建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建

陸富宏

摘要：內(nèi)部控制是現(xiàn)代化企業(yè)管理中的重要組成部分，隨著國內(nèi)外市場一體化的趨勢越來越明顯，建筑工程企業(yè)既面臨著發(fā)展機遇，又面臨著更加嚴峻的風險與挑戰(zhàn)。在這一基礎(chǔ)上，建筑企業(yè)想要提升自身的競爭實力，謀求生存與發(fā)展，就必須要加快建立和完善內(nèi)部控制制度，縮短與國外企業(yè)之間的差距。本文以建筑施工企業(yè)建立內(nèi)控體系過程中存在的問題為探討核心，研究內(nèi)部控制體系在建筑施工企業(yè)中的應(yīng)用和發(fā)展路徑。

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè);內(nèi)部控制;對策研究

一、建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制基本概述

（一）建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制的必要性

1.規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營管理行為

內(nèi)部控制制度可以對企業(yè)各個部門、各個崗位員工的工作進行監(jiān)督和限制，針對企業(yè)的實際發(fā)展情況來及時調(diào)整經(jīng)營目標，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，保證企業(yè)的一切經(jīng)濟活動和項目實施都在國家法律規(guī)定范圍之內(nèi)[1]。同時，內(nèi)部流程的優(yōu)化和人員的管理可以為項目施工創(chuàng)造良好的基礎(chǔ)環(huán)境，提升企業(yè)整體的工作效率。

2.有助于企業(yè)防范經(jīng)營風險

風險潛在于企業(yè)的經(jīng)營管理和經(jīng)濟活動中，風險是客觀存在的。企業(yè)建立內(nèi)部控制體系可以有效識別各類風險，并通過風險評估和防范，采取一定的手段加強內(nèi)部經(jīng)營薄弱環(huán)節(jié)，選擇合理的方法科學應(yīng)對風險，降低企業(yè)遭遇風險的幾率。

3.有利于提高企業(yè)的經(jīng)營效益

建立健全的內(nèi)部控制體系可以將企業(yè)內(nèi)部各部門和人員有效地集合在一起，通過部門與部門之間的密切配合來實現(xiàn)企業(yè)統(tǒng)一經(jīng)營目標。同時，內(nèi)部控制體系還要求企業(yè)對內(nèi)部職員進行績效考評，激發(fā)員工的工作積極性，通過縮短工作時間的方式來減少工作成本，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（二）施工企業(yè)內(nèi)部控制設(shè)計應(yīng)遵循的原則

考慮到建筑施工企業(yè)的業(yè)務(wù)特點，企業(yè)建立內(nèi)部控制體系應(yīng)當遵循以下幾個原則：

1.相互牽制原則。即企業(yè)在完成一項經(jīng)濟活動時往往需要兩個以上的部門進行配合，也需要獨立部門之間的制約和監(jiān)督。另外，企業(yè)管理層的決策、投資等問題需要向執(zhí)行層征求意見，也需要接受執(zhí)行層的監(jiān)督和牽制[2]。企業(yè)通過分離授權(quán)、執(zhí)行、記錄、保管和核對等工作內(nèi)容來減少工作中的失誤和舞弊現(xiàn)象。

2.協(xié)調(diào)配合原則。內(nèi)部控制貫穿企業(yè)經(jīng)營管理的始終，需要全體員工的支持與參與，也關(guān)乎所有員工的工作職能和責任劃分。因此，為了保證經(jīng)營管理工作的持續(xù)性和有效性，企業(yè)要在協(xié)調(diào)配合的原則上，緊密聯(lián)系業(yè)務(wù)程序和崗位職能，保證崗位工作與業(yè)務(wù)開展同步協(xié)調(diào)[3]。

3.成本效益原則。成本效益原則是要求企業(yè)以最小的成本支出來獲取最大的收益，也就是說，企業(yè)在實施內(nèi)部控制所耗費的成本支出應(yīng)當與實施以后獲取的收益保持平衡關(guān)系或收益要大于支出[4]。

4.整體結(jié)構(gòu)原則。內(nèi)部控制系統(tǒng)包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督審計這五個要素，且需要對企業(yè)一切業(yè)務(wù)與崗位都產(chǎn)生正面作用。在建立整體組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，要針對業(yè)務(wù)的特點建立不同的子系統(tǒng)，從而實現(xiàn)全面覆蓋的目的。

