重構(gòu)增長基因

我們遇到越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者受困于削減成本的思維模式，他們認(rèn)為要實(shí)現(xiàn)增長就必須徹底變革他們的組織。他們得到的“全局性建議”總是包括：開始變革流程、修改企業(yè)愿景、分組制定戰(zhàn)略并對企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)整。他們知道的是：如果一切進(jìn)展順利，變革將花費(fèi)數(shù)年的時間才能成型。

但是他們?nèi)耘f不清楚的是：他們具體應(yīng)該如何去做？所有這些努力最終會以怎樣的形式促成一個更優(yōu)秀的組織誕生？我們有充分的理由去相信：這些舉措難以成效。因?yàn)樗鼈內(nèi)鄙倭艘粋€最關(guān)鍵的因素：企業(yè)基因。企業(yè)基因驅(qū)動著企業(yè)愿景、戰(zhàn)略與執(zhí)行力的形成。變革若想成功，就必須去診斷、理解并重構(gòu)企業(yè)的基因。

什么是增長基因

企業(yè)基因在最基本的層面上塑造了企業(yè)文化，因?yàn)樗鼪Q定了個體如何做出決策，如何進(jìn)行合作。而基因的力量是由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層逐漸締造的。

在生物組織中，基因生成了決定結(jié)構(gòu)、組織與成長的RNA分子。在諸如企業(yè)的社會組織中，則由領(lǐng)導(dǎo)者扮演著基因的角色。他們所傳遞的信號將滲透到整個組織中，他們的思維模式、決策方式和行為風(fēng)格決定了組織內(nèi)其他所有人的行為模式。當(dāng)他們在組織中留下他們的印記時，這些標(biāo)志與提示最終便成為組織的基因。

基因體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者的構(gòu)想（或構(gòu)想的缺失），他們所信奉的價值觀，他們締造（或未能締造）的情感能量以及面對艱難的抉擇時所展示（或未能展示）出的那份魄力。他們看待世界、付出行動的方式將以數(shù)千種或有形或無形的方式轉(zhuǎn)化為其他所有人的行為方式。領(lǐng)導(dǎo)者締造的基因左右著企業(yè)所有的交易與互動，決定著所有人的思想和舉動。它決定了人們的選擇與行動：如何設(shè)定方針，如何對構(gòu)想做出抉擇;它決定了人們?nèi)绾蜗嗷贤?、如何相?它決定了誰會得到獎勵與晉升（有時也決定誰會被解雇），決定了引進(jìn)誰加入企業(yè)。

變革努力的失敗往往可歸咎于變革的締造者未能理解企業(yè)基因的影響之深遠(yuǎn)。讓我們重溫通用電氣金融服務(wù)集團(tuán)首席執(zhí)行官加里？文特的話：沒有公司能將所有選擇進(jìn)行集中決策。每一天，在組織的每一層級，人們都在做出決策。這些成百上千的決策的總和——這些決策決定了什么？如何做出？由誰做出？何時做出？——最終決定了企業(yè)是持續(xù)發(fā)展，維持現(xiàn)狀，還是步入衰亡。

增長型企業(yè)之所以增長，是因?yàn)樗鼈儞碛性鲩L基因。增長基因的最基本的組成部分是領(lǐng)導(dǎo)者對于增長所持有的可傳授觀點(diǎn)。它包括能夠驅(qū)動、支持均衡增長的各種商業(yè)構(gòu)想，領(lǐng)導(dǎo)者激勵人們追求增長的能力以及領(lǐng)導(dǎo)者做出艱難抉擇時的勇氣和魄力。

決策與社交結(jié)構(gòu)

與文化不同，基因的要素可以被準(zhǔn)確地描述、量化、比較——并有針對性地進(jìn)行重新設(shè)計。組織的基因擁有兩個不可分割組成部分。其中一個我們稱之為決策結(jié)構(gòu)，另一個則是社交結(jié)構(gòu)。

組織的決策結(jié)構(gòu)是一套分析框架，包含做出何種決策，如何做出決策;篩選出何種信息及選擇哪些常用的分析工具;如何對信息進(jìn)行結(jié)構(gòu)化討論以及對哪種判斷給予最優(yōu)先級等信息。

正如每個基因都有其獨(dú)特的遺傳架構(gòu)以產(chǎn)生特定的蛋白質(zhì)，每個領(lǐng)導(dǎo)者也有自身獨(dú)有的決策結(jié)構(gòu)。這便是為什么兩個領(lǐng)導(dǎo)者即使面對同樣的數(shù)據(jù)也會給出大相徑庭的結(jié)論，或是設(shè)定相距甚遠(yuǎn)的目標(biāo)。

