核電站工程項目全過程成本管理研究

張先永

摘要：隨著經(jīng)濟快速發(fā)展，社會對于電力供應需求不斷加大，在當前清潔、高效、低碳能源的需求背景下，核電站成為了我國重要的能源形式。我國核電站工程項目建設周期較長，如果不能合理的進行成本管理，有效降低成本支出，結(jié)果必然導致核電站投資收益低于預期，因此，加強核電站工程項目全過程成本管理迫在眉睫。本文通過分析核電站工程項目成本管理意義，挖掘核電站工程項目成本管理中存在的問題，找到關(guān)鍵管控環(huán)節(jié)，從源頭削減成本費用，探討策略性成本管控方法，提出合理化的建議，以提升核電站工程項目成本管理水平、增加項目投資收益。

關(guān)鍵詞：核電站工程;全面預算;成本控制管理

一、核電站工程項目全過程成本管理意義及成本控制特點

（一）核電站工程項目全過程成本管理意義

核電站工程項目全過程成本管理，一方面可以有效對各項費用進行組織協(xié)調(diào)、控制與規(guī)劃，另一方面可以充分組織全員，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，對企業(yè)經(jīng)營過程各環(huán)節(jié)科學管理，最大程度的降低成本支出。

（二）核電站工程項目全過程成本管理模式及成本控制特點

核電站工程項目是系統(tǒng)工程，需要投入大量的人力、物力與財力。在對項目成本管理時，應對重要成本因素制定限額，以保證成本費用最低化、利潤最大化。核電站工程項目產(chǎn)品具有交易數(shù)量小、標的大的特點，且對產(chǎn)品的質(zhì)量要求相當嚴格，不同的產(chǎn)品對于技術(shù)要求、外觀、性能要求存在差異，又進一步導致成本控制困難。

二、核電站工程項目全過程成本管理問題

（一）全過程成本管理體系不夠完善

核電站運營期長，前期投資巨大，生產(chǎn)期財務費、折舊、大修、運維費用等成本比重較高，目前項目成本管理側(cè)重材料、人工、費用等控制，成本控制多局限于直接“表面性”成本上，在資金、營運、風險到資本成本在內(nèi)的細化管理相對薄弱。

（二）精益化成本管理理念薄弱

核電站工程項目精益化成本管理意識薄弱，觀念上重安全，輕成本控制。盡管近年來，核電站工程項目也在追求精益化成本管理，但精益化成本管理的具體落實存在一定的偏差，在精益化管理方面還有較多不足。

（三）成本績效評價工作薄弱

核電站工程項目成本管理責任認定環(huán)節(jié)薄弱，成本管理效果績效評價不足，造成項目成本控制動力不足，不利于項目成本控制。核電站工程項目成本管理以事后成本核算模式為主，缺少項目效果評價。

三、核電站工程項目全過程成本管理建議

（一）加強成本成本管理意識，完善全過程成本管理體系

1.業(yè)財融合，合理利用資源，從源頭上控制成本

成本控制不只是控制成本本身，需要對引起成本產(chǎn)生價值的活動進行控制，即從源頭上進行成本控制。因此，核電站工程項目成本管理過程中，亟需將業(yè)務規(guī)劃與財務規(guī)劃對接，在了解各項活動成本結(jié)構(gòu)、相互的連接方式后，對核電運營成本分析、找到控制點，使業(yè)務人員參與到項目成本控制中，關(guān)注直接成本、間接、支持性成本支出、價值鏈活動構(gòu)成，使成本處于控制范圍內(nèi)，實現(xiàn)從源頭控制成本，提高資源配置合理性及使用效率。

2.強化供應商管理，優(yōu)化采購成本

強化供應商管理，利用信息化手段，對核電站項目、產(chǎn)品設計資料進行管理，把供應商管理中產(chǎn)生的間接成本、輔助資源（供應商調(diào)查、審核評審、談判成本），進行準確分配。另采購人員需加強供應商信息整理能力，建立項目采購目標成本管理，通過對比實際與目標采購成本，完善采購數(shù)據(jù)庫。此外，保持與某些供應商的穩(wěn)定關(guān)系，例如長期提供燃料的供應商、提供汽輪機及其保修服務的供應商等，長期穩(wěn)定和諧的關(guān)系有利于降低采購成本。

