非油業(yè)務(wù)新生態(tài)— 深度剖析國有石油石化企業(yè)非油品營銷業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)

□ 文/本刊特約記者 田野

我國已由短缺經(jīng)濟進入到過剩經(jīng)濟，這是規(guī)模經(jīng)濟的結(jié)果。對石油工業(yè)而言，過剩的結(jié)果就是上游資源不再增加，產(chǎn)品不再增加，資源盈利能力出現(xiàn)邊際遞減。上游資源過剩，會導(dǎo)致整個石油產(chǎn)業(yè)鏈利潤下移，而行業(yè)管控又會導(dǎo)致油品零售終端稀缺，最終推升整個行業(yè)利潤空間。但這種空間不是傳統(tǒng)油品帶來的，從歐美加油站進化經(jīng)驗來看，油品已不再是加油站利潤的唯一源泉，零售終端越來越多利潤來自非油品業(yè)務(wù)。

盡管加油站非油品業(yè)務(wù)在國外已有半個多世紀發(fā)展歷史，但在國內(nèi)仍屬于爭搶跑道階段，非油品業(yè)務(wù)營業(yè)額和利潤水平占比都很小。油品終端銷售在國外早已進入微利時代，截至2017年，歐美等國超過88%的加油站開設(shè)了油品衍生業(yè)務(wù)，非油品營業(yè)額占總營業(yè)額的40%-50%，而利潤額卻達到總利潤的50%以上。即便在國際油價斷崖式下跌的這3年，全球油氣上游業(yè)務(wù)幾乎全面虧損，但油品零售等下游業(yè)務(wù)卻實現(xiàn)大幅增長。因為油品價格下降刺激了加油站零售業(yè)務(wù)消費增長，從而帶動非油零售增收。而互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的快速發(fā)展，又讓歐美加油站業(yè)務(wù)迎來了借助互聯(lián)網(wǎng)翅膀?qū)崿F(xiàn)騰飛的新機遇。目前歐美加油站非油業(yè)務(wù)主要運營商相繼完成了由實體零售商向“互聯(lián)網(wǎng)+加油”轉(zhuǎn)型。公開數(shù)據(jù)顯示，?？松梨?、殼牌、BP、道達爾和雪佛龍O2O線上線下業(yè)務(wù)分別覆蓋所屬加油站便利店的89%、74%、83%、90%、85%。這種“新零售”模式，是一種運用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進互聯(lián)網(wǎng)手段，對商品生產(chǎn)、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈的零售新模式。

線上線下？風(fēng)口亦或是傷口？

隨著市場化深入，行業(yè)準入門檻逐步放寬，終端零售迅速轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰶Q定性因素。正是看到這一點，中國石油、中國石化在2007年、2008年相繼投資70億元、200億元布局各自的非油品零售網(wǎng)絡(luò)，開展非油品零售業(yè)務(wù)。目前中國石化非油業(yè)務(wù)運營載體主要是旗下易捷便利店，數(shù)量超過2.58萬家。經(jīng)過10年發(fā)展，中國石油非油業(yè)務(wù)以“昆侖好客”和“咔咔”兩個品牌為載體，從2007年2974家便利店、6.6億元收入和0.9億元利潤、平均單店非油收入12.8萬元起步，發(fā)展到2015年1.6萬家便利店、130億元收入、14億元利潤、單店平均67萬元收入。經(jīng)過不到10年的跨越式發(fā)展，兩大石油企業(yè)油品零售業(yè)務(wù)衍生和帶動的經(jīng)濟活動層出不窮，已逐漸形成一種獨立的加油站終端經(jīng)濟現(xiàn)象。但與歐美成熟的加油站非油品業(yè)務(wù)相比，差距仍然是巨大的。單純從數(shù)量看，中國石化易捷便利已是國內(nèi)最大商業(yè)連鎖機構(gòu)。但如果從銷售業(yè)績看，并不盡如人意。2017年，中國石化非油品營業(yè)額為519.5億元，同比增長48%，平均到單店的全年營業(yè)額只有100多萬元，單日營業(yè)額僅為5000元，加油站便利店坪效提升空間仍然很大。