（三）施工企業(yè)內(nèi)部控制的實施方法

施工企業(yè)內(nèi)部控制的組織方法包括以下幾個方面：（1）組織規(guī)劃控制，即對企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)問題和管理部門的關(guān)系進行明確的職務(wù)分工和相互牽制;（2）授權(quán)批準控制，授權(quán)批準可以分為一般授權(quán)和特殊授權(quán)，在整體的授權(quán)審批體系當中應(yīng)當包含授權(quán)批準范圍、授權(quán)批準層次、授權(quán)批準責任和授權(quán)批準程序[5];（3）會計系統(tǒng)控制，即建立統(tǒng)一的會計管理規(guī)范制度，依據(jù)當前國家制定的會計準則建立統(tǒng)一的會計科目，明確會計憑證、賬簿和財務(wù)報告的處理方法;（4）全面預算管理控制，即為達到企業(yè)既定的目標而在企業(yè)經(jīng)營、資本、財務(wù)等方面制定收支計劃;（5）財產(chǎn)保全控制，對企業(yè)的固定財產(chǎn)進行定期清點和記錄，并加強財產(chǎn)所有權(quán)證的保管力度;（6）人力資源控制，以減少企業(yè)人才流失為目的，在企業(yè)人力資源的招聘、培訓、考核、崗位輪換、薪資待遇等方面建立相應(yīng)的管理制度;（7）風險防范控制，風險評估的主要內(nèi)容包括籌資風險評估、投資風險評估、信用風險評估以及合同風險評估;（8）管理信息系統(tǒng)控制，一方面要加強電子系統(tǒng)的開發(fā)與維護，另一方面是利用信息技術(shù)建立完善的管理系統(tǒng);（9）內(nèi)部審計控制，對企業(yè)內(nèi)部控制的合法合理、實施成果進行評判，其中包括內(nèi)部控制實施過程的監(jiān)督管理[6]。

二、建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

（一）企業(yè)組織形式和機構(gòu)設(shè)置不合理

由于建筑施工企業(yè)長期以來都采用粗放式管理方法，對現(xiàn)代計算機信息技術(shù)應(yīng)用比較少，施工現(xiàn)場的管理也往往是通過人工形式進行粗略管理，與當前很多應(yīng)用計算機技術(shù)的現(xiàn)代化企業(yè)在管理水平方面還存在一定的差距。當前，為了應(yīng)對激烈的市場競爭，建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)而實行項目管理體制，并依據(jù)施工企業(yè)的業(yè)務(wù)特點建立了矩陣制管理體制。但在實際操作中遇到了困難，企業(yè)很難根據(jù)項目特點從內(nèi)部各部門抽調(diào)出合適的人員來擔任項目經(jīng)理、項目管理人員，使得內(nèi)部控制無法對項目管理發(fā)揮作用。

（二）項目風險機制評價不完善

很多建筑施工企業(yè)存在對風險管理認識不足的問題，夸大了市場環(huán)境的影響力，認為企業(yè)遭遇的風險都是來源于外部惡劣的生存環(huán)境，沒有考慮到企業(yè)自身管理機制不完善、缺乏內(nèi)部控制風險評價體系等因素。實際上，無論是企業(yè)對外部市場調(diào)研不充分還是對內(nèi)部盲目擴張帶來的經(jīng)營缺陷，都是引發(fā)企業(yè)風險的重要因素。當前很多建筑施工企業(yè)的風險評價機制不夠完善，甚至根本沒有建立，企業(yè)在項目投資之前沒有對項目進行全面的風險評估，包括工程融資情況、項目手續(xù)辦理情況、工期時間和質(zhì)量等內(nèi)容，企業(yè)承接項目過于盲目，很可能會在實際實施過程中遇到很多潛在的風險，不但會因項目停工而導致成本攀升，甚至可能會導致企業(yè)遭遇經(jīng)濟危機。

