動機理論下員額檢察官評價展望*

● 馬 駿 田曉晴*/文

當前，員額制檢察官普遍遴選出來，檢察官單獨職務序列建立完善，“檢察官”這一新型群體走進檢察管理視域下。隨著改革向縱深發(fā)展，檢察官主體地位愈加突出，應確立“以人為本”的發(fā)展理念，跳出經驗思維，引入管理理論，研究新形勢下檢察官的績效考核、管理激勵問題。

司法責任制改革之前，行政激勵模式是檢察管理的縮影。檢察官混同于普通公務員管理，行政職級是成長的主線，干部晉升是成長的節(jié)點，傳統(tǒng)的檢察官成長路徑與革命化、正規(guī)化、專業(yè)化、職業(yè)化的檢察官發(fā)展要求背道而馳。“集權控制型模式是一種以‘行政官’定位為基準的管理制度安排：一方面，能動型政治體制對檢察官施以強勁的政治激勵；另一方面，檢察官的薪資福利、權力和社會聲望等利益又圍繞‘行政職級’進行了高度垂直化的分配?！保?］是對這一格局的生動描述。

司法責任制改革以后，檢察官建立單獨職務序列發(fā)展通道，檢察官等級取代行政職級成為檢察官成長的主線，同時也帶來新舊機制過渡、銜接不順暢的過渡期風險。管理學中的動機理論，為我們分析檢察官角色定位轉變，研究司法責任制改革下新型激勵機制，提供了有益借鑒。

一、動機理論

需求、動機、激勵理論是管理學、組織行為學研究的重要課題，是在認識到“以人為本”的前提下的拓展，它研究人的人格特質、需求動機、愿望目標等，采取適當方式激勵個體的動機發(fā)展成組織期望的正向行為，實現(xiàn)組織與人的良性循環(huán)?！皠訖C就是一種過程，它體現(xiàn)了個體為實現(xiàn)目標而付出的努力的強度、方向和待續(xù)性?！保?］

早期階段動機理論的發(fā)展與“行為科學”的確立繁榮密切相關，20世紀50年代動機理論取得了豐富的研究成果，動機理論與人性假設交織在一起，不同的人性假設定位延伸出不同的激勵方式與理論模型。盡管隨著科學的發(fā)展和實證研究的推進，早期理論受到了不少抨擊，但是他們仍然是最廣為人知的解釋并仍具有一定啟發(fā)意義。

麥格雷戈的“X理論-Y理論”認為，在傳統(tǒng)“經濟人”假設基礎上的管理理論為“X理論”，從“人性本惡”角度出發(fā)，要求用“胡蘿卜加大棒”的方式進行高度控制的集權和獨裁管理。相反，“Y理論”理論從“人性本善”假設前提出發(fā)，修正了傳統(tǒng)的管理方式，管理者應為員工提供發(fā)揮最大才能和潛力的工作環(huán)境，實行員工自我管理、自我發(fā)揮、自我控制、自我負責的管理方式，主張個人目標和組織目標有機統(tǒng)一，充分尊重個人的人性化管理。阿吉里斯的“不成熟-成熟”理論認為，組織行為是由兩個要素-個人和正式組織相互融合而成的。從不成熟到成熟的發(fā)展過程，是人的個性的成長過程，也是自我實現(xiàn)的過程，它體現(xiàn)了個人在發(fā)展中所處的位置。而傳統(tǒng)組織的基本性質使人保持在“不成熟”的階段，妨礙了個人的自我實現(xiàn)，使個性發(fā)展與組織要求發(fā)生沖突，要通過各種可能的方法來改善組織設計，實現(xiàn)組織與個人的統(tǒng)一，既滿足個人需要，又實現(xiàn)組織的目標。沙因的“復雜人”假設認為，在過去的“經濟人”假設、“社會人”假設、“自我實現(xiàn)人”假設基礎上，“復雜人”假設更加全面，人有復雜的動機，將人性進行簡單的劃分并不適合管理的實際需要，管理中沒有哪一種方式適合所有時代和組織，以“復雜人”假設為基礎形成了“超Y理論”。莫爾斯和洛爾施的“超Y理論”（又稱“權變理論”）認為，組織的管理應根據(jù)組織目標、工作性質和職工的需要和能力來決定。不同的人懷著不同的需要加入組織，最主要的需要是實現(xiàn)勝任感，為此有的人需要正規(guī)化的組織結構，有的人需要更多的自主空間和決策參與權，管理人員應針對每個人的具體要求靈活采取相應的管理方式，才有可能實現(xiàn)職工的勝任感，激勵職工為實現(xiàn)更高的目標而努力。［3］麥克利蘭的“成就動機理論”認為，人在工作情境中有三種重要的動機或需要：成就需要、權力需要、親和需要。成就需要是人類追求卓越、爭取成功、希望做到最好的一種心態(tài)和需要；權力需要是人影響、威懾和控制他人能力的需要；親和需要是人建立友好和親密的人際關系的需要。具有高成就需要的管理者更容易取得成功，提升得更快。但高成就需要者往往過分注重自身工作績效的提高，而忽視如何影響他人或下屬做好工作，因而不一定是最優(yōu)秀的管理者。最優(yōu)秀的管理者是那些權力需要很強而親和需要很低的人，因為他們喜歡影響和控制他人，懂得如何去影響他人更好地完成工作和任務。［4］

