企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制研究

王玉華

摘要：隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國企業(yè)得以發(fā)展壯大，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)運而生，為我國經(jīng)濟帶來了巨大效益，但是企業(yè)集團(tuán)在我國其實起步的時間比較短，并且發(fā)展速度比較迅速，導(dǎo)致很多體制已無法滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需求，特別是財務(wù)管理體制。因此本文針對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制進(jìn)行研究分析，找出其中存在的問題，并提出解決方案。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);財務(wù)管理體制;問題;對策

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的意義

根據(jù)現(xiàn)在市場經(jīng)濟發(fā)展趨勢來看，企業(yè)集團(tuán)想要取得良好的發(fā)展需要對各個子公司完成財務(wù)梳理工作，合理使用分配公司現(xiàn)有資源，以及資金的使用，財務(wù)管理正好能夠幫助企業(yè)集團(tuán)完成這一要求，使公司的經(jīng)濟效益能夠得以提升。除此之外，企業(yè)集團(tuán)通過對企業(yè)內(nèi)部與外部都進(jìn)行財務(wù)管理工作，可以幫助企業(yè)內(nèi)外協(xié)調(diào)，對內(nèi)部開展財務(wù)管理工作，使各個部門能夠明確財務(wù)責(zé)任，對其監(jiān)督管理，保證各個單位能夠按照計劃完成工作，取得最大利益。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制所采用的相關(guān)模式

企業(yè)想要擴大發(fā)展成集團(tuán)，必然需要有眾多子公司組織成立，由多個法人代表成立的經(jīng)濟聯(lián)合體，并以一個公司為主要核心進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，進(jìn)行資產(chǎn)管理。根據(jù)不同公司的不同情況，可按照財務(wù)管理的相應(yīng)權(quán)限，進(jìn)行管理工作。主要有 3種管理模式。

（一）以集權(quán)形式進(jìn)行財務(wù)管理

這種管理模式主要就是以權(quán)利集中為主要管理，企業(yè)集團(tuán)通過將各個子公司所有相關(guān)財務(wù)權(quán)利都集中在總部，在開展財務(wù)管理時由總公司的財務(wù)管理部門對各個子公司進(jìn)行工作。由總部針對各個子公司的相關(guān)財務(wù)工作做好行動計劃，制定相關(guān)目標(biāo)，對資金的使用與回收情況進(jìn)行把控，進(jìn)而完成財務(wù)管理工作。

（二）分權(quán)形式進(jìn)行財務(wù)管理

這種財務(wù)管理模式是相較于集權(quán)形式財務(wù)管理模式而言的，就是將屬于總公司的權(quán)利進(jìn)行下放，讓各個子公司能夠自主完成財務(wù)管理，分權(quán)形式的財務(wù)管理模式讓各個子公司的權(quán)利增加，可以根據(jù)自身實際發(fā)展情況制定財務(wù)管理體系，決定如何開展財務(wù)管理工作，并且還擁有了對資金的控制權(quán)利，對于總公司的財務(wù)管理工作主要就是輔助作用。

（三）集權(quán)分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式

目前市場經(jīng)濟變換莫測，并不是所有的企業(yè)都適合一種財務(wù)管理模式，因此很多企業(yè)集團(tuán)開始使用集權(quán)分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式來進(jìn)行財務(wù)管理工作。企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)自身發(fā)展趨勢進(jìn)行選擇，這種財務(wù)管理模式主要是對一部分的財務(wù)工作集中管理，將另外一部分的權(quán)利下放，使各個子公司在財務(wù)管理方面不處于被動狀態(tài)，可以根據(jù)自身財務(wù)情況進(jìn)行合理管理，這么做即有利于推動企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展，也能夠使財務(wù)管理更符合實際需求。

三、企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行財務(wù)管理過程中存在的問題

（一）財務(wù)管理模式需要進(jìn)一步完善

通過實際發(fā)展情況來說，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理模式依然有問題，現(xiàn)在有很多企業(yè)集團(tuán)兩極化情況還是相當(dāng)嚴(yán)重的，明顯沒有做到一體化管理，對企業(yè)的資源無法達(dá)到合理化利用。并且，很多企業(yè)集團(tuán)采用財務(wù)管理模式就是為了仿照其他企業(yè)，生搬硬套，沒有結(jié)合自身發(fā)展情況，對于財務(wù)管理的開展也并不沒有靈活應(yīng)用，對原則問題也沒有做到堅持，這樣不光會阻礙財務(wù)管理模式的進(jìn)一步完善，也會成為企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展的絆腳石。

（二）資金管理體制存在弊端

因為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的不健全導(dǎo)致很多體制存在一定問題，部分企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行投資時并不科學(xué)，那是因為投資管理體制本身就不夠完善，對于資金科學(xué)化管理不夠重視，因此企業(yè)集團(tuán)無法真正取得規(guī)?；慕?jīng)濟效益。與此同時，部分企業(yè)的資金使用效率也比較低，沒有對資金進(jìn)行統(tǒng)一管理和調(diào)配，甚至還會出現(xiàn)資金使用不合理的情況，無法發(fā)揮出最大的作用。而且對資金預(yù)算管理方面也存在缺失，很容易使資金流動出現(xiàn)問題。