強(qiáng)勢的新任領(lǐng)導(dǎo)者的決策結(jié)構(gòu)并不需要很長時間便能改變組織的思維方式。聰明的人們知道自身該做什么才能在組織中生存。當(dāng)新的領(lǐng)導(dǎo)者詢問他們并就他們提供的信息與他們進(jìn)行辯論的時候，這些人能夠很快察覺出新任領(lǐng)導(dǎo)者的好惡。他們會去了解領(lǐng)導(dǎo)者所期待的信息呈現(xiàn)方式、頻度與目的。于是他們逐漸形成一套類似的信息篩選模式。面對與從前相同的數(shù)據(jù)，他們會依照新任領(lǐng)導(dǎo)者的方法對它們進(jìn)行重組與權(quán)衡，并從中發(fā)現(xiàn)新的洞見。他們會去關(guān)注從與從前不同的渠道中獲取的不同數(shù)據(jù)。在一次次的評估與會議中，他們也會學(xué)會準(zhǔn)備回答不同種類的問題。組織的決策結(jié)構(gòu)正是因此發(fā)生了變化。

社交結(jié)構(gòu)比決策結(jié)構(gòu)更加難以界定，卻同樣強(qiáng)大——也許比決策結(jié)構(gòu)更為強(qiáng)大。社交結(jié)構(gòu)是人們彼此之間的回應(yīng)所產(chǎn)生的產(chǎn)物：他們?nèi)绾位ハ鄡A聽，互相支持，互相尊重;他們?nèi)绾喂芾聿⒒鉀_突。就企業(yè)組織來說，社交結(jié)構(gòu)包括權(quán)力與信息所流經(jīng)的非正式網(wǎng)絡(luò)。在運(yùn)轉(zhuǎn)快速、等級制度較弱的企業(yè)中，工作往往是在這些影子組織內(nèi)完成的。

社交結(jié)構(gòu)影響著企業(yè)內(nèi)所有的決策機(jī)制。從專項(xiàng)工作組到定期業(yè)務(wù)審查，社交結(jié)構(gòu)的很大一部分力量正是來自于這種互動的日積月累。

運(yùn)作機(jī)制

我們將決策結(jié)構(gòu)與社交結(jié)構(gòu)在企業(yè)的決策系統(tǒng)與流程中合二為一的產(chǎn)物稱為運(yùn)作機(jī)制。運(yùn)作機(jī)制才是價值體現(xiàn)之處。

在幾乎所有企業(yè)里，核心運(yùn)作機(jī)制包括制定戰(zhàn)略，審核并批準(zhǔn)經(jīng)營計劃與預(yù)算，甄選并培養(yǎng)人才。其他的運(yùn)作機(jī)制包括從例行會議到日常的工作關(guān)系，從固定程序到短期工作組。董事會的執(zhí)行委員會如果有能力對CEO施加影響則也會成為運(yùn)作機(jī)制之一。

加里？文特在通用金融的運(yùn)作機(jī)制包括從每周一的初步投資委員會晨會與“夢想研討會”到其注重利潤的企業(yè)氛圍及企業(yè)結(jié)構(gòu)本身。但通用電氣能源系統(tǒng)公司CEO鮑勃？納德里卻通過向組織各層級的人才（包括最接近顧客的一線員工）傳授自外向內(nèi)審視組織的藝術(shù)，并邀請他們參加年度戰(zhàn)略評審會議，改變了這一關(guān)鍵的運(yùn)作機(jī)制。

在花旗集團(tuán)的企業(yè)銀行業(yè)務(wù)單元，運(yùn)作機(jī)制首先以高級特設(shè)工作組組員所制定的全球關(guān)系戰(zhàn)略的形式體現(xiàn)。隨后的運(yùn)作機(jī)制包括將組織從按地理位置劃分改為按服務(wù)行業(yè)劃分的結(jié)構(gòu)重組;為衡量是否成功贏得目標(biāo)客戶設(shè)計的客戶收入單元指標(biāo)以及令事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)者更好地幫助員工理解全新經(jīng)營方式的本質(zhì)所開發(fā)出的S形圖表。

最為強(qiáng)大的運(yùn)作機(jī)制能夠反復(fù)強(qiáng)化變革的訊息。它們并不一定巨大或復(fù)雜——但一定無所不在。比方說，花旗銀行全球關(guān)系銀行部用來在一段時間內(nèi)追蹤銀行所獲得的顧客支出份額的S形圖表就是其中一個典型的代表?！癝形圖表包含兩個要素：管理流程與變革流程?！备呒壐笨偛冒５拢炕裟匪拐f，“變革的過程就是反復(fù)傳達(dá)某個訊息。要取得成功，企業(yè)不僅需要對目標(biāo)有信心，還得令組織上下都開始使用同一種語言，談?wù)撏活愂挛??！?/p>