（三）內(nèi)部控制制度不健全

由于一些建筑施工企業(yè)可能會在同一周期內(nèi)實施多個項目，因此企業(yè)往往會要求各個項目組或部門依照自身的情況分別建立內(nèi)部控制制度，企業(yè)內(nèi)也沒有專門獨立的內(nèi)控機構(gòu)，這會導致各部門制定的內(nèi)部控制制度存在沖突和矛盾，也無法使各部門之間相互配合工作。另外，由于建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營具有流動性特點，而工程項目具有周期性和分散性的特點，企業(yè)的工程項目離公司總部距離比較遠，或企業(yè)針對不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域設(shè)立了不同的子公司，這就從距離上延長了信息傳遞時間，再加上企業(yè)本身內(nèi)部溝通渠道單一，信息傳遞阻塞，無法保證信息的時效性和準確性，給企業(yè)的經(jīng)營管理和信息共享帶來了很多不便。

（四）內(nèi)部控制監(jiān)督不力

建筑施工企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督方面也存在著一些問題，比如內(nèi)部審計部門職能權(quán)利受限;企業(yè)缺乏科學的監(jiān)督評價體系等，使得企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督乏力，審計部門也難以發(fā)揮其真正的作用。一些建筑施工企業(yè)已經(jīng)成立了內(nèi)部審計部門，且直接對公司領(lǐng)導層負責，但審計部門的人員稀少，也無法保證審計人員的專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)，只能對下層執(zhí)行部門的項目和工作進行監(jiān)督，無法涉及到管理層的投資決策等。此外，企業(yè)內(nèi)部審計往往只是針對事后檢查，且檢查的重點停留在項目是否合規(guī)或會計核算是否準確方面，沒有加強事前和事中的監(jiān)督把控，更無法對內(nèi)部控制體系的科學性進行有效評估。企業(yè)的審計監(jiān)督環(huán)節(jié)薄弱，影響了內(nèi)部控制的貫徹落實。

三、建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制體系建構(gòu)具體措施

（一）建筑施工企業(yè)價值鏈分析

價值鏈管理是企業(yè)在生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、資金、人力資源等方面的有機結(jié)合，計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制各個業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)經(jīng)營各環(huán)節(jié)能夠緊密聯(lián)系起來，并處理好資金流、現(xiàn)金流、物流以及信息流之間的融會貫通，促使企業(yè)形成一條經(jīng)營價值鏈。內(nèi)部控制與價值鏈管理本質(zhì)上存在必然聯(lián)系，內(nèi)部控制是價值鏈操作的機制載體，相對應(yīng)地，價值鏈也是內(nèi)部控制的主要對象，這二者相互作用，共同促進，最終實現(xiàn)內(nèi)部控制與價值鏈的融合。

對于建筑施工企業(yè)來說，其價值鏈系統(tǒng)包括外部價值鏈和內(nèi)部價值鏈，且內(nèi)外部價值鏈都是由上、中、下游各模塊構(gòu)成的。建筑施工企業(yè)的外部價值鏈中，由材料商、設(shè)備供應(yīng)商、勞務(wù)分包商和政府等構(gòu)成了上游價值鏈，為項目的實施提供充足的勞動力和質(zhì)量監(jiān)督管控;建設(shè)方是建筑施工企業(yè)的下游價值鏈，也是項目開發(fā)的主營單位;而競爭對手處于價值鏈下游，企業(yè)通過市場競爭才能不斷優(yōu)化內(nèi)部控制，才能形成外部價值鏈循環(huán)。建筑施工企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)控制實際上是將企業(yè)的內(nèi)部價值鏈環(huán)節(jié)嵌套進內(nèi)控流程中，以便企業(yè)在業(yè)務(wù)流程中尋找價值鏈的風險點。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程包括物資采購、存貨管理、工程結(jié)算、成本控制、應(yīng)收賬款等流程，由于建筑施工企業(yè)業(yè)務(wù)本身就存在一定的風險，因此，企業(yè)需要通過分析施工行業(yè)的價值鏈以及企業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)流程來調(diào)整內(nèi)部控制制度中存在的不足，對業(yè)務(wù)流程形成閉環(huán)管理。

