供給側(cè)改革中的水泥企業(yè)成本挑戰(zhàn)及管控問題探討

羅光明

摘要：新時期隨著供給側(cè)改革的深入和提速，水泥企業(yè)也處于變革之中，成本結(jié)構(gòu)也在發(fā)生重大變化，綠色礦山、安全生產(chǎn)、環(huán)境保護(hù)、設(shè)備和技術(shù)更新升級等各方面的投入造成很大的成本壓力。要想通過改革實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)生存和發(fā)展，就必須要以靈活的新思維做好成本管控和評價，才能達(dá)到預(yù)期的控制效果。

關(guān)鍵詞：改革;水泥企業(yè);創(chuàng)新;成本管控

成本管控，歷來被認(rèn)為是企業(yè)經(jīng)營管理中的重要一環(huán)，成本管理的好壞，直接影響著企業(yè)的經(jīng)營效益，當(dāng)然也是管理的難點(diǎn)。新時期國家實(shí)施的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的大環(huán)境下，成本管控也出現(xiàn)了一些新的變化和影響，特別是對水泥企業(yè)而言，這種影響很直接，很尖銳，但又是必須要攻克的難題。到底有什么影響，如何解決這些難題？本文通過對新時期水泥企業(yè)成本面臨的挑戰(zhàn)、未來的走勢進(jìn)行分析，從而提出成本管控的一些想法和建議，供大家參考。

一、水泥行業(yè)面臨的改革

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革是時代進(jìn)步的需要，是國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展整體提升的需要。在改革進(jìn)程中，有陣痛是必然的，但改革勢在必行，成功改革，可以放下包袱迎接未來發(fā)展。水泥企業(yè)同鋼鐵、玻璃等其他行業(yè)一樣，能耗高，污染重是其典型的特點(diǎn)，近年來不斷出現(xiàn)產(chǎn)能過剩、利潤下滑、虧損增大的局面，制約著持續(xù)發(fā)展。基于此，中央提出了供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的發(fā)展思路，化解各行業(yè)發(fā)展過程中所面臨的危機(jī)，提出了“三去一降一補(bǔ)”的大方向，即去產(chǎn)能、去庫存、去杠杠、降成本、補(bǔ)短板，這對水泥行業(yè)很有指導(dǎo)意義，影響很大，同時也是重大機(jī)遇，是行業(yè)長期健康發(fā)展的一劑良藥。

二、水泥企業(yè)所面臨的成本壓力現(xiàn)狀

新時期經(jīng)濟(jì)改革形勢下，水泥企業(yè)面臨的成本壓力依然比較大，除了傳統(tǒng)的影響因素外，面臨的挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）物流成本增大

水泥企業(yè)由于行業(yè)的特殊性，不管是原料還是產(chǎn)品銷售，運(yùn)輸費(fèi)占比很大，如果用汽車運(yùn)輸，水泥運(yùn)輸半徑基本限定在300公里以內(nèi)，超過這個半徑，運(yùn)輸費(fèi)加大，但水泥售價并不隨距離和運(yùn)費(fèi)增加而同比上漲，因此運(yùn)輸成本對水泥企業(yè)影響很大。特別是國家對道路運(yùn)輸專項(xiàng)整治力度的加大，多拉快跑、超載超限成為了歷史，在嚴(yán)格實(shí)施車輛限載，加之高昂的油價下，運(yùn)輸成本比以前有較大的提高，水泥企業(yè)面臨的物流成本壓力越來越大。

（二）礦山開采成本增大

現(xiàn)在礦山開采要求規(guī)?；?、節(jié)約化、效益化，杜絕無序開采，禁止先開采后治理，提倡建設(shè)綠色礦山，在開采的同時實(shí)施生態(tài)修復(fù)治理措施，開展土地復(fù)墾工作，恢復(fù)植被，做好水保措施，牢固樹立綠水青山就是金山銀山的理念，所有這些措施都需要更大投入。企業(yè)礦山開采的前提是保護(hù)好生態(tài)，邊開采邊治理，顯然，與傳統(tǒng)的開采方式相比，現(xiàn)階段的開采投入將大大增大。