有些最強(qiáng)大的運(yùn)作機(jī)制以首席執(zhí)行官為中心。在通用電氣，杰克？韋爾奇每年都與每個部門舉行為期一整天的會晤。人們將其稱為“會議C”（Session C）。在會議上，相關(guān)部門的人員會向他展示組織的發(fā)展方向與理由。他們談?wù)撏獠凯h(huán)境的變化，毫無顧慮地討論人事問題。韋爾奇在這些會議中所表現(xiàn)出來的個人風(fēng)格（他所提出的問題，所要求的對話的質(zhì)量）影響了組織內(nèi)許多人的行為。從人們在會議上提出的議題，到他們隨后在自身部門內(nèi)所發(fā)起的對話等方方面面都受到了韋爾奇的感染。在“會議C”結(jié)束后又會發(fā)生哪些事情呢？組織上下都沸騰起來了。人們迫切想要去了解新的構(gòu)想，都在積極籌備自身部門的“會議C”，想要提前將新的最佳做法納入考慮。CEO自身也會在下一輪“會議C”中引入上一輪“會議C”所總結(jié)的最佳做法。這就是杰克？韋爾奇成功管理12家處于不同行業(yè)的子公司的秘訣——在所有子公司中都植入相同的決策與社交結(jié)構(gòu)。

聯(lián)合信號公司的首席執(zhí)行官拉里？博西迪憑一己之力引發(fā)變革所依賴的運(yùn)作機(jī)制，包括他每個季度為期兩天的對人事、戰(zhàn)略規(guī)劃以及運(yùn)營與預(yù)算議題進(jìn)行的評審會議——再加上他會議之后發(fā)出的跟進(jìn)信函。博西迪指出，所有企業(yè)都有類似的活動，但大多數(shù)沒能充分利用它們?！瓣P(guān)鍵在于開展這些活動的力度與回報有多高?！辈┪鞯祥_展這些活動的力度是毋庸置疑的。他不僅借助評審會進(jìn)行規(guī)劃，還在會上訓(xùn)練人們的商業(yè)思維。他直率坦誠、無所顧慮的個人風(fēng)格推動了對話的進(jìn)行。這樣的教導(dǎo)遠(yuǎn)比任何非正式途徑能夠更迅速、更深遠(yuǎn)地將訊息傳遍整個企業(yè)。

需要指出的是，運(yùn)作機(jī)制的有效性取決于對話的內(nèi)容、頻率與結(jié)果——所提供的數(shù)據(jù)的質(zhì)量與結(jié)構(gòu)，哪些是重點(diǎn)？哪些是應(yīng)關(guān)注的問題？信息是如何匯總的？社交結(jié)構(gòu)是如何在團(tuán)隊(duì)內(nèi)發(fā)揮作用的？貫徹的持久度也同樣重要，這將影響后續(xù)對話的質(zhì)量，進(jìn)而影響整個組織的社交結(jié)構(gòu)。

增長與基因

在企業(yè)基因的影響下，那些貌似無法取得增長的企業(yè)之間有著巨大的相似性。它們的對話基本上屬內(nèi)向型，總圍繞著降低庫存、費(fèi)用分配與轉(zhuǎn)移定價等話題。人們把重點(diǎn)放在可控的事物上。

它們的社交結(jié)構(gòu)類似于典型的年度評審會議。沒有人愿意冒險，新構(gòu)想被視為“異見”——會損害個人的職業(yè)發(fā)展。在這樣的社交結(jié)構(gòu)下，人們傾向于（在惶恐中）等待號令，謹(jǐn)小慎微的心態(tài)滲透進(jìn)了整個組織。

在增長型企業(yè)，決策結(jié)構(gòu)引導(dǎo)人們自外向內(nèi)地進(jìn)行思考。企業(yè)與外部世界聯(lián)系廣泛，討論幾乎總是圍繞著外部信息——關(guān)于需求與變化、市場現(xiàn)狀與市場趨勢的信息。決策結(jié)構(gòu)旨在通過跨職能團(tuán)隊(duì)和專項(xiàng)工作組等形式促使信息和構(gòu)想進(jìn)行自由快速的流動。