與早期動機理論不同，當代的動機理論在反思“人格假設”前提的基礎上，超越了單純探求“動機是什么”的形而上的問題，更多著眼于“怎么做”的問題，開啟了“如何激發(fā)動機”的實踐研究。“認為需求理論已經完全被駁倒和拋棄也是不正確的，毋寧說，被駁倒和拋棄的是這些理論的不完整性、不可預測性和不確定性?！保?］其中最有代表性的就是期望理論，期望理論最有代表性的就是期望公式：激勵力(M)=效價(V)×期望值(E)，簡明扼要指出了促使人們做某事的激勵力依賴于效價和期望值兩個因素。

二、以動機理論審視員額檢察官評價

（一）“X理論-Y理論”：檢察人員遴選為員額檢察官是檢察官角色定位的根本轉變

管理的基本問題在于對人性的普遍認識與定位，它是一切管理制度建立的基礎，不同的人性定位帶來不同的管理策略，引起不同的管理激勵行為。

在傳統(tǒng)的“經濟人”假設基礎上建立的“X理論”認為，人天生有好逸惡勞的趨向，與之對應的管理方式必然是高度集權、科層結構、嚴密組織、賞罰分明，以獎勵、懲罰進行誘導，迫使人員按照組織目標去工作。科層制司法、“三級審批制”辦案模式與之有一定的相似性：檢察官準入門檻較低，人員數(shù)量眾多，水平參差不齊，案件質量難以依靠具體辦案人員保證，因此，需要高度集權的審批模式，通過部門負責人與檢察長（分管副檢察長）的雙重把關，實現(xiàn)對案件質量和辦案人員的雙重控制，以提升案件質量、監(jiān)督辦案行為，盡量消除可能風險。檢察官作為辦案人員只能服從命令、聽從指揮，沒有獨立權力和獨立角色。“我國檢察人員數(shù)量大而素質不太高，未走精英化路線，實際上采用了一種以數(shù)量換質量，以縱向對應的行政性監(jiān)管保證案件質量的檢察辦案及檢察建設路徑?！保?］

“Y理論”認為，隨著科學技術的發(fā)展，低層次需要已經得到相當滿足，X理論的強制管理發(fā)揮不了應有作用，從“人性本善”角度出發(fā)，應該重在激勵員工、激發(fā)其內生動力。在這種理念指導下，管理職能重點在創(chuàng)造一個干事創(chuàng)業(yè)的平臺，讓員工有尊嚴、有地位投入工作，滿足人的自我實現(xiàn)。

當然，管理中人格假設的轉變并不是隨意的。麥格雷戈認為X假設是現(xiàn)代工業(yè)實踐中的主流思想，Y假設則是與人力資源管理相關的新理論的起點。這個理論帶給我們最深刻的啟示就是：隨著對“人格假設”“身份定位”等“人”的定位根本轉變，必然要引發(fā)整個管理系統(tǒng)、管理思想、管理模式的深刻變革。回到檢察官成長中，檢察官遴選使得員工定位發(fā)生根本改變，由“檢察官”發(fā)展為“員額檢察官”，過去的“X理論”是否仍然適用需要我們深刻反思，這給我們用“Y理論”指導實踐成為可能。