（三）資金運行方式?jīng)]有達(dá)到規(guī)范化程度

有部分企業(yè)在開展財務(wù)管理時在資金運行方面的管理工作不夠規(guī)范，致使資金流失，同時資金在流通的過程當(dāng)中安全得不到保證，完整性也很難做到。這是因為對資金的管理不夠嚴(yán)謹(jǐn)，控制力度較小，無法合理使用資金，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)收益增長較為緩慢。

（四）財務(wù)控制機制不健全

因為財務(wù)管理體制在企業(yè)集團(tuán)中起步比較晚，所以很多企業(yè)集團(tuán)對其還不夠重視，導(dǎo)致對其的監(jiān)管約束比較放松，這不僅僅使財務(wù)管理不能夠更好的開展，也會使企業(yè)的發(fā)展受到影響。與此同時，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部交易本身就比較多，但是信息交流溝通的方式比較落后以及地區(qū)又比較分散致使信息不能夠及時傳達(dá)。而且財務(wù)核算和管理模式也會影響財務(wù)管理工作，其使用的方式不能夠?qū)崿F(xiàn)信息化，必然會落后于其他企業(yè)集團(tuán)。

四、企業(yè)集團(tuán)加強財務(wù)管理的相關(guān)措施

（一）確保財務(wù)管理能夠與企業(yè)實際情況相符合

在進(jìn)行完善改進(jìn)財務(wù)管理體制的過程當(dāng)中，首先就要保證財務(wù)管理是根據(jù)企業(yè)實際情況制定的，能夠符合適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的實際情況，根據(jù)實際情況進(jìn)行分析，找出其問題的根源，所以在完善財務(wù)管理工作的時候，要根據(jù)本企業(yè)財務(wù)管理的實際情況與目前企業(yè)的發(fā)展情況，根據(jù)相應(yīng)的管理原則，進(jìn)行完善，致力于發(fā)揮出最大的作用，提升財務(wù)管理水平，將其作用發(fā)揮到最大化，推動企業(yè)經(jīng)濟快速增加。財務(wù)管理體制建設(shè)的過程當(dāng)中要秉承可持續(xù)發(fā)展的原則、繼承性原則、能夠激勵企業(yè)向著健康方向發(fā)展、適應(yīng)市場發(fā)展規(guī)律、企業(yè)向國際化發(fā)展等，這些原則能夠為財務(wù)管理體制的建設(shè)提供合理性與原則性方面的保證。并且，財務(wù)管理體制的建立是為了更好地服務(wù)于企業(yè)，那么企業(yè)自身也要有與其匹配的實力，提高內(nèi)部市場化水平，提升總體競爭能力。企業(yè)集團(tuán)需要順應(yīng)市場變化，采用最新的科學(xué)技術(shù)，使用計算機信息技術(shù)，實現(xiàn)財務(wù)管理體制的科學(xué)化管理。與此同時，總部需要對各個子公司的財務(wù)管理部門提高管理力度，保證總公司對各個子公司有把控能力，使總公司的結(jié)算中心能夠使所有的信息數(shù)據(jù)能夠集中管理，保證財務(wù)管理能夠在各個方面取得有效應(yīng)用，使傳遞的信息數(shù)據(jù)能夠有效真實，使財務(wù)管理活動能夠發(fā)揮出最大的作用，使用財務(wù)信息系統(tǒng)可以推進(jìn)財務(wù)管理體系順利進(jìn)行。因此可以看出財務(wù)管理體系的完善與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展是相輔相成的，兩者之間相互補充，相互發(fā)展。

（二）建立完善科學(xué)的資金管理體制

在進(jìn)行改革完善財務(wù)管理的過程當(dāng)中，最為主要的就是要建立完善的資金管理體系，才能夠提升資金管理的能力。首先在進(jìn)行資金籌措時就要先考慮在本來就有的資金上考慮未來籌措資金的來源方向，根據(jù)研究分析出的結(jié)果選擇使用最為合適的方式進(jìn)行籌措。各個子公司想要進(jìn)行資金籌措就一定要在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行資金籌措，不能夠自作主張對外進(jìn)行籌資活動。其次就是要提升對投資的管理能力。各個子公司的資金已經(jīng)被總部集中管理的情況下，各子公司的投資就也可以根據(jù)自身的發(fā)展情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)臋?quán)利分權(quán)，主要就是各個子公司在規(guī)定資金內(nèi)擁有自主投資管理權(quán)限，但是總公司會對該項目進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，對其資金的一定比例也是受到管控的，通過該行為來規(guī)劃各個子公司的投資行為。與此同時要建立財務(wù)資金的結(jié)算中心，針對資金的管理能力加大管理力度，保證資金能夠得到有效利用。最后需要對預(yù)算也要有提高管理能力，總部要根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的長期發(fā)展趨勢提出最后的發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的長期發(fā)展目標(biāo)和計劃將所有計劃進(jìn)行劃分，分配到各個子公司以及所有部門當(dāng)中。各個子公司與相關(guān)部門就能夠根據(jù)總部下發(fā)的目標(biāo)與工作做計劃進(jìn)行年度預(yù)算，最后將所有的預(yù)算結(jié)果上報到總部，由總部核查是否有可行性，核實完以后再下達(dá)到各個子公司當(dāng)中。在這個過程當(dāng)中，總部一定要根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實際發(fā)展情況，對各個子公司進(jìn)行管理監(jiān)督，推動各個子公司能夠完成甚至是超額完成目標(biāo)。