（二）物資采購控制業(yè)務(wù)流程的完善

建筑施工企業(yè)物資采購包括建筑材料采購、供應(yīng)商選擇、采購計劃實施、驗收計劃實施、原材料入庫等。采購材料包括物資材料、周轉(zhuǎn)材料和設(shè)備機械等。企業(yè)加強對物資采購流程的管理可以有效控制采購成本，保證采購物資的質(zhì)量，加強企業(yè)的資源整合能力。物資采購的主要控制點包括采購市場分析、對采購業(yè)務(wù)的監(jiān)督、供應(yīng)商選擇和供應(yīng)商合同的簽訂。首先，企業(yè)要完善采購審批制度和采購招標制度，分離采購項目部門中的不相容崗位，并建立供應(yīng)商評價制度，規(guī)范采購行為，做好頂層設(shè)計工作。其次，為了規(guī)避采購過程中存在的風險，企業(yè)必須要加強物資驗收環(huán)節(jié)的管理，聘用專業(yè)人員來對采購的數(shù)量和質(zhì)量進行把控，尤其要保證商品與訂單的一致性，如果出現(xiàn)質(zhì)量和規(guī)格不合理的商品，要及時向相關(guān)部門反映，最終的驗收單要有相關(guān)部門領(lǐng)導的簽字才能遞交到保管部門。最后，企業(yè)可以由財務(wù)部門來統(tǒng)一保管驗收單，避免單據(jù)丟失或信息泄露，當然，企業(yè)財務(wù)部門也有權(quán)對驗收單進行審計核查，以監(jiān)督分管領(lǐng)導的工作。物資采購業(yè)務(wù)流程的完善有效降低了企業(yè)采購環(huán)節(jié)中的失誤和風險，還可以控制采購成本，提升會計核算的規(guī)范性，確保財務(wù)信息的真實透明，加強內(nèi)部控制的約束力。

（三）存貨控制業(yè)務(wù)流程的完善

建筑施工企業(yè)進行存貨控制是對鋼筋、木材、混凝土、機械配件等物資材料收入庫進行管理的過程。企業(yè)通過對材料的驗收、入庫、存儲、記賬和出庫等流程的管理來加強對存貨質(zhì)量和數(shù)量的管控，在保證貨物安全的基礎(chǔ)上提升材料物資的使用效益，為企業(yè)賬單規(guī)范核算和項目施工安全提供保障。存貨管理的主要控制點包括存貨賬單與實際不符、存貨領(lǐng)用計價或攤銷期限的確定、存貨損耗確認以及未完工項目的計量和結(jié)轉(zhuǎn)?；诮ㄖ┕て髽I(yè)的存貨管理流程，企業(yè)首先要規(guī)范存貨的驗收程序，在材料入庫前，相關(guān)管理人員要根據(jù)材料類型進行分類保管、合理存放，并將驗收與記賬工作分開處理，要求供貨單據(jù)與合同數(shù)據(jù)保持一致;在規(guī)范存貨管理中要注意材料保管的方式，尤其是一些鋼筋木材等需要在干燥陰暗的地方存放，避免材料受水受潮以后發(fā)生變形。企業(yè)風險管理部門還要對材料保存受損情況提前預測，及時和有關(guān)部門對賬，并在合理范圍內(nèi)處理受損存貨，以免影響工程質(zhì)量。企業(yè)要規(guī)范出庫審批復核制度，嚴格把控出入庫手續(xù)，在單據(jù)齊全的情況下才能領(lǐng)用。企業(yè)通過對存貨管理流程的完善可以降低企業(yè)的經(jīng)營風險，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，節(jié)約施工成本，提升內(nèi)部控制的運行效率。

（四）工程成本控制業(yè)務(wù)流程的完善

工程成本的控制貫穿項目實施的始終，主要是對施工過程中的機械設(shè)備費用、人工費、材料費以及工程分包費進行控制，以成本效益為原則，將項目成本管理制度的執(zhí)行情況、成本分析、項目成本測算和項目竣工后的結(jié)算作為主要控制點。項目招標工作主要是由商務(wù)合約部負責，在報價過程中企業(yè)必須要對工程項目進行成本預測，針對項目編制可行性分析報告，并要全面考慮實施過程中可能出現(xiàn)的材料或勞務(wù)費用波動情況，保證成本價格與投標價格的平衡。在實際施工階段，項目相關(guān)負責人要召集項目實施各部門來設(shè)計施工成本策劃案，預算部門要對項目進行全面預算處理，選派項目經(jīng)理，簽訂項目成本合同，并建立崗位責任制，對成本控制進行考核。項目竣工結(jié)算時，企業(yè)審計部門要對項目成本進行審計核查，以及最終成本和收益的確認，夯實成本管理，并將收益情況信息反饋給企業(yè)管理層，為企業(yè)其他項目投資提供經(jīng)驗指導。企業(yè)對工程成本管理流程進行完善，可以提升企業(yè)內(nèi)部所有員工的成本意識，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（五）工程結(jié)算控制業(yè)務(wù)流程的完善

