定程度上壓縮成本。在最近幾年的時間里，由于業(yè)主更愿意選擇以總承包的方式進行管理水利水電項目，EPC管理模式已經(jīng)在國內(nèi)此類項目中得到了廣泛的推行使用。本篇文章便是主要圍繞該模式下與之相關(guān)的一些在合同管理方面的實際經(jīng)驗展開敘述。

關(guān)鍵詞：水電工程 EPC 總承包 合同管理

一般來說，EPC工程的在對合同進行管理時，其所規(guī)定時間一般包含從談判初始直到保修期末。它作為一個較為系統(tǒng)的管理模式，無論是投標的前期階段還是后期的收尾都在合同的約定范圍。通常上，EPC管理下的合同管理大致被分解為投標、履行合約內(nèi)容以及最終的收尾三個階段。

1.管理模式

通常情況下來說EPC總承包商的主體有以下兩種形式：

（1）設(shè)計單位。這種形式要求設(shè)計方單位要有水電工程去必需的設(shè)計能力，并且在施工任務(wù)實行外包的情況下，優(yōu)先考慮符合業(yè)主要求的企業(yè)進行施工。

（2）施工單位。該形式對于施工單位的資質(zhì)要求較高，而在中標之后，設(shè)計任務(wù)就被分派給水電工程相關(guān)的設(shè)計院進行。

相比于其他管理模式，EPC工程總承包的優(yōu)勢便是體現(xiàn)在業(yè)主能夠全面地把控項目的整體目標。在這其中，工程前期的勘測以及設(shè)計，直到物料采購，甚至是后面非常重要的施工過程以及試運營的工作，都屬于總承包商的管理范圍。這樣一來，管理方就能從細節(jié)處對項目進行優(yōu)化，使工程整體能夠得到協(xié)調(diào)，再輔以相應(yīng)的管理實踐經(jīng)驗以及技術(shù)，就能實現(xiàn)項目的整體目標。

2.特點

EPC總承包合同的核心內(nèi)容是將工程整體的管理工作委派給總承包商，所以在將工程分包之后，所謂的合同管理就被分為總承包以及各分包合同兩種。其中，總承包合同屬于業(yè)主的管理范圍。另外，業(yè)主與承包商都各自有著比較明確的責任劃分。

通常來說EPC類項目合同的特點主要體現(xiàn)在業(yè)主只做宏觀的把控，主要涉及原則以及目標。而總承包商則需要對工程的實施環(huán)節(jié)進行管控，他們不需要對合同的總成本價或是工程周期進行調(diào)整。在這樣的一種模式下，雖然總承包商承擔了一定的風(fēng)險，但在其自身的專業(yè)優(yōu)勢下，可以盡量減少經(jīng)濟糾紛，更加有助于提升項目的整體質(zhì)量水平。

3.合同的管理

（1）依照原則。主要是以相關(guān)法律為準則，開展相關(guān)合作，并在實際工作中履行各自義務(wù)，誠實守信。

（2）實際管理范圍。結(jié)合國內(nèi)水利水電工程其自身的特色，并參考與之相關(guān)的造價管理制度，該合同應(yīng)對項目的實施范圍進行明確規(guī)定。一般來說，對于臨時工程的考慮范圍主要包括相應(yīng)的前期勘測以及設(shè)計，再至后來的實驗以及后期的移民補貼計劃;而在主體工程或是相關(guān)的輔助工程中，則主要針對建筑材料的選購以及之后的運輸管理，包括機器設(shè)施以及安裝調(diào)試，甚至是項目的實驗運行以及驗收，都需要作出明確的規(guī)定。除此之外，業(yè)主對技術(shù)人員所組織的安全培訓(xùn)，以及工程資料的移交甚至是保質(zhì)期以內(nèi)的相關(guān)服務(wù)也要有著對應(yīng)的規(guī)定。

（3）合同管理的要求。

為確保工程建設(shè)的思路清晰，管理方應(yīng)當對制度進行完善，將程序規(guī)范化，以確保實現(xiàn)計劃的周密性。另外加強設(shè)計階段的把控，盡量實現(xiàn)設(shè)計成果的優(yōu)化，實現(xiàn)限額條件下變更次數(shù)的減少，以保證施工進度的正常進行。

（4）合同進度價款的支付。EPC項目合同一般主要采用總價合同，其支付方式主要是由業(yè)主依照簽訂的合同進行，具體可以按月或是按照工程的施工階段支付。在合同中，可以對金額進行以數(shù)字或是以百分比的方式進行詳細地規(guī)定。