（三）安全生產(chǎn)成本增大

安全生產(chǎn)歷來是水泥企業(yè)的重點(diǎn)，水泥企業(yè)涉及密閉空間、高空作業(yè)、粉塵、氣體、爆破物品等危險源，安全是重頭戲?，F(xiàn)在安全標(biāo)準(zhǔn)越來越高，一崗雙責(zé)，全員參與，要求堅(jiān)決守住“發(fā)展決不能以犧牲安全為代價”這條紅線不跨越，以人為本，生產(chǎn)必須安全，因此，安全方面的硬件、軟件投入比較大。當(dāng)然，這種投入是必須的，也是值得的，一旦由于安全措施和投入不到位發(fā)生安全事故，面臨的將是各種賠償、處罰、整改等支出，這種事故成本將是無法估量的，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)停的后果。因此安全投入毫無疑問增加了，從機(jī)會成本角度看，安全生產(chǎn)成本總比事故成本小得多。

（四）環(huán)保成本增大

能耗高、污染大是很多水泥企業(yè)的特點(diǎn)，這是水泥企業(yè)面臨的一個共性問題。國家對環(huán)保排放標(biāo)準(zhǔn)提高，要求越來越嚴(yán)，減排目標(biāo)已列入政府和企業(yè)的約束性指標(biāo)進(jìn)行考核，有的地方出臺的排放標(biāo)準(zhǔn)甚至比國家還嚴(yán)，出于社會責(zé)任和企業(yè)自身發(fā)展的需要，增加環(huán)保投入已是不爭的現(xiàn)實(shí)問題。氮氧化物是水泥企業(yè)排放的主要污染物之一，氮氧化物排放會形成酸雨，同時破壞臭氧層嚴(yán)重影響大氣質(zhì)量，對環(huán)境造成污染。因此，為了降低氮氧化物排放，國家要求加裝在線排放監(jiān)控裝置，投入相關(guān)污染治理設(shè)備，降低氮氧化物排放總量。相應(yīng)地，企業(yè)也采取了各種減排措施，包括采取預(yù)燃、富養(yǎng)、全氧等強(qiáng)化燃燒技術(shù)，提高分解爐燃盡率、熱效率，降低煤耗，減少排放;同時采取脫銷方式抑制氮氧化物濃度。在這些過程中，要投入相關(guān)設(shè)備、技術(shù)，還有氨水、尿素、催化劑等材料，還有揚(yáng)塵抑制等一系列措施，減排成本明顯增加。

（五）設(shè)備更新投入加大

新時期對設(shè)備要求是節(jié)能、環(huán)保、智能、高效，水泥企業(yè)目前已有的設(shè)備，大多已出現(xiàn)老化現(xiàn)象，與時代需求不適應(yīng)，無論是日常維護(hù)還是淘汰更新，都面臨很大的壓力。

三、水泥企業(yè)未來主要的成本支出發(fā)展趨勢

新時期社會發(fā)展日新月異，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革如火如荼進(jìn)行中。在這次改革中，水泥企業(yè)首當(dāng)其沖，要有壯士斷腕的決心脫胎換骨迎接新生，甩下包袱以全新的姿態(tài)輕裝前行方能在改革大潮中利于不敗之地。種種跡象表明，未來水泥成本支出結(jié)構(gòu)將發(fā)生一些變化，并且這種變化已經(jīng)潛移默化地在發(fā)生著。

（一）隨著2025中國制造強(qiáng)國戰(zhàn)略的實(shí)施和提速，必然會引發(fā)一系列的產(chǎn)業(yè)變革，水泥行業(yè)技術(shù)及裝備的更新?lián)Q代將提速，現(xiàn)有設(shè)備將逐步淘汰或升級改造，企業(yè)需加大投入，引起成本增加。

（二）水泥企業(yè)作業(yè)環(huán)境將向無塵車間、花園工廠邁進(jìn)，企業(yè)進(jìn)行綠色認(rèn)證，環(huán)保投入將成為未來成本的重大支出。

（三）通過設(shè)備更新、技術(shù)升級，水泥行業(yè)將逐步摘掉高能耗、高污染的帽子，能源依賴的局面將有所緩解，在設(shè)備和技術(shù)投入加大的同時，能源消耗將呈下降趨勢。

（四）傳統(tǒng)產(chǎn)品將逐步淘汰，方便、節(jié)能、健康、優(yōu)質(zhì)的新產(chǎn)品將逐步占領(lǐng)市場，研發(fā)成本將大大增加。

（五）工廠智能化的推廣應(yīng)用，將節(jié)省用工量，現(xiàn)有富余人員將面臨轉(zhuǎn)移壓力，轉(zhuǎn)崗安置成本增加，同時還要培訓(xùn)提升在職人員的技術(shù)技能，人力資源投入加大。

四、完善成本控制措施

改革過程中，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，要想抓住機(jī)遇就得控制好成本、提高效益，這是成功的關(guān)鍵。