如前所述，員額檢察官作為承受檢察長委托授權的獨立個體，根本轉變了傳統(tǒng)的辦案人角色定位，過去的帶有濃厚行政色彩的集權管理模式面臨著根本挑戰(zhàn)。麥格雷戈認為，“在合適的條件下，普通人不僅懂得接受責任，而且懂得主動承擔責任?！保?］此處我們借鑒“X理論—Y理論”的重點不在于具體的管理方式，在于確立不同的員工定位決定不同的管理模式的整體構想，在員額檢察官已經遴選出來的基礎上，檢察官成長就要繼承公開、公平、公正的理念，發(fā)揚職業(yè)化、專業(yè)化、精英化的思維，真正圍繞其主體地位進行布局，破除傳統(tǒng)的管控、防范、糾偏的思路，部署開放、包容、鼓勵、引導的策略，在落實司法責任的基礎上真正體現(xiàn)司法尊榮感。

（二）“不成熟-成熟理論”：員額檢察官需要不斷走向成熟達成價值實現(xiàn)

在員額檢察官成長路徑問題上，阿吉里斯的“不成熟—成熟理論”為我們提供了很好的借鑒。阿吉里斯目光著眼于人格與組織的互動，指出了人性成長的過程與正式組織的沖突，并指出組織和作為組織成員的個人都要有所變化才能改善組織行為，促進人的個性成長。

該理論中的正式組織是指在當時環(huán)境下適應科學管理思潮的理性組織，并對個人成長形成障礙?！八ㄒ韵略瓌t：一是任務（工作）專業(yè)化原則，二是命令鏈原則，三是統(tǒng)一指揮原則，四是控制幅度原則。如果執(zhí)行其原則，員工工作環(huán)境就會：（1）對自己的工作基本沒有控制權；（2）期望他們處于被動、依賴、從屬的狀態(tài)；（3）期望他們只考慮眼前的問題；（4）只能發(fā)揮出有限的幾種表面的、沒有智力深度的能力，并且還受到慫恿，要不斷地重視和完善這幾種能力；（5）期望他們在可能導致心理問題的環(huán)境中完成生產任務。所有這些特點與健康成人的需要不相符，并且可能日趨激烈?！保?］

上文說到的正式組織與當前檢察官管理模式科層制司法有著相似性，組織的扁平化改造正是應對這一癥結的關鍵舉措。通過基層院大部制改革打破過于細致的職權劃分，通過削減中間縮減命令鏈條，通過充分授權減少統(tǒng)一指揮，通過擴大管理幅度增大權限，建立橫寬縱短的扁平化的組織格局。同時，通過對正式組織的扁平化改造，正式組織與人性成熟發(fā)展相背離的屬性削減，實現(xiàn)了組織與人性良性循環(huán)中組織一端的改善。

另一方面，人性發(fā)展的成熟進程是不可逆的，我們必須正視并且積極響應這一進程?！叭说膫€性是逐漸成熟的，是一個充滿感情的自我參與過程。在走向成熟的過程中，個性的構成不斷擴張、不斷融合，形成一個特殊的有機體。不是不可能，但很難設想這個過程可以被中止。忽視最終形成的個性中的個體差異，也就是忽視自我實現(xiàn)?！保?］阿吉里斯為降低個體需要與正式組織要求之間不一致的程度提出了一些建議，但是建議明顯也是初步的。它認為“只能雇傭不渴望成為健康成熟的成人作為組織成員，或者改變正式組織結構的類型，改變命令式領導，改變管理控制。同時，擴大員工承擔的任務、職責范圍、是改變組織結構的一種有效方法?！保?0］回到檢察官成長問題，員額檢察官的成熟也是一個漸進的過程，在檢察機關內設機構、辦案組織都面臨變革的基礎上，正式組織的管制色彩逐漸淡化，正式組織的困局正在破解，實現(xiàn)檢察機關與員額檢察官“融合過程”成為可能。要將員額檢察官的成熟過程納入檢察組織發(fā)展的視野，進行有效的工作擴展和充分授權，降低員工依賴感、從屬感和順從感，推動檢察官成熟進程成為可能?！半S著員工的依賴感、從屬感和順從感的降低，隨著員工對其工作有了更大的控制權，以及員工視野的擴大，個人自我實現(xiàn)的程度也將得到極大提升。”［11］員額檢察官走向成熟與檢察事業(yè)發(fā)展目標趨同，檢察官成熟程度可以考慮成為檢察官成長的重要指標。

