基于新零售下市場細分戰(zhàn)略的新應用
——以瑞幸咖啡為例

趙婧 南京大學中美文化研究中心

一、背景

如今，門店銷售依然是大部分咖啡品牌的銷售模式，這種模式也未能與互聯(lián)網(wǎng)深度融合。不同于這些咖啡店，瑞幸選擇創(chuàng)造了他們獨特的經(jīng)營方式，用互聯(lián)網(wǎng)思維重新定義咖啡消費，通過線上數(shù)據(jù)化經(jīng)營和線下無限場景空間引流相結合的咖啡新零售模式，打破傳統(tǒng)咖啡行業(yè)的經(jīng)營理念和銷售模式，達到產(chǎn)品、價格、便利性的最優(yōu)均衡。

二、理論概述及其應用

（一）新零售

新零售是指企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進技術手段，對商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業(yè)態(tài)結構與生態(tài)圈，并對線上服務、線下體驗以及現(xiàn)代物流進行深度融合的零售新模式。

1.中國咖啡市場現(xiàn)狀

中國的咖啡市場是典型的長尾市場，咖啡館數(shù)量突破 14 萬家，星巴克市場份額僅 2.6%。根據(jù)咖啡市場根據(jù)咖門與美團點評發(fā)布的《中國咖啡館生存數(shù)據(jù)報告》披露，2016 年中國的咖啡館數(shù)量突破 10 萬家。根據(jù)央視財經(jīng)公布數(shù)據(jù)，2018 年底中國咖啡館數(shù)量突破 14 萬家；截至最新，星巴克在中國門店數(shù)量約為 3700 家，若按此計算，咖啡連鎖龍頭公司的市場份額僅 2.6%。

2.在重塑業(yè)態(tài)結構與生態(tài)圈后，并對線上服務、線下體驗以及現(xiàn)代物流進行深度融合的零售新模式

在線上，瑞幸咖啡通過自營APP積累每一單用戶的數(shù)據(jù)信息，并在互聯(lián)網(wǎng)技術的幫助下實現(xiàn)智能運營。首先，瑞幸咖啡斥資自主開發(fā)APP，消費者通過線上下單，店員不能收取任何現(xiàn)金，這使得瑞幸咖啡可以獲得顧客完整的購買記錄、數(shù)據(jù)和清晰的用戶畫像，從而分析消費者購買行為，然后進一步根據(jù)用戶的消費習慣和個人偏好，智能推送個性化廣告，方便用戶選擇自己偏愛的產(chǎn)品，實現(xiàn)多元化市場定位。其次，通過自己創(chuàng)建App將線上線下有效地結合起來，大大提高了運營效率。當用戶在APP上選購后，云計算會將門店位置、門店的人員數(shù)量、門店的咖啡和咖啡設備數(shù)量納入考量范圍，自動生成最優(yōu)配送方案，高效地將咖啡送到用戶手中并滿足目標用戶對效率和便捷的需求。

在線下，瑞幸咖啡提出“無限場景”的品牌戰(zhàn)略，為目前的咖啡市場挖掘更多空間。傳統(tǒng)咖啡品牌的理念是將咖啡店定義為“社交空間”，而瑞幸咖啡則將其定義為滿足不同群體咖啡消費需求的不同場景。無論是城市商務中心、大學校園還是車站、機場，瑞幸咖啡都能根據(jù)場景的不同準確分析各種場景的消費特點，并與之相應地開設快取店、悠享店、旗艦店等不同類型的門店。瑞幸通過“無線場景“的戰(zhàn)略實現(xiàn)了消費場景的有效覆蓋，提高了用戶的消費質量。

另外，在咖啡配送服務方面，瑞幸咖啡還與順豐速遞強強聯(lián)手?？Х认M脫離了“社交空間”的地域限制，變得更加自由便捷。瑞幸App支持用戶在網(wǎng)上選購，以自提或者外送的方式取咖啡，一方面挖掘更多潛在用戶和創(chuàng)造更多消費空間; 另一方面大幅地削減實體店的經(jīng)營成本，通過互聯(lián)網(wǎng)的無限場景打敗了傳統(tǒng)的空間溢價。

（二）市場細分

2018 年，瑞幸在大量鋪設線下門店的同時，通過大量補貼獲取用戶。從2017Q4到2019Q1，瑞幸消費用戶持續(xù)上升，截止2019 年一季度，瑞幸咖啡累計消費用戶達到 1680 萬人。月活用戶破 400 萬人。瑞幸在擴張的過程中積累了一批用戶，平均每月交易用戶數(shù)量持續(xù)增長，2018Q4 達到433 萬人。進入2019 年，月活用戶增長速度放緩，2019Q1每月交易用戶 440 萬人，較2018Q4 基本持平，由于瑞幸門店主要在一個城市的核心辦公區(qū)域，面向的是以白領為核心的消費群體，2019 年一季度主要是由于季節(jié)影響（比如春節(jié)假期）月消費用戶沒有大幅增長，與上一季度基本持平。

（三）產(chǎn)品差異

瑞幸咖啡推出的不僅有咖啡，在運營過程中還不斷根據(jù)市場需求推出輕食、小鹿茶、小食等。這些既有強替代性而又不完全相同的差異需求，在瑞幸獲得一定的咖啡市場后也在進一步影響著瑞幸的其他營收范圍，對瑞幸的競爭與發(fā)展產(chǎn)生著重大影響。9月3日瑞幸宣布旗下子品牌“小鹿茶”獨立運營， 推出行業(yè)首創(chuàng)的新零售運營合伙人模式。有別于傳統(tǒng)加盟模式，小鹿茶新零售合伙人模式具有零加盟費、共擔風險、超強品牌、豐富產(chǎn)品、全域流量支持、數(shù)字化運營等六大優(yōu)勢。

2018 年瑞幸全年營收 8.41 億元，咖啡貢獻 77%的收入，輕食等其他產(chǎn)品收入占比明顯提升。由于瑞幸成立時間較短，從季度數(shù)據(jù)看，2018 年 Q1-Q4，咖啡產(chǎn)品的銷售帶動公司整體快速增長，從 Q1 單季度 1295 萬元的收入增至 Q4 單季4.65 億元的收入，全年收入 8.41 億元。2019 年 Q1收入 4.79 億元，環(huán)比增長 2.81%，收入增長速度呈放緩態(tài)勢。從收入結構來看，現(xiàn)煮飲料（咖啡）的收入貢獻率在季度間略有波動，2019Q1 咖啡收入占比 75%，其他產(chǎn)品（輕食等）收入占比提升明顯，從 2018Q1 的7%提升至 2019Q1 的 17.6%。

三、結論

瑞幸咖啡以“從咖啡開始，讓瑞幸成為人們日常生活的一部分”為愿景，通過充分利用移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術的新零售模式。通過市場細分，瑞幸對下沉的細分市場的購買潛力、滿足程度、競爭情況等進行分析對比后，探索出有利于瑞幸的市場機會。通過對顧客需求差異予以定位，根據(jù)產(chǎn)品差異性的充分應用，再劃分新零售下的子市場。