PDCA在醫(yī)院績效管理工作中的實踐與思考

■ 蘭 茜 陳 潔

PDCA在20世紀(jì)50年代由戴明博士提出，PDCA循環(huán)按照“計劃-執(zhí)行-檢查-處理”的順序進行質(zhì)量管理，并且循環(huán)往復(fù)、螺旋上升，是一種科學(xué)的管理方法[1]。

1 PDCA循環(huán)與績效管理關(guān)系

績效管理概念在20世紀(jì)70年代后期被提出，隨后逐漸被引用到醫(yī)院管理中。醫(yī)院績效管理是醫(yī)院各級領(lǐng)導(dǎo)和職工為了達到醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，共同參與績效計劃制定、績效方案實施、績效考核評價、績效反饋改進的持續(xù)循環(huán)過程?？茖W(xué)的績效管理體系以及完善的績效管理流程，有利于提高醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量與服務(wù)效率、控制不合理費用，提升醫(yī)院綜合實力；有利于調(diào)動職工積極性、主動性、創(chuàng)造性，提高職工滿意度；有利于更好地為患者服務(wù)，提升患者就醫(yī)感受[2]。

PDCA循環(huán)方法的核心管理思想貫穿于績效管理全過程，同時PDCA各階段與績效管理各流程的工作內(nèi)容也十分相似（表1）。因此，隨著醫(yī)院績效管理的逐步深化，PDCA循環(huán)作為科學(xué)高效的管理方法在醫(yī)院績效管理中得到廣泛認(rèn)可與運用。

2 PDCA在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用

2012年7 月，我院作為北京市公立醫(yī)院改革試點醫(yī)院，率先開展了取消藥品加成、掛號費、診療費，設(shè)立醫(yī)事服務(wù)費的“醫(yī)藥分開”試點改革。6年來，醫(yī)院積極響應(yīng)醫(yī)改號召，探索構(gòu)建科學(xué)合理的績效管理體系，通過將PDCA循環(huán)法運用到醫(yī)院績效管理工作中，逐步完善優(yōu)化了績效管理流程，提高了績效管理水平。

表1 PDCA循環(huán)與績效管理流程之間對應(yīng)關(guān)系

2.1 計劃階段：制定方案與明確職責(zé)

改革伊始，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)充分認(rèn)識到績效管理的重要性和必要性，高度重視績效管理工作，將其作為實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和推進各項工作的有力“抓手”。醫(yī)院成立了領(lǐng)導(dǎo)小組，加強組織保障，由黨政一把手任組長，由副院長和黨委副書記任副組長，由各管理部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任成員，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室負(fù)責(zé)具體工作的推動與落實。每年年初，領(lǐng)導(dǎo)小組要召開集體會議，認(rèn)真研究上級部門的政策要求，根據(jù)醫(yī)院總體發(fā)展戰(zhàn)略，商討醫(yī)院本年度的工作規(guī)劃和管理重點。根據(jù)北京市醫(yī)院管理局對市屬醫(yī)院的績效考核與評價體系有關(guān)內(nèi)容[3]，從工作質(zhì)量、服務(wù)效率、醫(yī)療費用、成本控制、滿意度等維度進行指標(biāo)遴選與細(xì)化，初步確定符合我院特色和科室實際情況的考核指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重。然后再經(jīng)過對上一年度方案的實施效果進行分析、優(yōu)化、調(diào)整，最終形成本年度績效管理方案。方案中明確要求考核結(jié)果要與科室的績效工資直接掛鉤，激勵科室通過改善服務(wù)、提高質(zhì)量效率而取得良好的考核結(jié)果，有助于醫(yī)院切實做好績效管理工作，實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，形成有組織、有制度、有考核、有落實、有改進的績效管理體系。

績效管理方案內(nèi)容較為詳實，包括具體考核指標(biāo)、指標(biāo)考核意義、指標(biāo)權(quán)重、考核周期以及考核結(jié)果兌現(xiàn)方式等內(nèi)容。同時，方案中明確提出了領(lǐng)導(dǎo)小組的各管理部門在績效管理工作中的職責(zé)和要求，并且進一步將考核指標(biāo)細(xì)化分解到各管理部門以及分管領(lǐng)導(dǎo)，保證“事事有人管”，避免出現(xiàn)管理的真空。