（三）“復雜人理論”“超Y理論”：不同動機引導不同發(fā)展，檢察人員需要分類評價

“復雜人理論”以及“超Y理論”都是在承認既往人格假設基礎上的延伸，“復雜人”認為人有復雜的動機，單純的“經濟人”“社會人”“自我實現(xiàn)人”假設不足以應付復雜的管理實踐，不同的人有不同的需要，個人的需求和動機也在不斷變化，人在不同的組織和部門中可能有不同的動機模式，個人對組織是否滿意也決定于他本身的動機構造和他同組織之間的相互關系以及與同事間相處的情況，人們可以根據(jù)自己的動機、能力及工作性質對不同的管理方式做出不同的回應。“權變理論”認為，組織的管理應根據(jù)組織目標、工作性質和職工的需要和能力來決定?！凹热徊煌娜硕际菓阎煌男枰尤虢M織的，而最主要的需要是實現(xiàn)勝任感，因此，不同的人需要不同的管理方式，才能實現(xiàn)職工的勝任感，激勵職工為實現(xiàn)更高的目標而努力?！保?2］

“權變理論”帶給我們最重要的啟示就是正視人的需求動機的個體性和差異性，靈活采取多種方式激發(fā)員工活力，沒有單一人性假設基礎上一勞永逸的發(fā)展模型。檢察官成長過程中，在唯行政職級論的機制下，有的人能夠適應這種環(huán)境并投身其中發(fā)展攀登，有的人并不受行政職級的吸引，反而選擇了安全和閑暇，成為保守者。“權力攀登者‘尋求權力、聲望和收入的最大化’，保守者尋求‘安全和閑暇的最大化’，狂熱者傾向于推動他們贊同或效忠的政策、理念，倡導者則習慣對與其職責相關的政策和行為施加重要影響，而政治家則效忠國家和社會利益，并樂于基于其廣泛忠誠的妥協(xié)來調和沖突?！保?3］單一的激勵制度設計將產生空白地帶，導致工作積極性的消退和人力資源的浪費。

（四）“成就動機理論”：成就需求與權力需求不同，檢察官不一定“辦案優(yōu)則仕”

在早期的動機理論中，“成就動機理論”獲得了最有力的研究支持?！俺删蛣訖C理論”劃時代地將“成就需求”與“權力需求”切割開來，實證分析了個人成功與卓越領導的聯(lián)系與區(qū)別，挑戰(zhàn)了過去“學而優(yōu)則仕”“工作出色自然善于管理”的傳統(tǒng)思路。“成就需要理論”指出，“高成就需求者未必是一位優(yōu)秀的管理者，他們感興趣的是自己如何做得更好，而不是如何影響他人以使他們表現(xiàn)更好。高成就需求的銷售人員未必是一名優(yōu)秀的銷售經理，而大企業(yè)中工作出色的總經理也并一定就是高成就需求者?！保?4］

