學(xué)會當(dāng)教練，才是好領(lǐng)導(dǎo)

此教練非彼“教練”

上世紀(jì)七十年代初，哈佛大學(xué)網(wǎng)球隊的教練的提摩西·加爾韋突然意識到，自己作為教練并沒有想象的那么重要。他尤其注意到，如果他不告訴球員們該做什么，而是做一個動作讓他們模仿，沒有什么言語上的指導(dǎo)，執(zhí)教就會變得更加高效。1974年，加爾韋出版了《身心合一的奇跡力量》這本書，結(jié)合日常生活和對話、運動心理學(xué)及教育學(xué)等發(fā)展出一整套可以普遍應(yīng)用于管理、教育和體育等眾多領(lǐng)域的教練體系方法。

教練不是顧問，也不是某個領(lǐng)域的專家，更不是老師，在教練過程中不提供建議、答案和知識。教練通過發(fā)人深省和富有想象力的對話過程，最大限度地激發(fā)被教練者的天賦潛能和專業(yè)潛力。讓被教練者如同看到鏡子中平?？床坏交蚝雎缘哪遣糠肿约?，發(fā)現(xiàn)早已潛藏在心中屬于自己的最適合的答案。教練也不是心理醫(yī)生，不會去平復(fù)你的情緒，而是支持你提升自己管理情緒的能力。教練不針對過去，而是面向未來。教練更多關(guān)注于人的態(tài)度而不是事情本身，因為事情是由人處理的，教練相信并支持你自己解決。

教練領(lǐng)域有相對完整的理論體系和一系列豐富的技巧方法，包括需要堅持充分信任客戶的各項原則，建立親和、積極聆聽、有力發(fā)問、直接溝通、探索內(nèi)心、制定合約和使用成果框架等方法要求，“假如” 框架、度量式問題、開放式問題、邏輯層次、平衡輪、迪士尼策略和九點圖等一系列幫助客戶思考的手段工具。

提問而不告知

教練是通過對話開展活動的，其核心目的就是要引起被教練者思考，產(chǎn)生覺察和意愿。工作中發(fā)現(xiàn)下屬有這樣或那樣的問題，但指出后卻難以讓對方真正發(fā)生改變。我手下一位干部，工作熱情很高，積極主動，也很有能力，就是什么事情都愿意自己去做，所帶領(lǐng)的團(tuán)隊難以形成整體戰(zhàn)斗力。經(jīng)常是他忙得不亦樂乎，其團(tuán)隊成員則有勁使不上。我曾多次向其指出：發(fā)揮大家的能力作用是管理者最重要的工作，不應(yīng)該自己大包大攬。為了說服他，采取了各種方式，包括和顏悅色的說服和嚴(yán)厲的批評，但都收效甚微。

嘗試采用教練的方法跟其溝通后，情況有了根本性的變化。問到其全部精力有多少放在自己處理具體事情上，有多少放在讓團(tuán)隊做事情上。他臉上掛著滿意的微笑，回答百分之九十是自己做具體事情，百分之十在指導(dǎo)團(tuán)隊成員做事情。接著問他如何分配百分之十的精力給每個團(tuán)隊成員，他的微笑不見了，陷入了深深的思考，產(chǎn)生了覺察。注意到了自己管理方式究竟是怎樣的，聯(lián)想到了團(tuán)隊成員的感受，找到了團(tuán)隊整體能力不高的問題根源。他自己一直的信念是要作為表率，沖在工作第一線，但沒想到實際卻忽視了作為管理者的主要職責(zé)，以至于影響了團(tuán)隊能力的發(fā)揮。明確表示后續(xù)將把主要精力投入到團(tuán)隊管理上面。

被別人告知意見時，人們內(nèi)心不會輕易接受。我們每個人內(nèi)心所認(rèn)知的世界有很大差異，所處的環(huán)境條件也不一樣，執(zhí)行能力程度也會各不相同。被告知的意見有可能適合自己，也可能根本不適合。按照對方意見去辦，若成功了，提意見者很開心，但采納意見者似乎在扮演著次要角色，也就沒那么興奮。若失敗了，提意見者并沒有什么損失，好像失敗只是采納者執(zhí)行不到位引起的，采納者則要承擔(dān)失敗的全部壓力。我們很愿意給出意見，但接受別人意見時，更多只是聽聽作為參考，很少認(rèn)真思考去執(zhí)行，這也就難以讓這些意見發(fā)揮作用。有時經(jīng)過一段時間，我們幾乎已經(jīng)忘記別人的意見了，突然因為某件事引起了觸動，產(chǎn)生了與該意見相同的想法，這時候才會真正去采取行動。

