基于醫(yī)院后勤崗位分析的績效考核分配實踐探討

■ 孫凱潔 黃 宇 張華宇 張夢平 羅 濤

醫(yī)院后勤工作是醫(yī)院運行的重要保障，從醫(yī)院環(huán)境布置、消防安全、水電氣供應(yīng)、食堂管理到垃圾處理、維修服務(wù)、綠化保潔、車輛管理等各個方面?？梢哉f后勤工作是醫(yī)院安全運行的基礎(chǔ)，沒有這個基礎(chǔ)，醫(yī)療質(zhì)量與安全就無從談起。后勤隊伍的服務(wù)水平影響醫(yī)院的發(fā)展，而后勤部門的績效分配[1]是否公平、合理，對后勤員工工作的積極性起到非常重要的作用。

1 后勤隊伍績效分配現(xiàn)狀

醫(yī)院后勤隊伍人員學(xué)歷水平構(gòu)成較低，技工崗位以職高、大中專畢業(yè)生為主，非技工崗位（保潔人員、食堂服務(wù)人員等）多數(shù)為初中以下水平，人員流動性較高，服務(wù)水平參差不齊，崗位規(guī)范化不足，績效分配多以“平均績效”體現(xiàn)，后勤人員工作積極性不高。同時，為了拿到加班費，往往出現(xiàn)拖延工作，領(lǐng)取加班工資的現(xiàn)象。此外，不同崗位后勤人員績效分配標(biāo)準(zhǔn)多以主觀判斷為準(zhǔn)[2]，無客觀指標(biāo)衡量，各崗位價值區(qū)分度不夠，難以實現(xiàn)“按崗分配、按勞分配、多勞多得”，員工工作懈怠，難以發(fā)揮主觀能動性，造成工作效率低，影響臨床工作效率。

2 存在的主要問題

2.1 后勤人員崗位說明書泛化

醫(yī)院后勤人員的工作以簡單勞動和技術(shù)勞動為主，工作易于流程化、數(shù)量化。但在實際工作中，不同班組的崗位說明書內(nèi)容簡單，只有工作內(nèi)容，很少涉及質(zhì)量、數(shù)量和時間等客觀要求，崗位說明泛化，員工執(zhí)行無標(biāo)準(zhǔn)，干多干少一個樣。

2.2 后勤部門績效考核缺乏量化指標(biāo)

由于后勤各班組的工作內(nèi)容差別較大，難以制定統(tǒng)一的考核指標(biāo)，不同班組的績效分配系數(shù)僅以技術(shù)工種和非技術(shù)工種進行分類制定，不同崗位之間的分配系數(shù)主要與學(xué)歷、工齡和技工等級相關(guān)，未能體現(xiàn)工作量、工作內(nèi)容難易程度等影響因素。

2.3 醫(yī)院管理層重視不足

醫(yī)院后勤部門主要服務(wù)于臨床業(yè)務(wù)部門，不直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益和社會效益，醫(yī)院更加重視臨床業(yè)務(wù)部門的管理，對后勤部門更多要求做好服務(wù)，而沒有績效管理要求。由于績效激勵均質(zhì)化，后勤部門人員工作積極性不足，持續(xù)改進動力缺乏，工作缺乏創(chuàng)新性，吃大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重，阻礙了后勤管理的高效運轉(zhuǎn)，影響了醫(yī)院整體服務(wù)水平。

3 實踐探索

3.1 運用崗位分析工具重新制定后勤工作說明書

我院以崗位為中心開展后勤基礎(chǔ)運行隊伍的崗位分析工作，針對醫(yī)院后勤的19個班組展開調(diào)研，通過德爾菲訪談、調(diào)查問卷填寫等形式，調(diào)查班組內(nèi)各崗位的基本信息、工作關(guān)系、工作內(nèi)容、主要職責(zé)、工作時間、工作壓力、工作環(huán)境、任職資格等。根據(jù)崗位調(diào)查結(jié)果，梳理班組職能、崗位設(shè)置、崗位職責(zé)、關(guān)鍵工作流程（工作流程、工作周期與耗時）、工作標(biāo)準(zhǔn)、考核指標(biāo)、崗位任職資格等，形成最終的后勤基礎(chǔ)運行隊伍崗位說明書。

3.2 醫(yī)院加強對后勤部門的績效考核管理

醫(yī)院對后勤部門制定績效考核目標(biāo)，實施績效管理。后勤部門工作內(nèi)容繁雜、瑣碎，但對醫(yī)院運行產(chǎn)生重要影響，后勤服務(wù)的好壞影響了醫(yī)院員工及患者的滿意度，也影響醫(yī)療工作的運行效率和安全。因此，醫(yī)院以保障醫(yī)療工作運行效率為核心，對后勤部門設(shè)置整體績效目標(biāo)要求，在能耗使用、節(jié)能管理、服務(wù)可及性、職工滿意度等方面設(shè)置績效任務(wù)指標(biāo)，并落實到具體班組，最終形成以工作量核算為基礎(chǔ)、以質(zhì)量考核控制為重點、以綜合評價為手段的績效考核評估辦法。詳見表1。