這種理論迫使我們反思“辦案人-部門負責人-檢察長”傳統(tǒng)的檢察官成長路徑的合理性，一線辦案骨干與高成就需求者契合，注重自身工作績效提升，努力工作尋求良好的工作反饋，挑戰(zhàn)有一定難度的工作，追求良好的工作業(yè)績。然而，部門負責人、檢察長的角色，在辦案身份的基礎上更多是一種管理角色，與高成就需要沒有必然關系。良好的管理需要高權力需求和低歸屬感需求，尤其是高權力動機是在管理崗位取得良好效果的一個必要條件。傳統(tǒng)的檢察官成長從辦案人的成就角色轉變?yōu)楣芾碚叩臋嗔巧?，除了干部晉升的表象之外，背后隱藏著成就動機的轉變以及激勵機制的調整，它并不是水到渠成的必然接續(xù)過程。然而，傳統(tǒng)的干部培養(yǎng)思路就是德才兼?zhèn)浠A上注重實績，檢察業(yè)務骨干提升為部門負責人是常規(guī)的甚至是自然的成長模式，實際上掩蓋了不同成就動機的差異。成就需要與權力需要之間的區(qū)別還是很顯著的?！叭绻f成就需要對應著創(chuàng)業(yè)精神，那么權力需要就對應著領導能力?！保?5］固然，人的不同需要不是先天就有的，而是來自后天的環(huán)境、經歷和培養(yǎng)教育。但是，傳統(tǒng)的干部提拔路徑沒有關注不同需求動機，沒有進行統(tǒng)籌的培養(yǎng)造就，不符合員工成長的一般規(guī)律。

（五）“期望理論”：尊重檢察官主體地位，暢通期望通道促進價值實現(xiàn)

早期動機理論普遍存在著研究動機“是什么”，而忽視研究應該“怎么辦”的問題，最典型的表現(xiàn)就是動機理論與人格假設雜糅在一起，帶有一定理想化的色彩。當代的動機理論努力克服“形而上”的思維，關注實踐運用，獲得了大量有效證據(jù)的支持，比較有代表性的包括自我決定理論，目標設置理論，自我效能理論，強化理論，公平理論和期望理論。其中，期望理論是迄今為止在員工激勵方面獲得最廣泛認可的解釋之一，并且絕大多數(shù)研究證據(jù)都能夠支持該理論，因而更具有應用性。

期望理論認為，動機實際上是一種行為選擇過程，人們追求的是那些他們希望能夠帶來滿意結果的行為。根據(jù)期望理論，“動機是價值和期望的一種產物：價值，即某種特定的回報對個體的價值，而期望，則是個體對某種特定行為模式是否可能導致其需求獲得滿足的判斷?！保?6］它的研究視野突破了過去圍繞動機“是什么”的局限，著眼于如何激發(fā)人的動機、如何引導人的行為選擇，而且搭建了比較有效的激勵框架。

期望理論認為，“我們想以某種特定方式行事的意愿強度取決于我們對某種特定結果及其吸引力的期望程度。簡而言之，當員工相信努力會帶來良好的績效評估，良好的績效評估會帶來組織獎勵（例如獎金、加薪或晉升），而且這些獎勵可以滿足員工的個人目標時，可以激勵員工付出高水平的努力?！保?7］這就明確了三種應然聯(lián)系，個人努力實現(xiàn)個人績效，個人績效達成組織獎勵，組織獎勵滿足個人目標，他們是環(huán)環(huán)相扣的，最終形成個人努力與個人目標之間的閉環(huán)。個人績效是真實有效的，個人能夠感覺到績效水平確實反映個人努力水平，同時，組織獎勵是針對個人有吸引力的，能夠達成個人目標?？傮w來看，期望理論可以為檢察官成長路徑提供有益借鑒。

三、期望理論下檢察官評價路徑

管理的本質是激勵，運用科學的理論規(guī)劃員額檢察官成長路徑，激發(fā)員額檢察官持續(xù)成長、自我完善，實現(xiàn)檢察個體與檢察事業(yè)的融合過程是檢察發(fā)展面臨的重要課題。

在早期動機理論的指引下，我們發(fā)現(xiàn)，員額檢察官的定位發(fā)生根本轉變，檢察官不斷走向成熟是一個必然進程，需要針對個體進行復雜的激勵設計，簡單的“辦案人-部門負責人-檢察長”的路徑設定并不符合動機需求理論。在此基礎上，明確“個人努力-個人績效-組織獎勵-個人目標”的激勵鏈條成為可能的選擇，我們稱之為期望信任鏈條。

所謂期望信任鏈條，就是檢察組織要通過一系列的設計，打通檢察官個人努力與個人目標之間的通路，要讓檢察官自然而然信任：通過個人努力可以帶來良好的個人績效，進而引發(fā)組織獎勵，最終會達成個人目標，這個鏈條嚴絲合縫，形成一個必然的聯(lián)動過程，勾勒司法責任制改革后員額檢察官考核評價全貌。

