淺談集團(tuán)化財務(wù)管理外派財務(wù)總監(jiān)制

南京地鐵資源開發(fā)有限責(zé)任公司 陳飛宇

1 建立集團(tuán)化財務(wù)管理外派財務(wù)總監(jiān)制的必要性

集團(tuán)公司作為對下屬公司的出資方，扮演著控股或參股股東的角色，外派財務(wù)總監(jiān)制度就是在公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的狀態(tài)下，集團(tuán)公司委派財務(wù)總監(jiān)對其下屬公司進(jìn)行財務(wù)管理的制度，以期對下屬公司相關(guān)財務(wù)信息的真實(shí)性、有效性進(jìn)行監(jiān)督，確保集團(tuán)公司的投資能夠?qū)崿F(xiàn)保值增值的需要。

由于各級下屬公司的實(shí)際經(jīng)營是由其公司管理層負(fù)責(zé)，雖然董事、監(jiān)事、財務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)公司任命委派，但其經(jīng)營活動卻是獨(dú)立進(jìn)行的，對外派的財務(wù)總監(jiān)來說，如果權(quán)限過小，事事需要上報請示，則會增加集團(tuán)公司的管理成本；如果權(quán)限太大，則可能增加下屬公司失控的風(fēng)險。因此，應(yīng)結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際需求，建立一套適宜的委派管理制度，從而規(guī)范外派財務(wù)總監(jiān)的職能權(quán)限，以達(dá)到預(yù)想的監(jiān)管效果。

2 建立集團(tuán)化財務(wù)管理外派財務(wù)總監(jiān)制的現(xiàn)實(shí)原因

集團(tuán)公司的財務(wù)監(jiān)管的程度往往與股權(quán)占比、經(jīng)營監(jiān)管滲透程度和高管安排等緊密聯(lián)系，這些決定了對下屬公司的監(jiān)管要求不盡相同，在委派財務(wù)總監(jiān)的制度上也應(yīng)體現(xiàn)出一定的差異性。

2.1 下屬公司的監(jiān)管需要

一般在外派財務(wù)總監(jiān)制度中，集團(tuán)公司都會明確外派財務(wù)總監(jiān)在下屬公司重大投融資、合并收購、資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)等重大方面均具有參與權(quán)，但并未進(jìn)一步對下屬公司具體事項的哪些環(huán)節(jié)需財務(wù)總監(jiān)參與、以及參與的程度進(jìn)行明確界定。集團(tuán)公司對外派財務(wù)總監(jiān)是否能明確定位和授權(quán)，下屬公司內(nèi)部是否具有完善的財務(wù)管理制度，往往會決定外派財務(wù)總監(jiān)與下屬公司的經(jīng)營層之間的關(guān)系，決定其日常工作能否順利開展，并發(fā)揮出應(yīng)有的監(jiān)管作用。

對于集團(tuán)公司而言，一般可將下屬公司分為全資子公司、控股子公司和參股公司。對子公司而言，日常的經(jīng)營管理要體現(xiàn)出集團(tuán)的監(jiān)管力度，關(guān)鍵是確定外派財務(wù)總監(jiān)制度對財務(wù)總監(jiān)的授權(quán)程度。如決策權(quán)授權(quán)范圍過小，造成子公司對母公司過分依賴，則會增加母公司的管理成本和經(jīng)營負(fù)擔(dān)；而如果授權(quán)過大，則可能引起監(jiān)管缺失，導(dǎo)致子公司為了自身利益損害集團(tuán)公司利益，甚至使集團(tuán)公司遭受重大投資損失。