3.加強現(xiàn)場質(zhì)量管理，建立成本核算標準體系

首先要加強現(xiàn)場質(zhì)量管理，不僅要做好質(zhì)量數(shù)據(jù)采集、分析，健全原始數(shù)據(jù)記錄，定期對項目質(zhì)量問題綜合分析，嚴格把控各環(huán)節(jié)設備質(zhì)量，確定專檢、互檢范圍，也要加強關(guān)鍵人才培養(yǎng)，建立相關(guān)機制，鼓勵員工自主創(chuàng)新，充分利用經(jīng)驗進行技術(shù)改革。其次建立標準成本體系，通過實地調(diào)查，分析預測目標成本，評價實際成本。

（二）識別成本控制痛點，進一步完善全過程成本管理模式下成本管理機制

1.加強不增值作業(yè)管理，逐步消除不合理成本

成本耗費經(jīng)濟資源，反映在生產(chǎn)成本、期間費用、投資等，低效率成本會產(chǎn)生機會成本，它反映在資金閑置、閑置固定資產(chǎn)、大量的庫存和應收賬款、非增值業(yè)務及低效人員等方面，全成本管理關(guān)鍵的在于運營，而非簡單的成本削減，核電企業(yè)在項目運營中，應該衡量成本合性，即由產(chǎn)出效果衡量投入，強化管理消除不合理、低效成本，組織運營成本分布，做好整體量化工作，為全過程成本管理奠定良好的基礎(chǔ)。此外，地理位置的選擇也會影響成本，選擇有河流或海洋的、可保證冷卻水供應的地點，地質(zhì)災害發(fā)生率低的地點，從長遠來看也是降低成本的一方面。

2.實現(xiàn)精益化模式下的成本控制

構(gòu)建精益化模式成本管理體系，應該對核電項目活動細節(jié)成本全面分析，利用精益思想對企業(yè)進行全面成管理。項目精益化管理中，應該設立、明確項目成本管理目標、加強制度執(zhí)行力，根據(jù)成本管理目標，劃分設計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量及服務各環(huán)節(jié)成本管理，保證在精益管理下，這些管理內(nèi)容目標一致。實施精益化管理時，還需要根據(jù)實際情況，對成本核算、控制做進一步規(guī)定，如：費用責任部門設置是否合理，核算過程責任部門選擇是否準確;現(xiàn)使用的核電技術(shù)是否先進合理;蒸汽發(fā)生器、汽輪機等機器設備的購置和更新改造這些問題都會對后續(xù)成本數(shù)據(jù)產(chǎn)生較大影響。

（三）加強成本績效考核體系建設

1.完善、落實成本考核機制

建立完善的成本考核機制，處理好業(yè)績與成本考核之間的關(guān)系，將成本考核與員工績效掛鉤，以成本控制促進業(yè)績提升。第一，從人力資源角度看，在內(nèi)部制定用工標準，提高人均勞效，降低人力成本，同時強化成本目標控制導向，明確激勵措施，使成本控制成為全員關(guān)注重點，充分調(diào)動員工參與積極性，切實發(fā)揮考核的激勵效果，健全激勵體系的建立，用經(jīng)濟責任制約束，促進各業(yè)務部門分工與協(xié)作，避免成本管理僅僅停留在財務，而業(yè)務不重視的局面，最終實現(xiàn)業(yè)務流程最優(yōu)化，資源消耗最低化。鼓勵基層員工和高級技術(shù)工人向上級提出建議，提供基層與專家的交流合作機會，以促進現(xiàn)有的技術(shù)流程、機器設備、燃料投入等的創(chuàng)新。第二，從通用資源消耗角度看，核電站工程項目成本管理過程中，對通用資源管理方面應該有效控制材料浪費，按計劃組織生產(chǎn)，保證各環(huán)節(jié)在控制范圍內(nèi)。

2.實現(xiàn)技術(shù)責任一體化

健全工作機制，明確項目成本全程管理過程中的職責分工，細化政策措施，以確保成本管理工作落到實處。實現(xiàn)技術(shù)責任一體化，全面整治與分步實施相結(jié)合，科學制定技術(shù)責任方案，合理確定工作目標，防止“走過場”。

四、結(jié)論

市場經(jīng)濟發(fā)展，項目成本管理成為戰(zhàn)略管理內(nèi)容。核電站項目成本管理，可以有效提高自身核心競爭力。但是，當前核電站工程項目全程成本管理過程中，依然存在不足之處，需要以全局出發(fā)，利用精準管理理念作為指導，解決現(xiàn)存問題。通過各級管理人員的全力支持，建立新型成本管理模式，以提升成本管理效果。

參考文獻：

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