To B銷售擺脫“神秘力量依賴癥”

干嘉偉

11月1日，被認(rèn)為是中國(guó)最懂To B銷售的人之一——千嘉偉，在高榕資本舉辦的榕匯·企業(yè)服務(wù)CEO閉門會(huì)上，圍繞To B銷售的組織建設(shè)、團(tuán)隊(duì)管理等問(wèn)題做了深度分享。

To B銷售組織兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題

1.自營(yíng)還是渠道合作

很多創(chuàng)業(yè)公司都關(guān)注一個(gè)問(wèn)題，銷售是自營(yíng)還是找渠道合作。我對(duì)初創(chuàng)公司的建議是早期自營(yíng)打樣;打磨期、非標(biāo)、低毛利產(chǎn)品慎用渠道。

早期自營(yíng)，才會(huì)真正知道銷售效率如何，才能了解到客戶的真正需求。而渠道商其本質(zhì)就是掙錢，并不會(huì)和創(chuàng)業(yè)公司“共度時(shí)艱”。

在產(chǎn)品打磨期，尚未完全了解市場(chǎng)的真正需求，產(chǎn)品也要經(jīng)常調(diào)整，這時(shí)候交給渠道商，對(duì)雙方而言風(fēng)險(xiǎn)都很大;非標(biāo)，即以前市場(chǎng)上沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)同類產(chǎn)品和服務(wù)，也不能指望代理商幫你中蹚出一條路;低毛利產(chǎn)品，需要很高的管理水平和效率才有可能是賺錢的生意，渠道商虧錢，則你虧得更多，所以在這3個(gè)階段要慎用渠道商。

2.如何設(shè)計(jì)提成制度

有關(guān)To B銷售提成制度的設(shè)計(jì)，有3點(diǎn)基本框架：

第一，目標(biāo)薪酬。制定目標(biāo)薪酬時(shí)首先需要考慮的問(wèn)題是，在某地做某—工作，多少錢的薪資是有競(jìng)爭(zhēng)力的。

第二，固浮比，即底薪與提成的比例。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言，固浮比越低，成本越低;但固浮比太低又招不到人，因此要設(shè)計(jì)在一個(gè)合理的水平。須知，較低的固浮比可以讓好壞差距拉大，刺激管理杠桿。

第三，費(fèi)比，即銷售和渠道成本占全部營(yíng)收的比重。沒(méi)有所謂合理的費(fèi)比，只能逐步改善，永無(wú)止境地去追求。從虧錢，到賺錢，再到巨賺，把多出的錢投入到流量、技術(shù)、品牌等。

例如，美團(tuán)最開始不賺錢，曾在2012年中降了4次銷售提成，導(dǎo)致當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)怨聲載道。但費(fèi)比降低后，多出來(lái)的錢可以用于購(gòu)買流量，買了更多流量后銷量就更高，之后有了更大的市場(chǎng)影響力，能拿到更好的供給、要求更高的毛利。銷量增加之后，盡管提成下降，但兩項(xiàng)相乘，銷售人員的總體收入上升，這就是良性循環(huán)。

突破To B銷售管理天花板

1.突破銷售管理人員的瓶頸

首先，要知道銷售管理的難度和規(guī)模決定平均管理水平。

以電銷和直銷為例進(jìn)行對(duì)比，電銷的管理難度就比直銷低。電銷的呼叫中心相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化，更易管理，銷售水平偏差不多，分布呈紡錘狀;直銷銷售上班就出去跑客戶了，管理起來(lái)更難，而且銷售好壞差別非常大，分布呈金字塔狀。

對(duì)于銷售模式，市場(chǎng)上大部分的銷售，所面對(duì)的潛在客戶數(shù)都是兩三位數(shù)，活動(dòng)半徑也多在本市、本省。而當(dāng)客戶數(shù)達(dá)到了五六位數(shù)，就完全不同。所以，銷售管理的規(guī)模差距，決定了作業(yè)模式和管理水平根本上的差異。

其次，要合理地外部引進(jìn)或者內(nèi)部培養(yǎng)銷售人員。

如果你的潛在客戶數(shù)多，市場(chǎng)上99%的銷售都滿足不了你的訴求，這時(shí)內(nèi)部也很難培養(yǎng)，則必須要外部引進(jìn)。此外，人才還得自上而下引進(jìn)，不要從中間開始引進(jìn)，這樣方法論才適用整個(gè)公司，不會(huì)出現(xiàn)“打架”的情況。

核心組織能力自建也很重要。對(duì)于內(nèi)部培養(yǎng)，可以建立“師徒制”，即新人進(jìn)來(lái)除了主管，還有一位師父。這種制度有利于新人“活下來(lái)”，還可以通過(guò)帶徒弟的方式，觀察師父是否有潛質(zhì)成為管理人員。之后讓潛在的管理人員，平時(shí)可以參與一些管理工作，等到真正做管理的時(shí)候，不至于手忙腳亂。

同時(shí)，采用“早啟動(dòng)晚分享”方式，即每天下班前，主管把大家聚在一起，每個(gè)人分享一個(gè)亮點(diǎn)和一個(gè)可以改善的地方。而不是銷售管理整天琢磨培訓(xùn)、找一位厲害的培訓(xùn)總監(jiān)等，那都是“神秘力量依賴癥”。

2.銷售團(tuán)隊(duì)基本管理問(wèn)題

有人會(huì)說(shuō)90后、00后隊(duì)伍難帶了。但其實(shí)每個(gè)時(shí)代都有每個(gè)時(shí)代的問(wèn)題，關(guān)鍵是時(shí)代在變，人性是不變的。所以管理不要刻舟求劍，管理就是和人打交道，要去理解人性。然后用制度去遏制人性惡的一面，激發(fā)人性好的一面。

又有人說(shuō)老銷售出現(xiàn)了懈怠。須知，人均客戶數(shù)一定會(huì)達(dá)到一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡點(diǎn)。而這個(gè)動(dòng)態(tài)平衡點(diǎn)，取決于客戶數(shù)規(guī)模、客戶分布、lT和管理水平。如果一家公司的動(dòng)態(tài)平衡點(diǎn)是100家客戶，而老銷售服務(wù)的客戶數(shù)已經(jīng)達(dá)到了110家，就不用再折騰了;如果只有50家，還沒(méi)有達(dá)到平衡點(diǎn)、“未老先衰”，那就需要從管理和傭金設(shè)計(jì)兩頭使勁，比如壓低老客戶訂單的提成。

并且，銷售培訓(xùn)主要是靠直接的管理人員，不要依賴培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)。和依賴培訓(xùn)類似，銷售管理做得不到位、業(yè)務(wù)沒(méi)做好，一些公司還會(huì)依賴市場(chǎng)部、依賴GR、依賴企業(yè)文化，這些都是“神秘力量依賴癥”。

也有To B公司采用矩陣式管理，即在總部設(shè)立各事業(yè)部，在各區(qū)域設(shè)分公司。這種管理方式適合很成熟的企業(yè)去運(yùn)作，需要有很好的系統(tǒng)、很好的管理文化和協(xié)同機(jī)制。

創(chuàng)業(yè)公司不要輕易玩矩陣式管理，內(nèi)部會(huì)面臨趨利避害的人性，導(dǎo)致不同條線按照自己利益最大化去操作;外部則會(huì)面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力，分散后可能會(huì)面對(duì)不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。創(chuàng)業(yè)公司還是要先做端到端的閉環(huán)，當(dāng)下可能犧牲了一部分協(xié)同效應(yīng)，但是要‘先占市場(chǎng)，再擰毛巾”。

【編輯 彭婕 E-mail： sjplpj@163.com]