對參股公司而言，集團(tuán)公司一般不直接參與其日常經(jīng)營管理，只在涉及重大的人、財、物等事項上通過股東會或董事會進(jìn)行表決。由于表決權(quán)與股權(quán)的比例高低成正比關(guān)系，集團(tuán)公司對參股公司沒有控制權(quán)，財務(wù)監(jiān)管的基礎(chǔ)較為薄弱，公司經(jīng)營和財務(wù)狀況信息獲取受限，若制定純監(jiān)督型的外派財務(wù)總監(jiān)制度，就無法及時了解和掌握企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際情況，這就需要結(jié)合公司實(shí)際需求確定外派財務(wù)總監(jiān)制度監(jiān)管程度。

2.2 集團(tuán)內(nèi)資金安全管理的需要

隨著市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)日趨復(fù)雜，經(jīng)營風(fēng)險大大提高，從集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險管控的整體目標(biāo)來看，應(yīng)圍繞企業(yè)所有者的利益為目標(biāo)來開展財務(wù)管理，外派財務(wù)總監(jiān)制要明確財務(wù)總監(jiān)需參與到下屬公司的重大投資及擔(dān)保決定中，并從集團(tuán)公司的層面闡明觀點(diǎn)，盡量避免出現(xiàn)不科學(xué)的投資，降低資金運(yùn)營安全風(fēng)險，加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險的內(nèi)部控制。

對子公司而言，在貸款與融資方面，制度中應(yīng)要求外派財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行嚴(yán)格控制，并制定相關(guān)財務(wù)預(yù)算，對子公司的日常費(fèi)用與成本進(jìn)行嚴(yán)格的限定，通過預(yù)算控制有效避免出現(xiàn)資金流危機(jī)。

對參股公司而言，既追求預(yù)期的投資回報率，又注重拓展現(xiàn)有業(yè)務(wù)、盤活資產(chǎn)等其他收益。實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)需要在外派財務(wù)總監(jiān)制度中明確日常監(jiān)控管理的措施與手段，及時發(fā)現(xiàn)投資風(fēng)險點(diǎn)，確保投資資金安全，保障投資回報，必要時能采取相應(yīng)措施進(jìn)行修正或止損。

2.3 為管理層提供決策的需要

外派財務(wù)總監(jiān)對派駐公司的財務(wù)往來進(jìn)行“貼身”監(jiān)控，其掌握的信息的時效性較強(qiáng)，因此，在制度中完善外派財務(wù)總監(jiān)與集團(tuán)公司的信息溝通機(jī)制是十分必要的。

對子公司來說，外派財務(wù)總監(jiān)有責(zé)任和義務(wù)真實(shí)、完整、及時地披露下屬公司的相關(guān)信息，揭示其經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，以使集團(tuán)公司作出相對準(zhǔn)確的投資決策。

對于參股公司來說，涉及派駐公司甚至集團(tuán)公司利益的重大經(jīng)營事項，應(yīng)在制度中明確要求外派財務(wù)總監(jiān)及時向集團(tuán)財務(wù)部乃至集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo)報告，以便集團(tuán)公司能及時制定措施，應(yīng)對可能產(chǎn)生的相關(guān)風(fēng)險。如財務(wù)總監(jiān)知情不報或故意隱瞞的，制度應(yīng)明確相應(yīng)的處罰措施。與此同時，集團(tuán)公司也應(yīng)暢通與下屬公司的溝通渠道，及時了解外派財務(wù)總監(jiān)的工作情況，是否存在不合規(guī)行為等，以期在經(jīng)營決策時，盡可能全面了解下屬公司的相關(guān)信息。

3 建立集團(tuán)化外派財務(wù)總監(jiān)制的措施

由于外派財務(wù)總監(jiān)的職能與派駐公司內(nèi)部管理之間是相互關(guān)聯(lián)的，因此外派財務(wù)總監(jiān)在實(shí)施監(jiān)督與管理職責(zé)時，應(yīng)盡量協(xié)助其建立起完善的財務(wù)管理制度和內(nèi)控制度，貫徹國家有關(guān)財稅法律法規(guī)、政策方針的落實(shí)，從而保障派駐公司合法合規(guī)經(jīng)營，在最大程度上維護(hù)集團(tuán)公司權(quán)益。