當(dāng)接受到的意見不能成為內(nèi)心認(rèn)知網(wǎng)絡(luò)中的一部分時，就難以在不同情況下被思考關(guān)聯(lián)到，無法形成持續(xù)行動。大腦由無數(shù)個神經(jīng)元組成，形成決策是這些神經(jīng)元中信息相互鏈接共同作用的結(jié)果，各種決策鏈接產(chǎn)生不同的想法在腦中進(jìn)行爭論，最后大腦從中競爭出一個最終結(jié)果，最常思考使用的鏈接最容易勝出。別人給的意見會在腦中形成單一的信息點，會與其他少部分信息形成弱鏈接，但還無法與其他認(rèn)知信息形成易于調(diào)用的網(wǎng)絡(luò)，也就難以在大腦的決策過程中起到作用。

要想讓單一信息點成為整個神經(jīng)認(rèn)知網(wǎng)絡(luò)中的重要組成部分，必須要經(jīng)過一個過程。長期的學(xué)習(xí)和練習(xí)是其中比較常用的手段。通過思考在自己大腦中探索，也可以建立這樣的網(wǎng)絡(luò)鏈接。思考產(chǎn)生覺察和改變的意愿，自己得出結(jié)論，并在大腦思維網(wǎng)絡(luò)中形成快速通道，在以后相關(guān)活動中就會與該部分認(rèn)知自然關(guān)聯(lián)，就會自覺去踐行。教練活動就是通過開放式問題讓被教練者自己在內(nèi)心中進(jìn)行探索，產(chǎn)生深入思考，找到答案并建立起更為完整的認(rèn)知網(wǎng)絡(luò)，從而使其后續(xù)能夠持續(xù)調(diào)用并產(chǎn)生行動。

升級為教練型領(lǐng)導(dǎo)

當(dāng)今社會腦力勞動者占比越來越高，專業(yè)分工越來越細(xì)。員工需要更多的選擇、更多的責(zé)任，以及更多的工作樂趣。管理者根本無法掌握其管理范圍內(nèi)所涉及的全部知識和技能，更難以逼迫和監(jiān)視員工充分調(diào)動大腦開展工作。好的管理建立在做好領(lǐng)導(dǎo)工作的基礎(chǔ)之上，從而高效的實現(xiàn)組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)是指引和影響，讓員工認(rèn)同組織的目標(biāo)，主動思考并采取積極的行動。領(lǐng)導(dǎo)需要完成組織的業(yè)績?nèi)蝿?wù)，同時也需要幫助員工成長。領(lǐng)導(dǎo)行為的本質(zhì)是人與人之間的互動過程，采用教練方式可以讓該過程更有效，成為教練式領(lǐng)導(dǎo)會讓組織和組織內(nèi)的個人都收益。

掌握運用教練技術(shù)會帶來管理者領(lǐng)導(dǎo)力的大幅提升，促進(jìn)管理效益的提高。教練式領(lǐng)導(dǎo)能夠讓員工或團(tuán)隊更加清晰自己的目標(biāo)，積極參與到業(yè)務(wù)發(fā)展策略制定中來；能夠激發(fā)員工的潛能和創(chuàng)意，提升解決問題的能力；能夠使員工的心態(tài)更加積極主動，更有團(tuán)隊意識，在工作中快速成長。有調(diào)查結(jié)果顯示，培訓(xùn)能增加22.4%的生產(chǎn)力，培訓(xùn)加教練能增加88%的生產(chǎn)力。

教練式領(lǐng)導(dǎo)也能夠從被教練者那里收獲很多精彩的觀點和意見。作為教練，其行為舉止和內(nèi)心思維必須符合相應(yīng)的要求。長期讓自己以教練身份出現(xiàn)，會不斷加深對相關(guān)要求的理解和掌握，逐漸養(yǎng)成教練的行為和思維習(xí)慣，從而達(dá)到促進(jìn)自身成長的目的。升級為教練式領(lǐng)導(dǎo)，將會擁有更全面的看問題視角，更完善的系統(tǒng)性決策思維，更能夠抓住事物的核心本質(zhì)。其會更有耐心、胸襟和自信，更為敏銳和從容，更具親和力，對別人更加信任和尊重，也更被大家擁戴。

教練是一項很有技術(shù)含量的活動，僅靠聽別人介紹或閱讀相關(guān)書籍是無法掌握的，必須參加專業(yè)的培訓(xùn)課程。我自己聽過朋友的講解，也研讀過多本相關(guān)的書籍，道理似乎都懂，方法看起來也不難，但對如何具體實踐仍難以形成概念，一點感覺也找不到。參加多天的培訓(xùn)后，才算逐漸入門。再讀從前看過的那些書籍，發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)內(nèi)容都在里面。但如果沒有老師深入淺出的講解、示范和輔導(dǎo)，沒有自己多次實習(xí)演練，就理解不了其中含義，也就無法真正掌握其中內(nèi)容和技巧。培訓(xùn)后再次閱讀，特別是遇到實踐中的問題后，在書中尋找答案，就能夠更深刻理解體會到其中方法和道理，產(chǎn)生更多領(lǐng)悟和收獲。