3.3 各班組執(zhí)行基于崗位分析的績效考核二次分配

在崗位分析、績效考核的基礎(chǔ)上，后勤基礎(chǔ)運行隊伍已經(jīng)對崗位職責(zé)、目標(biāo)任務(wù)有了清晰的認(rèn)識，但僅有考核難以形成有效激勵。為有效解決后勤工人工作效率不高的問題，根據(jù)資源消耗相對價值比率(resource based relative value scale，RBRVS)理論，在醫(yī)院后勤人員的績效分配中引入RBRVS評估系統(tǒng)，充分體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平，按勞計酬”的分配原則。在科學(xué)測定后勤人員的工作量、結(jié)合崗位風(fēng)險、確定崗位系數(shù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合績效考核結(jié)果，客觀地計算后勤人員的績效獎勵，使收入與工作表現(xiàn)及業(yè)績掛鉤，使分配更加公平合理，提高了員工的工作積極性。

3.4 提升后勤部門服務(wù)效率

3.4.1 一站式后勤服務(wù)中心提升應(yīng)答速度。在醫(yī)院整體績效考核的要求下，后勤部門成立一站式服務(wù)中心，針對醫(yī)院的各種維修服務(wù)，包括家具、門窗、電器、管路、水電、通訊等統(tǒng)一應(yīng)答，并設(shè)置反應(yīng)時間要求，專人負(fù)責(zé)接聽電話及分派任務(wù)，并紀(jì)錄考核。通過一站式服務(wù)中心的設(shè)立，有效解決了過去維修班組多樣，聯(lián)系溝通困難，服務(wù)應(yīng)答速度慢的問題，為臨床的高效率運行提供了有力的保障。

3.4.2 拖延加班現(xiàn)象消失，服務(wù)效率提升。基于崗位分析和績效考核的二次分配方案，提升了后勤人員的工作效率和積極性，后勤員工不再拖沓延遲下班掙取加班費，基于工作業(yè)績的績效分配鼓舞了員工積極接受任務(wù)，保質(zhì)保量地完成工作。

3.4.3 提高了人員工作積極性。由于后勤人員績效分配依據(jù)崗位和績效任務(wù)綜合評估得出，后勤人員能夠參與到績效考核指標(biāo)的確立中，績效指標(biāo)與崗位工作緊密結(jié)合，易于后勤工作人員理解與執(zhí)行。同時與工作量相關(guān)，績效分配更加合理、公平，提升了后勤員工的工作積極性與穩(wěn)定性。

4 思考與建議

4.1 動態(tài)設(shè)置科學(xué)合理的后勤崗位

北京市醫(yī)療改革持續(xù)進行中，對于醫(yī)院的精細(xì)化管理要求越來越高，后勤部門的工作內(nèi)涵隨之而產(chǎn)生變化，工作質(zhì)量及效率要求隨之提升。為此，后勤人員的崗位說明書需要與時俱進，適時調(diào)整，適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展改革的需要。

表1 醫(yī)院后勤部門績效考核指標(biāo)

4.2 提升績效管理的認(rèn)識

醫(yī)院對后勤部門實施績效考核與管理，量化相關(guān)工作要求，讓后勤部門的步伐與醫(yī)院的戰(zhàn)略保持一致[3]，讓后勤隊伍成為醫(yī)院改革發(fā)展的推進器，而不是障礙。因此，在醫(yī)院整體績效考核工作中，后勤方面的要求要隨時跟著醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略進行有效的調(diào)整。此外，醫(yī)院管理層對于后勤工作重要性的認(rèn)識也要加強，應(yīng)清晰地認(rèn)識到，醫(yī)院的快速發(fā)展不僅依靠業(yè)務(wù)科室的發(fā)展，同時也離不開一個高效的后勤隊伍支持。

4.3 后勤績效指標(biāo)設(shè)置以崗位分析為依據(jù)

后勤績效指標(biāo)的設(shè)置不要局限于醫(yī)院的總體任務(wù)要求，也要與各崗位的崗位分析密切關(guān)聯(lián)，只有做到與崗位說明結(jié)合[4]，才能讓績效指標(biāo)落實到工作人員日常工作中，真正做到上有指示下有承接，讓績效考核貫徹下去，推動醫(yī)院整體績效目標(biāo)實現(xiàn)。

4.4 加強后勤班組二次分配的管理

公平、合理的績效分配能夠有效地激勵后勤員工的工作積極性。以往的平均績效分配模式主要以人員的職稱、資歷進行分配，而實際工作中年資較長的員工未必比年資較短的員工產(chǎn)生績效大。因此后勤部門可參照臨床、醫(yī)技科室實行績效二次分配方法。一次分配根據(jù)績效考核得分及部門權(quán)重系數(shù)測算出部門總的績效額度。具體公式：科室可分配金額=績效考核成績×[醫(yī)院分配總額/（科室分級權(quán)重×科室績效考核難度系數(shù)×科室崗位數(shù)）]×（所在科室權(quán)重×科室難度系數(shù)×科室崗位數(shù)）。二次分配要求各后勤部門根據(jù)醫(yī)院核定的獎金總額，本著“績效好，薪酬高；績效差，薪酬低”的原則，與所轄職工的崗位、業(yè)績、考勤等結(jié)合，適當(dāng)拉開獎勵級差，體現(xiàn)效率，兼顧公平，打破平均主義的弊端，使分配制度相對公平，提高員工的積極性，起到真正的激勵作用。