4.常見水利工程EPC總承包合同的不足

因為業(yè)主對于這種總承包管理方式不夠熟悉，就會導(dǎo)致此類工程的合同往往還存在著一定的不足之處。通常來說，業(yè)主可能會將總承包單位定義為設(shè)計與施工混為一談，導(dǎo)致設(shè)計無法起到真正的主導(dǎo)作用?；蚴怯捎诤贤瑢υO(shè)計的質(zhì)量標準不夠明確，導(dǎo)致EPC項目的內(nèi)部增加了不必要的協(xié)調(diào)工作量。另外，若是合同中只是在報價的清單上進行了簡單的標注，而沒有對暫列金以及暫估價進行詳細的劃分，就很容易造成簽訂兩方在后期出現(xiàn)認知差異，造成很多麻煩。除此之外，合同的各類條款可能會對工程建設(shè)區(qū)域范圍內(nèi)的造成一定的影響，具體來說主要包括灌溉渠道或是附近地下管道系統(tǒng)，在出現(xiàn)意外狀況時劃歸處理方的問題。

5.EPC總承包合同管理的經(jīng)驗

由于水利水電工程的獨特性，其大多采用EPC總承包管理模式。通常來說對于業(yè)主方，合同作為一種載體，便載負著各類風(fēng)險。而對于承包商來說，其所需要承擔的風(fēng)險便主要來源于地質(zhì)以及設(shè)計的風(fēng)險。而為了減少這種風(fēng)險的出現(xiàn)，就需要簽訂合約的雙方都能夠遵守公正的選擇，把控風(fēng)險。

（1）明確目標，規(guī)避不確定因素。業(yè)主在實際的工程的合同中，務(wù)必要明確項目的任務(wù)以及質(zhì)量要求。并且在在項目進行招標階段時，業(yè)主應(yīng)該充分對于各類不確定因素進行綜合考慮，以確保在對合同約束范圍進行明確規(guī)定之后，減少意外情況的出現(xiàn)。在項目的招投標清單中，可以設(shè)部分暫列金以作為規(guī)避相關(guān)風(fēng)險的資金投入，金額具體控制在主體工程總報價的十分之一，這部分金額也將被算入總價之中列入合同規(guī)定范圍。另外，在合同中，一定要將使用權(quán)劃分給業(yè)主，項目的實際使用由業(yè)主決定。若是出現(xiàn)工程在進行的過程中地質(zhì)發(fā)生改變的情況，此時總承包商就應(yīng)該按照既定的程序，在得到業(yè)主批準之后才可以結(jié)算。

（2）暫估價的調(diào)整權(quán)。業(yè)主在進行項目招標階段的清單中，水土保持等其他無法確定實際費用的項目，都屬于暫估價，并不能代表實際項目價值。需要注意的是，在合同中一定要對工程項目的暫估價調(diào)整權(quán)作出指示。

（3）管理體制。業(yè)主在管理項目的建設(shè)過程中，對工程的施工質(zhì)量以及平時進度嚴格地進行把控，以實現(xiàn)該機制的高效性。在施工的過程中，承包方應(yīng)該建立一個較為完善的施工監(jiān)控體制，確保施工計劃的周密性，以對施工現(xiàn)場進行有效地把控。這其中，負責人應(yīng)當對專業(yè)之間的協(xié)調(diào)進行密切關(guān)注，避免出現(xiàn)交叉作業(yè)的情況出現(xiàn)，以確保資源的有效利用。而針對關(guān)鍵部位以及比較隱蔽的工程也不能掉以輕心，以保證提升合格率，達到有效控制合同成本的目標。

（4）降低合同報價風(fēng)險。投標階段中，總承包商應(yīng)該對業(yè)主所提供資料進行較為充分的了解，并且對工程范圍以內(nèi)的地質(zhì)狀況進行深入勘測，以提出較為周密的應(yīng)對方案，從而在一定程度上有效的減少合同報價所帶來的風(fēng)險。在設(shè)計階段時，總承包商對外業(yè)作業(yè)的勘測也是有著重要的作用，這也是對上一個階段所暴露出來的問題給出了回應(yīng)，并且更能保證控制合同風(fēng)險。

（5）依據(jù)數(shù)據(jù)管控采購成本。采購過程也是控制項目成本的重要環(huán)節(jié)，總承包商可以通過從市場與專業(yè)的角度對產(chǎn)品進行分析，并建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫，而針對大宗材料以及設(shè)備則可以組織相應(yīng)的供應(yīng)商數(shù)據(jù)資料庫，以確保價格的及時錄入，進而為合同項目的采購成本給出比較科學(xué)的經(jīng)濟分析。

6.總結(jié)

EPC由于其效率高和節(jié)約成本的特點，已經(jīng)在建造較為大型的工程建設(shè)項目方面被廣泛使用。在水利水電工程方面的EPC總承包管理模式下，業(yè)主只是進行招標活動，但之后都要由總重承包商對整個項目進行負責。因此，深入了解該模式下的合同管理工作，對于水利水電工程的發(fā)展確實是有著一定的積極作用。

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