與一般零售商店不同，傳統(tǒng)加油場景上擁有前庭和便利店雙閉環(huán)，70%客戶加油不進便利店。這樣就會導(dǎo)致兩個痛點，一個是用戶痛點：人車分離、排隊擁堵、支付繁瑣、油品價格與質(zhì)量信息不對稱等問題。另一個是加油站痛點：獲新客難、老客戶留存低、高峰期運營低效、而低峰期資源閑置、非油品銷售差等問題。在汽車后服務(wù)市場有一個“1∶8”法則，就是說因擁有汽車而產(chǎn)生的生活、旅游、購物等衍生消費相當于汽車原始購買價值的8倍。但在我國加油站+商圈中，這種潛在商機并沒有體現(xiàn)出來。兩大石油公司通過新建、租賃、收購、聯(lián)營、參股等多種形式加快加油網(wǎng)點布局，但網(wǎng)點數(shù)量的擴張與市場控制能力并不成正比關(guān)系。從發(fā)展看，加油站經(jīng)濟必將從網(wǎng)絡(luò)營銷向零售營銷方向轉(zhuǎn)變，從廣度向深度發(fā)展。形成一定規(guī)模的零售網(wǎng)絡(luò)，僅僅是獲得市場競爭力的第一步，因為對零售市場的控制力，不僅僅取決于規(guī)模，更關(guān)鍵的是質(zhì)量。非油品零售企業(yè)只有建立起一個以便利店數(shù)量為橫坐標，以質(zhì)量為縱坐標的坐標系，才能較為準確地反映其市場占有率和盈利能力。雖然我國國有石油企業(yè)加油站便利店超過5萬座，但單店非油年銷售額、單店每平米效率和人均勞動效率等指標遠低于歐美發(fā)達國家，投入和收益不成正比。

阿里巴巴集團副總裁、CEO助理肖利華在第三屆易捷發(fā)展論壇上表示：“和純電商時代不同，新零售需要線上線下結(jié)合起來。它的目的是將所有的事情回到原點，解決消費者和商家痛點問題。”毋庸置疑，新零售是以消費者體驗為中心的大數(shù)據(jù)驅(qū)動的泛零售形態(tài)，衣食住行，吃喝玩樂，無所不包。只有解決了消費者和商家的痛點問題，同時提升了消費者的體驗和整個企業(yè)的運營效率、產(chǎn)業(yè)上下內(nèi)外協(xié)同的運營效率，才是真正的新零售模式。目前，消費者的痛點集中在“不知道自己想要什么”“希望了解其他人都買了些什么”“希望了解其他客戶對商品的評價”“不知道如何搭配”“退換貨、售后服務(wù)差”等問題上。商家的痛點則集中在“到店人流少，能否引流”“成交、不成交都不知道他（她）是誰”“一線導(dǎo)購流動性、離職率高，客戶信息沒有辦法保留”“店鋪面積有限，有效展示商品有限”等方面。

線上之所以能讓消費者便捷購物，其主要因素在于線上數(shù)據(jù)的廣泛化、可視化、透明化。想要的商品能夠通過文字、圖片搜索很快被找到，商品的銷售量、用戶反饋也能同時被看到。對消費者來說，買不買就是幾分鐘的事情，節(jié)約的是時間、精力。這些信息對線下來說是匱乏的。新零售將大數(shù)據(jù)傳遞到線下，商家也能讀懂消費者。通過大數(shù)據(jù)描繪出用戶畫像，從中尋找規(guī)律捕捉流行趨勢，所有反應(yīng)數(shù)據(jù)都可被采集和記錄，然后這些數(shù)據(jù)被用于指導(dǎo)商品企劃。整理設(shè)計后的數(shù)據(jù)傳遞給線上、線下，聯(lián)合做有針對性的內(nèi)容營銷，帶來廣而精的流量。以后消費者在線下逛街時，打開手機就能發(fā)現(xiàn)附近有什么店鋪，有什么品牌，有多少人買過。甚至，天貓也將把用戶評價這部分內(nèi)容導(dǎo)入線下，并給線下門店鏈入評價體系，線上線下全觸達。這樣一來，消費者出門購物和線上購物將一樣方便。還有很多場景，比如線下商品退換貨等帶來的溝通問題、排隊問題、售后服務(wù)問題等都將被解決。