3.1 完善委派人員管理制度，建立集團(tuán)外派財務(wù)總監(jiān)平臺

在現(xiàn)階段雖然有很多集團(tuán)公司在采用外派財務(wù)總監(jiān)制度，但是我國在這方面的法律還有一定的欠缺，因此要在國家層面上加強(qiáng)法律法規(guī)建設(shè)，盡快完善委派財務(wù)總監(jiān)的法規(guī)，為外派財務(wù)總監(jiān)制的切實(shí)可行提供法律基礎(chǔ)。一是要明晰外派財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)，明確規(guī)定外派財務(wù)總監(jiān)在派駐公司可享有財務(wù)監(jiān)管的權(quán)利。對子公司而言，外派財務(wù)總監(jiān)有處理其經(jīng)濟(jì)往來事務(wù)和財務(wù)決策的權(quán)利，有權(quán)參與股東會并參與重大經(jīng)濟(jì)決策的決定，有權(quán)出席重大財務(wù)會議并代表集團(tuán)公司發(fā)表意見和建議、參與決策的制定；對參股公司而言，外派財務(wù)總監(jiān)有權(quán)列席股東會及重大財務(wù)會議，代表集團(tuán)公司利益發(fā)表意見和建議。二是要明確外派財務(wù)總監(jiān)相關(guān)義務(wù)的法律依據(jù)，即對集團(tuán)公司的財務(wù)監(jiān)管負(fù)責(zé)，同時對派駐公司的財務(wù)信息定時匯報，緊急情況立即匯報，配合接受集團(tuán)公司考核監(jiān)督的義務(wù)。三是對外派財務(wù)總監(jiān)的任命也應(yīng)當(dāng)有法律依據(jù)，比如對國有企業(yè)而言，要明確政治主體不能干預(yù)市場主體，政企分開，本著公開透明公正的原則，選拔過程接受公司和全體員工的監(jiān)督，做到任命機(jī)制透明化。

對集團(tuán)公司自身來說，要根據(jù)自己內(nèi)部的發(fā)展情況選擇適當(dāng)?shù)呢攧?wù)監(jiān)管制度及其準(zhǔn)則，在對下屬公司關(guān)于重大事項的相應(yīng)制度條款中應(yīng)明確指出外派財務(wù)總監(jiān)須參與盡職調(diào)查、相關(guān)談判等過程管理，確保外派財務(wù)總監(jiān)能夠充分進(jìn)行監(jiān)管，并更好地履行職責(zé)?；谕馀韶攧?wù)總監(jiān)工作的雙向性特質(zhì)，集團(tuán)公司根據(jù)外派財務(wù)總監(jiān)個人能力考核和下屬公司關(guān)鍵績效的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、匯總、分析，充分針對不同階段、不同經(jīng)營狀況的外派財務(wù)總監(jiān)工作內(nèi)容，以及是否積極協(xié)助下屬公司實(shí)現(xiàn)預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合派出人員自身的忠誠度、職業(yè)修養(yǎng)和履職能力等多種因素，對外派財務(wù)總監(jiān)工作進(jìn)行綜合評估，建立培養(yǎng)并發(fā)掘財務(wù)總監(jiān)人才的長效機(jī)制，逐漸搭建出外派財務(wù)總監(jiān)的評選平臺。

3.2 明晰資金安全管控權(quán)限，深化日常財務(wù)監(jiān)管

無論是集團(tuán)還是下屬公司，均是以利益作為行動方向的指引，因此外派財務(wù)總監(jiān)應(yīng)掌握資本流動情況，提高其派駐公司經(jīng)營效益，進(jìn)而助力整個集團(tuán)利益鏈的健康運(yùn)作。