知易行難。傳統(tǒng)的激勵模式往往存在兩個瓶頸環(huán)節(jié)：績效考核與結果運用。傳統(tǒng)的員工激勵的常用語，例如“好好干，組織會看在眼里的”“不能讓老實人吃虧”，除了個體努力之外還有兩個潛在的環(huán)節(jié)必須足夠重視。一是到底能不能通過科學考核識別“實干者”“老實人”等優(yōu)秀員工，二是準確評價員工之后能不能給予及時科學的反饋，讓員工知道“組織看在眼里”，讓員工感到“老實人不吃虧”。但是當前的考核評價方式在兩個薄弱環(huán)節(jié)做的不盡理想，傳統(tǒng)的對檢察個體的公務員考核的考核結果都不同程度的“失真”，考核結果的運用不同程度的“失靈”，最終形成的考核體系產生“失范”危機，對考核結果的信任以及基于此的期望信任鏈條更是無從談起。

因此，科學的考核方式要著力打通這兩個瓶頸環(huán)節(jié)。一方面，要建設完整的評價體系。員額檢察官績效考核要著眼檢察官主體地位，突出司法親歷性要求，遵循司法規(guī)律，落實司法責任，以科學的管理理論為指引，借助信息化、大數(shù)據(jù)手段，開展深度的數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)分析，以真實數(shù)據(jù)真實反映檢察官司法業(yè)績、案件質量、司法能力等核心要素。另一方面，要建設完善的獎勵機制。行政職級已經退出歷史舞臺的前提下，檢察官績效考核要彌補可能存在的激勵體系缺位，承擔體現(xiàn)司法尊榮感、檢察官職業(yè)價值感的重任，要深入發(fā)掘檢察官個體需求，建立穩(wěn)定可期的組織獎勵體系，強化考核與獎懲的必然聯(lián)系，以精細的考核結果指導檢察官成長發(fā)展，實現(xiàn)檢察個體與檢察組織的價值趨同與目標一致。

未來的檢察官績效考核居于期望信任鏈條的關鍵環(huán)節(jié)，對上游要真實體現(xiàn)個人努力的成效，對下要無縫銜接組織獎勵的結果，確?？冃ЫY果回歸真實，推動結果運用回到正軌，用“活的績效”直連個人努力與個人目標，搭建期望信任鏈條，形成鮮明導向，明確檢察官績效考核在檢察官管理評價中的主線地位。

注釋：

［1］劉萬麗：《我國檢察官管理制度重構—以激勵理論為研究視角》，湘潭大學2014年博士學位論文，第17頁。

［2］ ［美］斯蒂芬·P·羅賓斯、蒂莫西·A·賈奇：《組織行為學（第14版）》，孫健敏、李原、黃小勇譯，中國人民大學出版社2012年版，第171頁。

［3］ 參見姜杰：《管理思想史》，北京大學出版社2014年版，第166—171頁。

［4］同前注［3］，第158—159頁。

［5］［美］丹尼爾·A·雷恩、阿瑟·G·貝德安：《管理思想史》，孫健敏、黃小勇、李原譯，中國人民大學出版社2012年版，第342頁。

［6］龍宗智：《檢察機關辦案方式的適度司法化改革》，《法學研究》2013年第1期。

［7］同前注［5］，第337頁。

［8］ ［美］克里斯·阿吉里斯：《個性與組織》，郭旭力、鮮紅霞譯，中國人民大學2007年版，第70—78頁。

［9］同前注［8］， 第71頁。

［10］同前注［8］，第268頁。

［11］ 同前注［8］，第206頁。

［12］ 同前注［2］，第170—171頁。

［13］［美］安東尼·唐斯：《官僚制的內幕》，郭小聰譯，中國人民出版社2006年版，第98—119頁。

［14］同前注［2］，第177頁。

［15］汪潔、丁晧：《管理學基礎》，清華大學出版社2009年版，第316頁。

［16］同前注［5］，第342頁。

［17］同前注［2］，第189頁。