近年來，隨著商業(yè)模式的變遷，零售商業(yè)模式變化最突出的特征是“全渠道”，即線上線下商品打通、顧客打通、服務(wù)打通。在2018年100家中國最大的實體零售企業(yè)中，全渠道的線上銷售經(jīng)營平均占到企業(yè)總銷售的0.8%。這個數(shù)字很小，但增長速度很快。預(yù)計未來3年，我國連鎖企業(yè)線上銷售大約占整體銷售額的15%-20%。按照現(xiàn)在的增速，未來3—5年，線上銷售將成為連鎖企業(yè)非常重要的銷售組成部分。但同時，全渠道銷售模式還面臨兩方面的挑戰(zhàn)：一是經(jīng)營成本。引流成本越來越高，以“盒馬鮮生”為代表的新模式，提供全渠道服務(wù)的客戶在自身的服務(wù)空間中，可以有效地解決引流成本問題。二是個性消費的變化。個性化消費往往是一種差異化標簽形式，而且僅僅是標簽。也就是說，與那些被貼為“群體化”“大眾化”產(chǎn)品一樣，這一類產(chǎn)品同樣是批量定制的，但不一樣的是被貼上“個性化”標簽。消費者在其自我概念中需要用“個性化”選擇來強化自我地位優(yōu)越感，因此需要目標產(chǎn)品與品牌進行個性化表達，當這種外在主張與消費者自我概念發(fā)生共振時就可以產(chǎn)生標簽魅力。個性化消費興起，對企業(yè)精準定位目標群體提出更高要求。

“O2O作為一種新生的商業(yè)模式，其未來商業(yè)價值也將不斷地呈現(xiàn)出來?！敝袊捉菘偨?jīng)理劉志華表示，“電商業(yè)務(wù)發(fā)展推動了便利店服務(wù)創(chuàng)新，提供了O2O可能性。易捷O2O立足點是通過線上線下互動，提高門店經(jīng)營質(zhì)量。易捷O2O既不像京東，也不是單純把客流引到線下，而是圍繞中國石化會員體系，通過線上給會員提供服務(wù)和便利，強化和會員的聯(lián)系。易捷做互聯(lián)網(wǎng)很大優(yōu)勢也在于圍繞會員提供服務(wù)，不完全停留在便利店的產(chǎn)品上。易捷互聯(lián)網(wǎng)+的范疇要比社會其他便利店更大。易捷也在探索成為一些社會電商‘最后一公里’的自提終端，以及大力推進車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。當然這些測試和準備，因為準備好這些不僅意味著時間成本，更意味著巨大的資金投入?！?/p>

的確，目前O2O模式雖然炙手可熱，但要真正發(fā)展還需要很長時間，因為對零售企業(yè)來講，要運作O2O必須要滿足兩個條件，一是線下連鎖鋪設(shè)足夠廣，二是用戶對O2O消費認識足夠多。事實上，即使在電子商務(wù)最發(fā)達的美國，線下消費比例依舊高達92%。Trialpay創(chuàng)始人兼CEO在描述龐大的線下消費規(guī)模時說，“普通網(wǎng)絡(luò)購物者每年花費1000美元，假使普通美國人每年收入為4萬美元，那么剩下的39000美元到哪里了？答案是，大部分都在本地消費了，人們會把錢花在咖啡店、酒吧、健身房、餐廳、加油站、水電工、干洗店等地方”。對于我國從事汽車后市場O2O服務(wù)的企業(yè)來說，今天也出現(xiàn)了不好的征兆。從2015年下半年開始，隨著“互聯(lián)網(wǎng)資本寒冬”的到來，汽車后市場不少項目紛紛倒下，包括趕集易洗車、e洗車、小雨洗車、嘀嗒洗車、車8、我愛洗車等上門洗車平臺相繼關(guān)閉上門業(yè)務(wù)；同時，曾覆蓋22個城市、號稱國內(nèi)規(guī)模最大的O2O汽車養(yǎng)護平臺博湃養(yǎng)車近日也正式宣布破產(chǎn)倒閉。

汽車后市場O2O項目不應(yīng)該成為燒錢游戲，而應(yīng)該是給用戶提供線上線下綜合服務(wù)的平臺，兩條線缺一不可，并形成閉環(huán)。而只整合資源，提供線上入口的平臺式項目，以“誰燒錢兇用戶跟誰走”的思維方式，在投資退燒之后，自然會被淘汰。