外派財務(wù)總監(jiān)一方面承擔(dān)起集團(tuán)管理派駐公司財務(wù)的責(zé)任；另一方面確保下屬公司的合法收益，為雙方經(jīng)營創(chuàng)造了良好的發(fā)展環(huán)境。

(1)籌融資權(quán)限。對子公司而言，集團(tuán)公司可采用集中對外籌資的方式，即通過集團(tuán)公司對外籌融資后，再由內(nèi)部以投資或貸款的形式向子公司提供資金，從而嚴(yán)格控制籌融資的財務(wù)風(fēng)險；或者按子公司自身經(jīng)營效益研究制定籌資政策和較低的籌資比例。對參股公司而言，則應(yīng)嚴(yán)格按照股東會同意的籌融資方案開展資金籌措，不得超限額融資；另有需要的，可采用向公司各股東方借款的形式，根據(jù)股東所占公司所有者權(quán)益份額為限提供借款額度。

(2)資金調(diào)度權(quán)限。集團(tuán)公司可以設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心，對包含下屬公司在內(nèi)的整個集團(tuán)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控。如果不設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心，就子公司的管控來說，則可以設(shè)定子公司存款限額的方式，集團(tuán)公司對超出限額部分有調(diào)度權(quán)。對參股公司來說，外派財務(wù)總監(jiān)制應(yīng)規(guī)定對參股公司重大財務(wù)收支活動嚴(yán)格執(zhí)行聯(lián)簽制度，由外派財務(wù)總監(jiān)行使簽字權(quán)，同時，對可能影響股東權(quán)益的重大財務(wù)收支事項，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)及時與公司股東進(jìn)行溝通。

(3)收益分配權(quán)利。集團(tuán)公司可要求對子公司的利潤分配實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度，或要求其高比率上繳等辦法達(dá)到統(tǒng)一調(diào)度目的。參股公司則可根據(jù)持有下屬公司股份比例的不同情況，制定不同的監(jiān)管措施，確保相應(yīng)比例的收益取得。

3.3 暢通信息反饋渠道，提高科學(xué)化決策水平

外派財務(wù)總監(jiān)作為集團(tuán)公司的代表，首先要積極參與派駐公司各項重大決策的審議，為子公司提供決策支持；其次要平衡好各方股東代表的利益，與派駐公司高管之間建立良好的溝通渠道；同時，多數(shù)情況下還要傾向于為集團(tuán)公司贏得更大的利益，但又不能阻礙所在下屬公司長期發(fā)展。這就要求外派財務(wù)總監(jiān)在融合集團(tuán)管理理念與下屬公司的發(fā)展需求的前提下，通過不斷地溝通交流，在兩者之間尋找支點(diǎn)，把握雙方共同的利益目標(biāo)，制定可持續(xù)發(fā)展的施行方案，切實(shí)為整體利益考慮最優(yōu)方案。外派財務(wù)總監(jiān)制可以采用集團(tuán)定期例會的形式，要求外派財務(wù)總監(jiān)定期就工作開展情況和派駐公司財務(wù)運(yùn)行情況進(jìn)行匯報，將工作重點(diǎn)難點(diǎn)進(jìn)行集中研究討論；對重大融資等事項采取專題報告的形式，要求外派財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行持續(xù)跟蹤并及時報告；規(guī)定外派財務(wù)總監(jiān)有義務(wù)將董事會(股東會)議案中涉及股東權(quán)益的事項提前與集團(tuán)公司請示、確認(rèn)，并在正式?jīng)Q議形成后及時向集團(tuán)公司方提交有關(guān)資料。每年度終了，外派財務(wù)總監(jiān)應(yīng)將所在公司年度運(yùn)行情況形成詳細(xì)報告報送集團(tuán)公司，以便集團(tuán)公司進(jìn)行投資評價，并對未來的資源進(jìn)行合理配置，進(jìn)而為集團(tuán)公司經(jīng)營發(fā)展與價值增長等方面的最終決策提供支持。