2.2 執(zhí)行階段：下達方案與組織實施

根據(jù)年度績效考核方案的具體內(nèi)容，管理部門各負(fù)其責(zé)，充分做好考核指標(biāo)的細(xì)化分解工作。通過信息系統(tǒng)提取大量歷史數(shù)據(jù)，對各臨床、醫(yī)技科室既往年度的實際工作情況進行摸底，通常以上年度各項指標(biāo)完成的平均值為參考，結(jié)合醫(yī)院整體績效考核要求，測算、核定每個科室的個性化考核標(biāo)準(zhǔn)。初步測算的考核標(biāo)準(zhǔn)要與科室主任和核心組進行溝通協(xié)商、征求意見，經(jīng)科室確認(rèn)同意后，作為當(dāng)年的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。各管理部門將所負(fù)責(zé)的考核指標(biāo)分別細(xì)化到科室并核定出考核標(biāo)準(zhǔn)，明確列出考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)權(quán)重、計分方法等內(nèi)容，最終匯總到一起，形成每個臨床、醫(yī)技科室個性化的責(zé)任書。為了督促科室認(rèn)真落實、努力完成責(zé)任書規(guī)定的各項工作任務(wù)，醫(yī)院黨政一把手正式與各臨床、醫(yī)技科室主任和支部書記簽訂科室責(zé)任書，進一步提高科室主任和全體職工對績效管理工作的重視程度。

績效管理方案制定后會在院辦公網(wǎng)上進行公示，要求科室進行全員學(xué)習(xí)，同時醫(yī)院也會在干部工作會、病房和門診組長會、護士長會等相關(guān)會議上對全院各級領(lǐng)導(dǎo)干部和職工開展多種形式的績效管理專題宣傳培訓(xùn)，讓大家及時了解和熟悉醫(yī)院績效管理方案，認(rèn)同醫(yī)院的績效目標(biāo)，充分調(diào)動職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，增強全體職工的參與度、責(zé)任感和緊迫感，切實將績效管理工作落到實處。

2.3 檢查階段：定期考核與獎懲兌現(xiàn)

績效考核指標(biāo)體系分別以月度、季度、年度為周期，對全院臨床、醫(yī)技科室進行考核。每月上旬，管理部門及時收集當(dāng)月HIS數(shù)據(jù)，按照公平、公正、公開原則，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)對各科室進行考核，并計算出各科室每項指標(biāo)的考核得分。醫(yī)院每月定期召開管理例會，各管理部門對本月全院情況進行總結(jié)，并匯報、分析當(dāng)月臨床、醫(yī)技科室的考核結(jié)果，對特殊情況進行解釋說明。院領(lǐng)導(dǎo)在例會上對本月績效管理工作進行總結(jié)、指示，并提出下一階段的具體工作要求。針對共性問題或是需要多部門共同協(xié)商解決的問題，在會上盡量商議出解決方案，提高辦事效率。每月根據(jù)例會內(nèi)容和考核情況，醫(yī)院會將全院總體考核情況編輯成管理簡報發(fā)布在辦公網(wǎng)供全院職工及時了解醫(yī)院整體醫(yī)療工作，同時也會將各科室的月度考核結(jié)果反饋到科室和科主任OA，科室可自行分析失分原因。醫(yī)院在干部大會上定期公布月度考核排名，以此建立良性競爭機制，提高科主任的管理意識。

為了加大考核管理力度，引起科室足夠重視，醫(yī)院將考核結(jié)果直接運用到績效分配。首先，月度績效考核結(jié)果與科室績效工資直接掛鉤，對于科室的日常工作具有很強的驅(qū)動作用，不但能夠激勵醫(yī)院職工的工作熱情，還能夠促使職工將考核結(jié)果的改進轉(zhuǎn)化為具體行動。其次，季度績效和年度績效考核結(jié)果分別與科室季度和年度績效獎勵相關(guān)聯(lián)，影響科室獎勵標(biāo)準(zhǔn)與評優(yōu)結(jié)果。再次，科室月度績效考核結(jié)果也與科室中層干部的管理績效掛鉤，督促科室中層干部增強責(zé)任意識，加強科室管理，提高運行效率。

2.4 處理階段：持續(xù)溝通與優(yōu)化改進

醫(yī)院管理部門與臨床、醫(yī)技科室建立了良好的溝通反饋機制，在每月發(fā)給科室的績效考核結(jié)果反饋表中，都標(biāo)注了每個指標(biāo)的考核科室、負(fù)責(zé)人和電話?？剖腋鶕?jù)當(dāng)月績效考核結(jié)果，認(rèn)真查找失分原因：對于不清楚、不理解的問題，及時咨詢，得到明確答案；對于科室存在的特殊問題或臨時發(fā)生的事情，及時反映，尋求解決途徑。管理部門也會根據(jù)考核中發(fā)現(xiàn)的問題及時分析，幫助科室查找原因，對于特殊問題進行特別處理，體現(xiàn)了績效管理的人性化。同時，為了加強醫(yī)院績效管理工作質(zhì)量，提升管理部門為臨床、醫(yī)技科室服務(wù)的意識，暢通醫(yī)院的溝通反饋渠道，管理部門聯(lián)合定期走訪科室，深入臨床一線進行政策宣講、績效輔導(dǎo)、答疑解惑，范圍涉及醫(yī)療、醫(yī)保、護理、財務(wù)等多個部門。通過與臨床科室核心組及科室職工進行現(xiàn)場溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，指導(dǎo)科室合理完成考核指標(biāo)，提高科室運行效率。在現(xiàn)場溝通過程中，管理部門可以將本部門管理重點、考核要求等內(nèi)容直接宣貫到每位職工，推動績效管理工作得到順利實施；同時根據(jù)各科室在工作中提出的共性問題，及時會同相關(guān)部門協(xié)商討論，幫助科室積極處理解決?？剖彝ㄟ^現(xiàn)場溝通，也便于獲得符合本科室實際情況的針對性指導(dǎo)及有效幫助，使科室的績效提升有了明確方向。