社交結(jié)構(gòu)令每個人都感覺到自身有潛力去創(chuàng)造出某種增長的機(jī)遇。各層級的人們都明白增長是企業(yè)戰(zhàn)略至關(guān)重要的一部分。他們不斷提出有關(guān)新的市場、新的技術(shù)、新的增長機(jī)遇的問題。從新包裝到相鄰細(xì)分的新產(chǎn)品與新服務(wù)，他們想方設(shè)法提升企業(yè)在業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)力。他們專注于發(fā)展方向，而非其目前的位置。他們的對話反映出創(chuàng)新與觀點(diǎn)的多樣性。他們充滿積極的正能量。

組織上下的人們都在互相交流，培訓(xùn)他人或接受培訓(xùn)，并創(chuàng)造出各種運(yùn)營模式以發(fā)展出機(jī)遇。他們被培養(yǎng)為領(lǐng)導(dǎo)者，同時以領(lǐng)導(dǎo)者的身份培養(yǎng)他人。人們不但認(rèn)可新構(gòu)想與頭腦風(fēng)暴，而且積極創(chuàng)造出培育它們的土壤。無論人們是以一對一的形式還是以小組的形式工作，他們都樂于與其他人分享信息。

在增長型企業(yè)，增長是始終縈繞在每個人心頭的主題。思考增長是日常生活的一部分。增長是內(nèi)化于企業(yè)的基因之中的。

你的企業(yè)是否擁有對的領(lǐng)導(dǎo)力基因

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力是一種與生俱來的天賦還是可以通過學(xué)習(xí)掌握的技能的爭論依舊沒有答案，但是我們認(rèn)為真正出色的增長型領(lǐng)導(dǎo)者擁有的關(guān)鍵素質(zhì)是一種內(nèi)在的能力。創(chuàng)造力，即一種去擴(kuò)張現(xiàn)有的市場邊界，提出更加優(yōu)越的價值主張以及總能產(chǎn)生新構(gòu)想與新洞見的能力，這是獨(dú)一無二的。以我們的經(jīng)驗(yàn)來看，無論何種類型的機(jī)構(gòu)，如果其高層領(lǐng)導(dǎo)者缺乏創(chuàng)造力，那么保持長期的均衡增長是幾乎不可能的。

一個人固有的創(chuàng)造力可能并沒有在他事業(yè)的初期被開發(fā)出來，但是一旦當(dāng)他學(xué)會自外向內(nèi)審視企業(yè)之后，這些素質(zhì)便將得到發(fā)展。然而，若這種能力一開始就不是他思維結(jié)構(gòu)的一部分的話，那他一定不會是一名稱職的領(lǐng)導(dǎo)者。很少有人會像英特爾的CEO安迪？格魯夫那樣反思自身：如果我被替換，那么新上臺的CEO將會做些什么？想象著自身永遠(yuǎn)離開了這間辦公室，接著再以全新的身份踏入這間辦公室，他徹底顛覆了自身的觀念。而這便是所謂的“可移植的CEO”越來越受美國企業(yè)歡迎的原因之一。這些企業(yè)會選擇從一家截然不同的公司，乃至從一個截然不同的行業(yè)中邀請外部人才進(jìn)入公司以領(lǐng)導(dǎo)組織的變革轉(zhuǎn)型。

作者：拉姆· 查蘭 諾埃爾· 蒂奇。出版：機(jī)械工業(yè)出版社

實(shí)現(xiàn)盈利性增長的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和那些滿足于現(xiàn)狀的領(lǐng)導(dǎo)者有著完全不同的思維架構(gòu)。他們是現(xiàn)實(shí)主義者——他們以實(shí)事求是的眼光看待世界，而不會固執(zhí)地認(rèn)為世界還是曾經(jīng)的樣子，或是他們所希望的樣子。他們不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，并尋找新的機(jī)遇與方式去改善現(xiàn)狀。他們有著積極的態(tài)度和靈活的思維。

他們既是出色的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，也是出色的人才領(lǐng)導(dǎo)者。他們理解商業(yè)的根本和盈利性增長背后的邏輯;他們還知道如何發(fā)掘人才、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)造鼓勵合作的組織。他們在用心設(shè)計企業(yè)的社交結(jié)構(gòu)。

他們意識到必須改變目前這些經(jīng)過了數(shù)年甚至數(shù)十年形成的心態(tài)與方法，因此他們迫切希望開發(fā)出各種能夠強(qiáng)化新的價值觀、新的目標(biāo)與回報、新的思維方式、新的信息交換方式與新的激發(fā)構(gòu)想的方式的運(yùn)作機(jī)制。他們努力形成可傳授觀點(diǎn);他們懂得指導(dǎo)與傾聽;他們?yōu)榻M織各層級培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者;他們邀請來自外部的新的領(lǐng)導(dǎo)者（新的基因）作為決策結(jié)構(gòu)與社交結(jié)構(gòu)的楷模進(jìn)入組織，加速變革的發(fā)生。