（三）提高企業(yè)集團(tuán)資金的安全性，保證資產(chǎn)完整

企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行使用和改善財務(wù)管理體制時，一定要保證在此期間資金的安全性以及資產(chǎn)不受不良影響。在市場經(jīng)濟的沖擊之下，為了推動財務(wù)管理的快速落實，就要有全新的財務(wù)管理思想，要學(xué)會接納運用新的意識，緊跟市場潮流。企業(yè)集團(tuán)可以通過計算機網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)與其他管理方式相結(jié)合，運用科學(xué)技術(shù)來保證企業(yè)資金的安全性、保證資產(chǎn)的完整性。改善財務(wù)管理機制?？梢允蛊湎蛑馄交较虬l(fā)展，使總部與各個子公司通過財務(wù)網(wǎng)絡(luò)中心建立起聯(lián)系，可以減少相關(guān)工作人員與相關(guān)費用的成本，維護(hù)了資產(chǎn)的完整性。根據(jù)資料顯示，我國大部分企業(yè)集團(tuán)在投資主體方面已經(jīng)做出了改變，其投資方向更為多元化。想要充分的擴展投資者的資產(chǎn)是所有企業(yè)面臨的最大問題，與此同時還要保證現(xiàn)有資金的安全性，想要做到這一點光靠法律是不行的。需要有效的財務(wù)管理手段，保證在進(jìn)行制度改革創(chuàng)新的同時企業(yè)的資產(chǎn)以及運營方向能夠向著良好的方向發(fā)展，為企業(yè)提供更多的經(jīng)濟收益。在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的這個過程當(dāng)中，需要不斷創(chuàng)新革新制度的內(nèi)容，在這個基礎(chǔ)上，需要將投資方與勞動者之間的關(guān)系進(jìn)行簡單化處理，保證財務(wù)管理與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展更為符合。由此可見，我國企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行完善財務(wù)管理模式的時候，要確保企業(yè)資產(chǎn)的完整性和安全性，為企業(yè)集團(tuán)的健康可持續(xù)發(fā)展提供支持。

（四）企業(yè)集團(tuán)根據(jù)實際發(fā)展需求建立完善的財務(wù)管理控制機制

企業(yè)集團(tuán)根據(jù)實際發(fā)展需求建立完善的財務(wù)管理控制機制，一面要建立全面的財務(wù)管理目標(biāo)，這個是屬于集權(quán)管理模式，即要系統(tǒng)化、又要有序進(jìn)行、保證其多元性、能夠科學(xué)合的制約與獎勵?？梢员ＷC其可以對企業(yè)所有的財務(wù)活動能夠進(jìn)行全方位的把控，使資金活動可以發(fā)揮出最大的經(jīng)濟效益。推動企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展。另一方面就是要進(jìn)行規(guī)范與統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，此活動要保證各個子公司按照集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)管理制度進(jìn)行控制，其中參股和控股的子公司可以擁有自行制定財務(wù)管理制度的權(quán)利，但是不能與總部所提出的相關(guān)制度有沖突，不能夠違背總部所提出的相關(guān)規(guī)定。對于所有使用的財務(wù)軟件要實現(xiàn)統(tǒng)一管理，推動集中核算與管理控制的進(jìn)程。

五、結(jié)束語

綜上所述，面對競爭日益激烈的市場，企業(yè)集團(tuán)想要取得更好的成績，可持續(xù)發(fā)展，就要順應(yīng)形勢，建立完善的財務(wù)管理模式，使自身企業(yè)的財務(wù)管理模式能夠科學(xué)合理，符合滿足自身發(fā)展需求。雖然企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式仍然存在著問題，使其不能夠發(fā)揮出真正的作用，影響了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。但是隨著市場的不斷變換，眾多企業(yè)已經(jīng)開始重視這一問題，并針對企業(yè)集團(tuán)不斷進(jìn)行深化改革，使其越來越完善。從而提高財務(wù)管理整體水平，使其可以更好地為企業(yè)服務(wù)。

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