通過管理部門與科室之間的良性雙向溝通，既有利于臨床科室持續(xù)改進醫(yī)療工作，全面提升科室績效管理水平，也有利于管理部門持續(xù)優(yōu)化考核方案，確?？冃Э己说目茖W(xué)性與合理性。

3 醫(yī)院績效管理成效

3.1 職工工作理念逐步轉(zhuǎn)變

醫(yī)改前，我院績效考核主要以經(jīng)濟指標(biāo)為主、工作量考核指標(biāo)單一、工作質(zhì)量考核指標(biāo)欠缺。職工月度績效也是以收入減去支出為基礎(chǔ)，按一定比例進行計算發(fā)放，形成了醫(yī)務(wù)人員收入與醫(yī)療收入掛鉤，績效考核結(jié)果流于形式的局面。隨著醫(yī)院績效管理的逐步深入以及PDCA循環(huán)方法的引入，醫(yī)院績效考核體系涵蓋工作質(zhì)量、服務(wù)效率、醫(yī)療費用、成本控制、滿意度等多維度，直接引導(dǎo)職工工作理念轉(zhuǎn)變，工作重點轉(zhuǎn)移，不再只注重經(jīng)濟指標(biāo)、只追求收入增長，而是逐漸意識到在工作中要增加工作量、提升質(zhì)量難度、提高服務(wù)效率。同時由于考核結(jié)果直接與科室績效工資掛鉤，科室又通過績效二次分配，在科內(nèi)形成獎懲并重的激勵機制，因此調(diào)動了職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，也增加了職工根據(jù)績效考核結(jié)果及時進行調(diào)整改進的內(nèi)在動力。

3.2 科室重視程度日益加強

醫(yī)院黨政一把手通過與科主任和支部書記簽訂科室目標(biāo)管理責(zé)任書，加大了科主任對于績效管理工作的重視程度。同時科室月度績效考核排名在全院公布，也進一步促進了科室間的良性競爭?？浦魅胃鶕?jù)責(zé)任書要求，逐步優(yōu)化科室內(nèi)部管理，認(rèn)真落實醫(yī)院工作要求，按照績效目標(biāo)開展工作。在醫(yī)院整體績效考核框架內(nèi)，科室逐步探索開展內(nèi)部績效管理，多數(shù)科室也嘗試引入PDCA管理理念，將考核指標(biāo)進一步細(xì)化到班組和個人，完善科內(nèi)績效考核與二次分配，使每位職工都參與到績效管理工作中，共同努力提高科室績效考核成績，提升科室綜合實力。

3.3 醫(yī)院考核成績名列前茅

6年來，醫(yī)院逐步探索完善績效管理體系。通過將PDCA循環(huán)法引入績效管理工作，醫(yī)院績效管理逐步科學(xué)合理：更加注重對于績效方案的整體設(shè)計，從科室工作量、工作質(zhì)量、服務(wù)效率、醫(yī)療費用、成本控制、滿意度等多個維度進行考核；加強了管理部門之間、管理部門與科室之間的相互溝通交流；加大了對績效考核結(jié)果的獎懲力度。通過全院職工的多年努力，我院逐步提升績效管理水平、有效調(diào)動職工工作積極性，在北京市屬22所醫(yī)院績效考評排名中，連續(xù)3年名列前茅。

4 醫(yī)院績效管理優(yōu)化建議

4.1 提高重視程度

醫(yī)院績效管理工作是醫(yī)院的 “一把手”工程，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)充分重視此項工作，全程參與績效管理方案的制定與實施，為各項工作的順利開展提供保障。同時醫(yī)院管理部門應(yīng)職責(zé)明確、通力合作。根據(jù)上級部門要求、醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)和科室實際情況適時優(yōu)化調(diào)整績效管理方案，形成閉環(huán)管理，持續(xù)改進，不斷提升。

4.2 科學(xué)運用PDCA

在醫(yī)院實際工作中，應(yīng)科學(xué)運用PDCA管理理念，在PDCA的每個階段都引入PDCA小循環(huán)進行管理，使用大循環(huán)帶小循環(huán)的模式開展管理工作，保證每個環(huán)節(jié)都逐步優(yōu)化，以螺旋上升的方式與整體大循環(huán)體系保持同步。同時科室在日常管理中也應(yīng)采用PDCA管理理念，通過科學(xué)管理，配合醫(yī)院實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，提升績效管理水平。