企業(yè)并購中文化整合模式及操作方法研究

程敏

摘要：本文首先詳細(xì)介紹了企業(yè)并購過程的文化模式，接著闡述了文化整合的有效處理方法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購;文化整合模式;操作方式

文化整合要處理并購者的精神、體制、物質(zhì)文化矛盾，得到文化認(rèn)同。在阻礙文化整合的要素中，最關(guān)鍵的因素包含企業(yè)并購策略、企業(yè)家風(fēng)格及企業(yè)現(xiàn)有文化性質(zhì)。而文化整合屬于處理并購過程文化矛盾的過程，對文化整合的操作要貫穿在并購的全過程。

一、企業(yè)并購過程文化整合模式

（一）滲透模式

企業(yè)并購對象自身的文化都有可調(diào)性，形成全新的優(yōu)秀文化。滲透模式比較適用在并購雙方均有很好的文化彈性，但也存在明顯的文化缺陷條件下。

（二）分離式模式

在短時(shí)間內(nèi)，并購企業(yè)的文化都沒有出現(xiàn)明顯變化，被并購方擁有較大的運(yùn)營自主權(quán)。該種模式在縱向一體化合并戰(zhàn)略與多樣化并購戰(zhàn)略中較常見，但其有個(gè)很關(guān)鍵的前提條件，即被并購方具備優(yōu)秀文化，當(dāng)被并購單位具備優(yōu)質(zhì)文化時(shí)，可以使其具備一定的決策權(quán)與控制權(quán)，便于提升效率，不斷發(fā)揮出并購方的競爭價(jià)值。但被并購企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果決策錯(cuò)誤，不僅令本部門受到影響，還將牽連總公司，因此并購企業(yè)會面臨巨大危險(xiǎn)。

選取整合模式屬于文化整合的前提也是最重要的醫(yī)患，企業(yè)不得一味照搬他人的方法，一定要根據(jù)自身具體情況，從并購策略、企業(yè)家風(fēng)格及企業(yè)文化性質(zhì)等層面分析雙方企業(yè)，選取最佳的模式。當(dāng)企業(yè)選擇縱向合并時(shí)，如果認(rèn)為雙方均具備優(yōu)質(zhì)強(qiáng)文化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也原因劃分權(quán)利，就能采取分離式整合形式;但如果有一方的文化并非為優(yōu)質(zhì)強(qiáng)文化，和企業(yè)家不愿意授權(quán)給被并購公司，則應(yīng)選用滲透式整合形式。

（三）吸納式模式

被合并公司完全放棄自身原來的企業(yè)文化，認(rèn)可并購方的文化思想。這適用在文化狀況很差的公司被具備優(yōu)質(zhì)強(qiáng)文化公司合并的情況中。例如海爾企業(yè)，在合并青島電器公司時(shí)，未投入一分錢，未更換一臺機(jī)器，僅僅派了三位海爾文化中心的職員[1]。他們用海爾文化塑造員工思想，激活了有形資產(chǎn)，讓這個(gè)1995年還是洗衣機(jī)領(lǐng)域排名最后一位的企業(yè)，僅兩年的時(shí)間就位列本行業(yè)的前列。

二、文化整合處理方法

文化整合是處理并購過程文化矛盾的過程，對文化整合的處理要滲透在并購的每個(gè)環(huán)節(jié)。結(jié)合并購的時(shí)間步驟，企業(yè)在文化整合核心環(huán)節(jié)上的行為涉及如下幾個(gè)方面：

（一）評價(jià)并購的動員和文化

企業(yè)文化穩(wěn)定之后就具備較強(qiáng)的抗變能力。并購方若經(jīng)營情況良好，職員對當(dāng)前狀況比較滿意，基于并購將令其出現(xiàn)變化，使他們產(chǎn)生不安全感，則并購方在并購前將會面臨自身企業(yè)職員的反抗[2]。如此就要求企業(yè)向職工說清楚企業(yè)當(dāng)前所遇到的內(nèi)外壓力、合并的必要性和企業(yè)對職工自身利益的保證積重視，讓企業(yè)上下同心，共同應(yīng)對并購將會遇到的問題及挑戰(zhàn)。企業(yè)在合并之前還要全面調(diào)研并購公司的文化情況、運(yùn)營思想并和自身文化情況相對比，判別雙方文化差異性，為選取最優(yōu)的文化整合模式打好基礎(chǔ)。