工程結(jié)算就是項目工程施工完成以后對工程量、成本以及收益的結(jié)算，按照結(jié)算時間可以分為可以分為定期結(jié)算、階段結(jié)算、年終結(jié)算和竣工結(jié)算，也是“甲方”和施工方之間的結(jié)算。工程結(jié)算可以幫助企業(yè)及時收回工程款，加快企業(yè)資金周轉(zhuǎn)。在內(nèi)部控制流程中，工程結(jié)算的主要控制點包括工程總包合同及勞務(wù)合同的簽訂、雙方函件往來的會議紀要等。

在工程總包結(jié)算資料準備和分包結(jié)算資料審核方面，企業(yè)同甲方的結(jié)算可以按照工程進度來結(jié)算，也可以在工程竣工以后進行總核算。工程驗收質(zhì)量合格以后，施工方在相關(guān)資料備齊的情況下可以向甲方提請結(jié)算，為了保證結(jié)算過程的公平透明，企業(yè)可以與第三方審計機構(gòu)合作，通過三方復核以后才能達成結(jié)算協(xié)議。在與勞務(wù)分包進行結(jié)算時，經(jīng)企業(yè)風險部門和審計部門的審查，再加上外部審計機構(gòu)的監(jiān)督，由項目分管領(lǐng)導進行審批后，才能到達交付階段。無論是與建設(shè)方還是與分包商結(jié)算，都需要簽訂結(jié)算書，確定收入和勞務(wù)成本。建筑施工企業(yè)完善工程結(jié)算流程可以降低企業(yè)運營過程中的財務(wù)風險和法律風險，有效減少結(jié)算過程中的徇私舞弊現(xiàn)象，保障企業(yè)的合法利益。

（六）應(yīng)付賬款與應(yīng)收賬款控制業(yè)務(wù)流程的完善

應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款指的是企業(yè)按照合同約定應(yīng)當收回或支付和商品費用、勞務(wù)費用等。建筑施工企業(yè)加強應(yīng)付賬款與應(yīng)收賬款的管理可以促進內(nèi)部資金循環(huán)流通，緩解企業(yè)資金短缺的矛盾，提升企業(yè)的社會聲譽。

應(yīng)付賬款內(nèi)部控制的關(guān)鍵點在于財務(wù)應(yīng)付賬款確認及核對、結(jié)算付現(xiàn)比例審核、應(yīng)付賬款的核銷。企業(yè)加強對應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)流程的管理，應(yīng)當從材料采購和勞務(wù)招標階段入手，控制應(yīng)付賬款的規(guī)模。在支付款項時，要嚴格按照企業(yè)對材料和勞務(wù)支付審批流程來進行，嚴格審查雙方簽訂應(yīng)付賬款合同的真實性，并在確保資料齊全的情況下進行支付。

應(yīng)收賬款內(nèi)部控制的關(guān)鍵點在于建立客戶信用等級評價制、對應(yīng)收賬款催收和清欠的管理、監(jiān)督應(yīng)收賬款管理執(zhí)行情況、對壞賬損失的核算。企業(yè)要從應(yīng)收賬款的源頭開始控制，針對不同的客戶建立信用等級評價系統(tǒng)，做好賬齡分析，并設(shè)置專業(yè)人員來對不同信用的客戶采取不同的催收手段，必要時候還可以采取法律手段來維護自身的利益。

結(jié)語：在當前市場競爭愈發(fā)激烈的背景下，建筑施工企業(yè)必須要認識到內(nèi)部控制對于企業(yè)發(fā)展的重要意義，通過對采購、存貨、成本、結(jié)算業(yè)務(wù)以及賬款收付等業(yè)務(wù)流程的管理和控制，優(yōu)化內(nèi)部經(jīng)營過程，促進企業(yè)健康發(fā)展。

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