中國石化銷售有限公司廣東石油分公司夏世祥指出，石油銷售企業(yè)屬傳統(tǒng)商業(yè)模式，零售業(yè)務(wù)的核心目前仍在于網(wǎng)點，即線下優(yōu)勢。因此必須要牢牢把握線下優(yōu)勢，以網(wǎng)點為基礎(chǔ)發(fā)展線上業(yè)務(wù)。參考借鑒蘇寧從線下到線上的O2O發(fā)展路徑，探尋適合石油銷售企業(yè)的道路。通過跨界合作等方式，打造綜合服務(wù)平臺，實現(xiàn)零售、直分銷、非油品業(yè)務(wù)高度融合。

中國全家執(zhí)行長特別助理童偉國在論壇上表示，便利店要回歸基本，做好單店管理。要做有人的門店，有故事的商品，有溫暖的服務(wù)?！昂芏嗳苏f便利店是風(fēng)口，我認為未必。便利店不是風(fēng)口，是傷口。今年以來，好幾家便利店接連倒閉。我認為，便利店還是要回歸基本，做好單店管理。單店管理做不好，沒有一定水平，單靠資本是沒用的?！蓖瘋U釋，做好單店管理靠什么？全家的方法是創(chuàng)新加盟和會員體系，員工不論背景、出身和基本學(xué)歷，只要正派、誠信、認真就可以邁向工作安定、立業(yè)安家的創(chuàng)業(yè)之路。目前，全家有近70%的員工創(chuàng)業(yè)加盟占比。全家全方位支持門店員工變成加盟店店長，如做好職業(yè)規(guī)劃、保證加盟者收入等，用人性的辦法保證單店的管理品質(zhì)。目前全家的加盟比例遠遠大于直營比例，加盟店也比直營店做得好。全家另一個做好單店管理的方法是會員體系。2014年，全家在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)集享會員體系，經(jīng)營會員最大價值，如統(tǒng)籌多時段多地區(qū)數(shù)據(jù)，自動進行交互分析；細分消費者標簽，精準推送信息等。集享會員消費金額比非會員上漲50%。2016年，全家創(chuàng)新升級付費尊享會員體系，尊享會員擁有6大權(quán)益，如積分翻倍、特約商戶享折扣等，用優(yōu)惠活動強化尊享價值。2017年，全家又全面升級跨平臺會員體系，移動平臺拓展整合、全面滲透會員數(shù)字化生活，增加會員黏性。

流量或是變現(xiàn)？新生態(tài)亦或是“第三條道路”？

根據(jù)商務(wù)部數(shù)據(jù)，截至2015年底，美國加油站便利店為116520個，平均單店面積268平方米，單店客流量為1023人，單店非油年銷售額為1242萬元，毛利率和利潤率為31.4%和1.62%，單店每平米效率和人均勞動效率為4.8%和204元/日。按相同數(shù)據(jù)排列，德國分別為3872個、169平方米、935人、2592萬元、30.7%和1.82%、3.9%和195元/日；日本分別為39173個、102平方米、1520人、1553萬元、28.8%和1.42%、12%和1610元/日；中國分別為65428個、82平方米、423人、223萬元、26.2%和1.1%、2.6%和34元/日。從這組數(shù)據(jù)可以看出，美國、德國、日本加油站便利店占加油站總數(shù)比例分別為70.5%、87.9%、92.1%，而我國這一數(shù)字是68.4%。客觀地說，對于加油站非油業(yè)務(wù)起步僅有10年左右時間的中國石油企業(yè)而言，加油站便利店在數(shù)量方面并不遜色于歐美國家，單店商品毛利率和利潤率也大體相同，主要差距出現(xiàn)在單店非油年銷售額、單店每平米效率和人均勞動效率等方面。尤其是在單店非油年銷售上，我們僅為美國的18%、德國的8.6%、日本的14%。而單店非油年銷售較低，直接影響了單店每平米效率和人均勞動效率。