（一）成本投入需要掌握的原則

企業(yè)經(jīng)營過程中，對于成本投入要有一個總原則，什么是該投入的，什么是可以不投入的，不要混淆。

1.對目前水泥企業(yè)面臨的生態(tài)成本、環(huán)保、安全、設(shè)備和技術(shù)升級等各項(xiàng)投入導(dǎo)致成本上升的問題，要正確看待，這是為促進(jìn)社會發(fā)展、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)提升而付出的一種升級成本，是改革的代價，不應(yīng)視同浪費(fèi)。為達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)而發(fā)生的支出屬于門檻成本，是最低支出，必須投入;超過標(biāo)準(zhǔn)部分的支出，是企業(yè)追求先進(jìn)性而付出的一種成本，具有選擇性，要遵從成本效益原則綜合考慮，量力而行。

2.對于污染物排放，目前采取的措施主要還是控制多一些，換個角度想，既然排放不可避免，能否順勢引導(dǎo)利用，將控制性投入轉(zhuǎn)變?yōu)槔眯酝顿Y，一舉兩得，廢舊利用，催生另一種附屬產(chǎn)品。

3.對于未來可能要發(fā)生的重大支出，要事先有預(yù)判，提前布局，逐步推進(jìn)，分散風(fēng)險，這種投入相對要低一些，如果到后期再以打補(bǔ)丁式的實(shí)施，將發(fā)生更大支出，同時效果不如預(yù)期。

4.在實(shí)務(wù)中，成本與利潤可以相互轉(zhuǎn)換，成本支出的多少勢必引起利潤波動多少，但轉(zhuǎn)換往往是由人的行為決定的，這種行為受到的干擾因素很多，利潤多少并不能真實(shí)反映企業(yè)的實(shí)際情況。因?yàn)?，銷售價格是市場定價，企業(yè)一般無議價能力，在下游產(chǎn)品價格趨穩(wěn)或者下行時，上游產(chǎn)品漲價導(dǎo)致成本增加造成的影響很難通過工業(yè)品價格轉(zhuǎn)嫁到下游消費(fèi)環(huán)節(jié)，為了保住利潤，經(jīng)營者有可能削減一些本應(yīng)支出的成本，這種潛在支出對企業(yè)的危害很大，這是一種經(jīng)濟(jì)泡沫，一旦破裂，會發(fā)展成難以控制的局面。因此，利潤最大化模式下，經(jīng)營者過分關(guān)注利潤指標(biāo)而忽略了從戰(zhàn)略角度來經(jīng)營管理企業(yè)，為了達(dá)成業(yè)績目標(biāo)，容易采取短視行為，操縱經(jīng)營收支，粉飾報表，為后續(xù)經(jīng)營埋下隱患，對企業(yè)長期發(fā)展較為不利。因此對利潤指標(biāo)要以戰(zhàn)略的眼光辯證看待，以價值最大化指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營，對于那些當(dāng)前成本支出較大致使利潤低于預(yù)期，但從長遠(yuǎn)看，卻有利于企業(yè)后續(xù)發(fā)展的舉措，應(yīng)該推行和鼓勵。

（二）成本管控需要注意的事項(xiàng)

從以上的分析可以看出，正確的成本控制不是過分強(qiáng)調(diào)成本節(jié)約，而是合理花錢。在這個過程中，核算只是基礎(chǔ)，管控和評價是關(guān)鍵，這樣才能提高控制效果。以下幾項(xiàng)措施在成本管控和評價過程中容易被忽視，卻又很重要，需要引起注意。

1.需要樹立一種意識，成本是為獲取效益而付出的代價，是花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)，正確理念是合理花錢而不是少花錢，成本管控也不意味著少支出或不支出，相反，可能還要加大投入。成本管控要縱覽全局，不能見子打子。

2.設(shè)立信息員和成本工程師崗位，信息員主要負(fù)責(zé)收集外部市場信息調(diào)查，并進(jìn)一步加工整理，使決策依據(jù)更充分;成本工程師主要負(fù)責(zé)內(nèi)部技術(shù)與成本專業(yè)分析，合理分配資源，正確處理好開支與節(jié)約的辯證關(guān)系。

3.考核時正確看待業(yè)與績，對于認(rèn)真工作的人，即使達(dá)不到目標(biāo)，也應(yīng)進(jìn)行一定獎勵，因?yàn)檫_(dá)不到目標(biāo)通常情況下并不是勞動者的責(zé)任，通過獎勵可以讓員工感受到奮斗的意義，付出才有回報，從而培育良好的企業(yè)文化，這種氛圍是企業(yè)發(fā)展的動力，是一只無形的手，牽著企業(yè)向前邁進(jìn)。