（二）編制文化整合方案

文化整合方案的內(nèi)容包含模式選取、組織創(chuàng)建與時(shí)間設(shè)置。模式選取已在上文介紹過，下文就分析創(chuàng)建一個(gè)專業(yè)的項(xiàng)目班組來操作具體的整合內(nèi)容。該小組能分成三個(gè)層次，即：指導(dǎo)小組、合并管理班組與多個(gè)種類的特殊業(yè)務(wù)小組。此外，在編制方案時(shí)，還要控制整合速度[3]。當(dāng)前，很多企業(yè)會采取漸進(jìn)式整合，可是整合時(shí)間太久會加大職工的不安全感，降低整合成效。就算整合成功，也將因?yàn)樵黾恿送度虢?jīng)費(fèi)的時(shí)間成本而降低整合效率。此外，如果整合太快，也會由于雙方磨合不充分引起更大的摩擦，最終造成整合計(jì)劃不成功。因此，在編制方案時(shí)，要科學(xué)設(shè)置進(jìn)度，不僅要保證效率，還要確保效果。

（三）合并后文化整合模式的實(shí)施

企業(yè)文化的關(guān)鍵是企業(yè)深部的基本假設(shè)。這類假設(shè)平常以無意識的狀態(tài)存在，并可使體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的行為風(fēng)格、組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)安排及職工的選聘、解雇、獎懲過程。企業(yè)合并后應(yīng)在短時(shí)間內(nèi)調(diào)整變化雙方原來的基本假設(shè)，形成共識，就一定要以上述事項(xiàng)為立足點(diǎn)，作出快速、詳細(xì)的決策。

1.完善管理層。企業(yè)合并后要處理的一個(gè)問題就是怎樣編排被并購公司的新任領(lǐng)導(dǎo)者，這和企業(yè)選取的整合模式息息相關(guān)：若安排本企業(yè)的骨干人員進(jìn)入被并購公司，這表示企業(yè)想實(shí)施吸納式整合，這時(shí)，深受原來公司文化影響的精英員工在管理過程會持續(xù)灌輸并購企業(yè)的優(yōu)秀文化，令被并購公司徹底融進(jìn)并購企業(yè)的文化中;若從被并購公司中選擇優(yōu)秀的管理人員獨(dú)擋一面，則表示被并購方的文化創(chuàng)新不會較明顯，由于盡管新任管理人員會受到并購公司的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，但其原來的基本假設(shè)是非常牢固的，無法完全摒棄;在滲透式整合形式下，企業(yè)應(yīng)根據(jù)被并購方是否有合適的人員來確定。

2.組織架構(gòu)調(diào)整?；赬理論與Y理論發(fā)現(xiàn)，若一種架構(gòu)隱含了某種人性假設(shè)，大家就會像該種假設(shè)所預(yù)期的那樣活動，以迎合該種架構(gòu)。換言之，若企業(yè)內(nèi)在假設(shè)輕視職工，由此在職工缺少自我激勵和自我控制水平的假設(shè)基礎(chǔ)上，創(chuàng)建組織架構(gòu)與控制體系，則職工很快便會獲知他們未被信任的“信息”。最后，他們要不無法忍受高中環(huán)境而離職，要不根據(jù)該體系所預(yù)期的方式工作。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳仕華，盧昌崇，姜廣省，王雅茹.國企高管政治晉升對企業(yè)并購行為的影響——基于企業(yè)成長壓力理論的實(shí)證研究[J].管理世界，2015 （09）：125-136.

[2]胡雪峰，吳曉明.醫(yī)藥企業(yè)并購戰(zhàn)略對企業(yè)績效的影響——基于我國上市企業(yè)數(shù)據(jù)的實(shí)證分析[J].世界經(jīng)濟(jì)與政治論壇，2015 （02）：147-160.

[3]孫世攀，趙息，李勝楠.股權(quán)控制、債務(wù)容量與支付方式——來自我國企業(yè)并購的證據(jù)[J].會計(jì)研究，2013 （04）：52-57+96.