在企業(yè)主營利潤率很低的情況下，通過“利潤池平移”—將利潤增長點向主業(yè)外轉(zhuǎn)移幾乎成了歐美國家石油公司共同的選擇。站在利潤池角度，企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略時，必須著眼于“利潤池”而非“收入池”，原因很簡單，價值鏈上某些細分市場的“池水”會比另一些細分市場的“池水”深，即便是在各細分市場內(nèi)部也存在“池水”深淺不一情況，所以厘清利潤形成的結(jié)構(gòu)與形態(tài)，將更多資源配置在“池水”較深的地方，將會使企業(yè)擺脫“枯池”陷阱，贏得巨大商機。而今天的成品油零售非油領(lǐng)域，正是一個迅速聚集的利潤池，其商機甚至可能超過油品業(yè)務(wù)本身。

了解和掌握了歐美國家公司非油業(yè)務(wù)構(gòu)成及其分布現(xiàn)狀，就可以將我國石油企業(yè)非油業(yè)務(wù)薄弱環(huán)節(jié)放在價值鏈上觀察分析，旨在找到影響利潤池蓄水功能的地方，并通過利潤池平移形成新的利潤中心。

埃森哲戰(zhàn)略大中華區(qū)董事總經(jīng)理鄧聶認為，易捷、“昆侖好客”和“咔咔”不能照搬外資油企、傳統(tǒng)零售及新零售的業(yè)務(wù)模式，需探索具備自身特色的“第三條道路”，實現(xiàn)做大、做強、做優(yōu)的發(fā)展愿景。實際上，中國石油企業(yè)需要探索具備自身特色的新模式來開疆拓土，即以會員需求為核心，以拓展多元化產(chǎn)業(yè)組合、業(yè)務(wù)做深做透為“一橫一縱”兩個抓手，打造“線上線下融合”的“會員生態(tài)體系”，創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展。隨著消費升級，消費者更關(guān)注品質(zhì)、功能和體驗，成熟的會員體系可幫助提高銷售收入及增加消費者黏性。未來企業(yè)核心競爭力在于掌握海量會員資源，通過運營“數(shù)據(jù)”和“需求”來保持競爭優(yōu)勢。

加油站的目標用戶可分為6大核心客群：追求極致型、忠實粉絲型、積極規(guī)劃型、隨遇而安型、價格敏感型和職業(yè)司機。不同核心客群的訴求不同?；诤诵目腿盒枨笃ヅ涞膱鼍埃ㄗh非油業(yè)務(wù)未來打造6個核心產(chǎn)業(yè)和兩個遠期產(chǎn)業(yè)。6個核心產(chǎn)業(yè)是便利店、汽車服務(wù)、環(huán)保產(chǎn)品、廣告、生活服務(wù)、自有品牌；兩個遠期產(chǎn)業(yè)是基于資訊和報告服務(wù)的數(shù)據(jù)營銷和基于便利店云平臺的科技產(chǎn)業(yè)。在數(shù)字化時代，消費品及零售類行業(yè)已開啟全渠道融合模式。對非油企業(yè)而言，向該模式轉(zhuǎn)型升級是保持競爭力的必行之舉，這就要求企業(yè)必須具備線上平臺、線下入口、消費者體驗設(shè)計和數(shù)據(jù)平臺賦能4個關(guān)鍵構(gòu)成要素。未來，可成為會員“人·車·生態(tài)圈”的組織者和賦能者，從會員需求出發(fā)，以零售生態(tài)、汽車生態(tài)、金融生態(tài)3大生態(tài)為核心，與各領(lǐng)域領(lǐng)跑者合作，在6個核心產(chǎn)業(yè)和兩個遠期產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中尋找志同道合的合作伙伴。通過“第三條道路”，做深做優(yōu)“6+2”產(chǎn)業(yè)集群，推進線上線下融合，最終形成自身生態(tài)體系。

清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院教授寧向東表示，背靠中國石油石化，擁有4萬多線下門店，易捷、“昆侖好客”和“咔咔”擁有優(yōu)質(zhì)的平臺和流量，不需要考慮引流，自有人來，但來了怎么留住是要考慮的。大家都在講平臺，什么是平臺？平常接觸比較多的平臺是什么？我們很多人用的蘋果手機，其實就是“蘋果平臺”。這個平臺聚集了人氣，增加了消費。緊接著，蘋果公司做出了大動作，這個動作值得大家去思考，就是開放了APP市場，它把它的IOS系統(tǒng)整個提供給其他人，營造了一個生態(tài)圈。如果不把這個系統(tǒng)開放，那么在這個系統(tǒng)中開發(fā)的東西都要蘋果自己來做，把APP市場開放以后，所有在蘋果手機上開發(fā)應(yīng)用軟件的人都動起來了，于是蘋果、系統(tǒng)開發(fā)商、用戶形成3級生態(tài)。最底層的是平臺，接下來是流量，再下來是生態(tài)。這是思考我國石油石化企業(yè)非油業(yè)務(wù)問題的3個最基本概念。