4.許多支出如固定性基本投入、沉沒成本、折舊等固定型支出，屬于既定成本，后期可采取的控制措施有限，但是從另一方面講，決策并非孤立事件，它會產(chǎn)生溢出效應(yīng)，上述支出也一樣，成本管理應(yīng)從靜態(tài)管理轉(zhuǎn)向動態(tài)管理。例如，對于折損快和老化的設(shè)備，采取加速折舊的策略，可考慮即使在納稅時進(jìn)行差異調(diào)整，也要保證設(shè)備的更新?lián)Q代，高性能設(shè)備保持高產(chǎn)出，高效率帶來成本降低，保證產(chǎn)品競爭力。加速折舊雖然一定程度上增加了稅收調(diào)整產(chǎn)生的經(jīng)營成本，但這種增加只是暫時的時間性差異;另一方面也降低了設(shè)備維護(hù)成本和提高運(yùn)轉(zhuǎn)率后帶來的成本降低，當(dāng)然也會帶來一筆資產(chǎn)處置收入，而且現(xiàn)在投入將來就少花錢。做這樣的決策是不容易的，不但要先知先覺，而且還要有魄力，敢于擔(dān)當(dāng)。

5.有些成本的發(fā)生是非增值型的，要改變過去那種存在即是合理的固化思維，有些現(xiàn)象的存在本身是不合理的，但由于未進(jìn)行獎懲，也沒有改進(jìn)措施，導(dǎo)致了人們不聞不問充當(dāng)老好人，使這種不合理的存在變成了蛀蟲型成本，威脅著企業(yè)成本的健康性。因此，要盡量減少非增值作業(yè)或者無效作業(yè)來減少資源消耗，降低成本。

6.成本控制不應(yīng)局限在內(nèi)部，要拓展到外部，考慮上下游價值鏈。外部支出中，權(quán)重大的當(dāng)然數(shù)采購成本，實(shí)務(wù)中可采取聯(lián)合采購、集中采購、專業(yè)第三方采購或簽訂戰(zhàn)略合同等方式，提高采購環(huán)節(jié)的議價能力來抑制采購價格。同時要加強(qiáng)對采購人員的管理和培訓(xùn)，很多單位對采購人員強(qiáng)調(diào)最多的是廉政教育，忽略了專業(yè)技術(shù)技能培訓(xùn)教育，我們需要的是德才兼?zhèn)涓矣趽?dān)當(dāng)?shù)娜?，而不是兩袖清風(fēng)得過且過的人，這是不容忽視的。另外，還要善于利用和管理優(yōu)質(zhì)客戶，特別是長期合作的客戶，采取聯(lián)盟戰(zhàn)略，要以共贏的理念互相發(fā)展，發(fā)揮各自優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。

7.為了避免各部門各自為陣，可以采取智庫理念，員工提出思路和方案不局限于本部門，只要對企業(yè)發(fā)展有利，就獎勵一定的貢獻(xiàn)值，與收入和職稱掛鉤。

8.實(shí)行定額管理的企業(yè)，作業(yè)過程中的資源消耗要嚴(yán)格控制好，這是最直接的降本方式。

9.為了使考核更合理，應(yīng)降低利潤考核權(quán)重，增加生產(chǎn)負(fù)荷率、員工流失率、市場占有率、客戶數(shù)量增長率、老客戶的交易增長率等指標(biāo)進(jìn)行綜合考核，關(guān)注非財務(wù)指標(biāo)。

以上是對水泥企業(yè)成本控制存在的問題及對策所作的分析和建議，大家要對水泥企業(yè)成本控制所面臨的局勢有充分的認(rèn)識，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的進(jìn)程中，水泥企業(yè)成本壓力比較大。當(dāng)前由于環(huán)保壓力，部分地區(qū)出現(xiàn)限產(chǎn)、錯峰生產(chǎn)、關(guān)停等現(xiàn)象，產(chǎn)品出現(xiàn)供求兩旺或供不應(yīng)求導(dǎo)致價格上漲的局面，利潤有所回升，但對這種現(xiàn)象要有清醒的認(rèn)識，不能掉以輕心，水泥產(chǎn)能總體過剩情況未變，從國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的整體層面看，水泥企業(yè)進(jìn)行持續(xù)改革和技術(shù)創(chuàng)新是大勢所趨，只有通過有效的成本管控、增加效益才是生存之道、發(fā)展之道。