燃油車在可以預(yù)見的將來還是主要的交通方式，所以只要我國石油石化油品銷售業(yè)務(wù)在，易捷、“昆侖好客”和“咔咔”就在，平臺就在。而每天那么多人加油進店，流量也可預(yù)見。但僅有平臺和流量是不夠的，來了怎么留住才是最重要的。這就要發(fā)現(xiàn)價值洼地，并創(chuàng)造價值?！拔艺J為唯一的出路就是深化混合所有制改革，激活體制機制，把易捷完全開放。”寧向東稱。

中國石油石化企業(yè)在“開放”的理念和態(tài)度上是毫無疑問的，但目前需要解決兩個問題，一是要全渠道新零售；二是要多邊協(xié)同發(fā)展。現(xiàn)在線下加油站門店數(shù)量和面積都遭遇了發(fā)展瓶頸，如果不進行全渠道發(fā)展，平臺開放后，合作伙伴就沒有更好的發(fā)展空間，所以要通過線上做大開放領(lǐng)域。同時，客戶流量大，需要增加商戶和合作伙伴產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)，把對各方面有需求的客戶吸引進來，在合作過程中找出結(jié)合點，找出新的增長點。寧向東認為，把消費者吸引進來成為忠誠客戶的并不是商品和服務(wù)，而是蘊含在其中的價值認同。我國石油企業(yè)非油生態(tài)圈的概念和戰(zhàn)略，首先要做的就是整體定位，在這之后，全服務(wù)鏈管理是個核心的技術(shù)。第一是售前，在顧客到來之前就使他們認同企業(yè)的價值觀，讓更多粉絲轉(zhuǎn)化成消費者。第二是售中，企業(yè)要在服務(wù)上下功夫提高客戶滿意度，從而把加油站每天上千萬次消費交易中的消費者最終轉(zhuǎn)化成更多忠誠用戶。第三是售后服務(wù)，對企業(yè)來講，最重要的是要讓忠誠客戶和供應(yīng)商參與到非油業(yè)務(wù)開放的平臺中，參與創(chuàng)業(yè)，共創(chuàng)價值。

便利店是小店面，大生意。便利店業(yè)務(wù)始終是資本市場關(guān)注的領(lǐng)域。加油站便利店是很特別的業(yè)態(tài)，因為“自帶流量”。歐美國家的加油站便利店企業(yè)70%的收入來自加油，30%的收入來自非油品銷售，但盈利是倒三七開的情況。所以從互聯(lián)網(wǎng)思路看，它是用油品對非油業(yè)務(wù)進行引流，易捷、“昆侖好客”和“咔咔”也同樣面臨著將流量變現(xiàn)的問題。此外，各種企業(yè)紛紛發(fā)展自有商品，這也成為流量變現(xiàn)、企業(yè)增值的重要方式。高盛研究部認為新能源汽車在今后10到15年的時間可能替代傳統(tǒng)汽車，這意味著石油企業(yè)要考慮發(fā)展成綜合能源企業(yè)。

如今我國機動車保有量超過3億輛，每年新增車輛達2000萬輛，這意味著2000萬輛新車需要上牌照、上保險、加油、洗車、辦ETC卡等，所以客戶需要的不是單一產(chǎn)品，而是一個綜合解決方案，這就需要石油公司與商業(yè)伙伴進行跨界合作。非油業(yè)務(wù)要向綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)型，就要為廣大車主創(chuàng)造遠遠超出油品的附加價值，這是其存在的意義。中國石油石化企業(yè)要為美好生活加油，非油業(yè)務(wù)一要為客戶高端移動出行服務(wù)，二要致力于為車主快捷、高品質(zhì)的生活方式服務(wù)，三要為客戶多樣化的能源需求服務(wù)。因此，未來的非油業(yè)務(wù)可從共享汽車、移動出行、能源等領(lǐng)域?qū)ふ铱缃绾献骰锇椤?/p>