公募基金公司3.0模式

好買基金研究中心

站穩(wěn)2.0模式已經(jīng)證明一家公募基金公司是足夠優(yōu)秀的資管企業(yè)，可是這些公募基金公司已經(jīng)足夠優(yōu)秀了嗎？

我們發(fā)現(xiàn)，一些站穩(wěn)2.0模式的優(yōu)秀公募基金公司在擁有多樣化產(chǎn)品線和強(qiáng)大的銷售團(tuán)隊(duì)后，依然面臨一些困擾，如：發(fā)行的產(chǎn)品雖然多，但在主被動(dòng)產(chǎn)品上的競(jìng)爭(zhēng)力并不平衡，導(dǎo)致在當(dāng)前中國(guó)資本市場(chǎng)環(huán)境下過(guò)早布局了太多工具化產(chǎn)品而使得主動(dòng)管理團(tuán)隊(duì)實(shí)力停滯甚至衰退，或者過(guò)多布局了主題型主動(dòng)管理產(chǎn)品但在業(yè)績(jī)的穩(wěn)定性和費(fèi)率上較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類被動(dòng)產(chǎn)品沒(méi)有明顯優(yōu)勢(shì);布局的方向雖然多元化，但部分產(chǎn)品的定位過(guò)于依靠短期熱度，在中長(zhǎng)期定位上不清晰，甚至可能因業(yè)績(jī)和策略失效導(dǎo)致產(chǎn)品規(guī)?？s水，冗余過(guò)多類“迷你基金”或“殼基金”;策略上過(guò)度傾向銷售團(tuán)隊(duì)，短期設(shè)立并運(yùn)作了較多的“機(jī)構(gòu)定制”基金，或者受益于政策紅利在某一類基金上發(fā)力過(guò)猛，導(dǎo)致在基金分類數(shù)量雖然平衡，但分類規(guī)模卻嚴(yán)重失衡。

那么，從2.0向3.0進(jìn)發(fā)的核心要素是什么？這一層面的核心要素比較形而上，大致需要滿足3個(gè)方面：一是股東和管理層戰(zhàn)略的相對(duì)穩(wěn)定;二是有一套自上而下貫徹執(zhí)行、提升效率的信念或制度;三是投研、產(chǎn)品、銷售三合一的協(xié)同效應(yīng)貫穿產(chǎn)品的提案、立項(xiàng)、申報(bào)、發(fā)行、募集、管理、投后。同樣地，公募基金公司站穩(wěn)2.0模式是進(jìn)發(fā)到3.0模式的前提，并且如《公募基金的2.0模式》中提及的那樣，截至目前，在國(guó)內(nèi)非貨幣基金管理規(guī)模過(guò)千億元的公募基金公司尚且不多（見(jiàn)下頁(yè)表1），而反觀美國(guó)市場(chǎng)，排名前列的公募基金公司管理規(guī)模均以萬(wàn)億美元計(jì)（見(jiàn)下頁(yè)表2），可見(jiàn)我國(guó)的公募基金公司還有很長(zhǎng)的路要走。

股東和管理層戰(zhàn)略相對(duì)穩(wěn)定的優(yōu)勢(shì)是什么？一個(gè)清晰、穩(wěn)定的股權(quán)架構(gòu)和管理層對(duì)于一家基金公司的運(yùn)營(yíng)發(fā)展是有益的，但我們更看重的是因?yàn)楣蓶|和管理層的穩(wěn)定而得以有機(jī)會(huì)保證的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的穩(wěn)定。所謂戰(zhàn)略，是解決未來(lái)公司中長(zhǎng)期做什么和不做什么的方向性選擇，不用事無(wú)巨細(xì)，但清晰、穩(wěn)定的戰(zhàn)略能決定中長(zhǎng)期這家公募基金公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力、業(yè)務(wù)的突破口、信奉的原則和精神，以及相關(guān)決定的輕重緩急?，F(xiàn)在我國(guó)正處于一個(gè)變革的節(jié)點(diǎn)，公募基金市場(chǎng)紅利弱化，急需提升需求端、產(chǎn)品端、投資端各維度綜合競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)該抓住大資管重塑與新生的戰(zhàn)略契機(jī)，因勢(shì)而謀、應(yīng)勢(shì)而動(dòng)、順勢(shì)而為，未來(lái)的公募基金行業(yè)將迎來(lái)新格局。

一套自上而下貫徹執(zhí)行、提升效率的信念或制度決定了在已經(jīng)站穩(wěn)2.0模式的大型公募基金公司中能在龐雜的跨部門合作中保持統(tǒng)一話語(yǔ)體系、減少內(nèi)耗。在日常工作中，我們確實(shí)遇到過(guò)基金公司內(nèi)部不同部門就同一產(chǎn)品的重要性定位不同，這里指的重要性并不是指哪個(gè)部分負(fù)責(zé)該產(chǎn)品的業(yè)績(jī)或銷量，即并不是指分工不同，而是不同部門對(duì)于該產(chǎn)品對(duì)于公司整體的重要性認(rèn)知不同，這將導(dǎo)致的情況是看似分工明確，卻在正常業(yè)務(wù)流程過(guò)程中某個(gè)節(jié)點(diǎn)出現(xiàn)延期，若無(wú)完善的流程管理制度，將迫使整個(gè)項(xiàng)目類似流水線出現(xiàn)故障而導(dǎo)致全線暫停。面對(duì)這樣有損效率的局面，若無(wú)多線流程的管控，影響到其他非問(wèn)題項(xiàng)目的進(jìn)度也在所難免。所以，制度的建立是必要的，但更重要的是要有一套自上而下的信念，也可以理解為是一種公司文化或精神，在面臨有利益沖突或資源分配不均時(shí)，能從公司整體利益出發(fā)推動(dòng)業(yè)務(wù)的進(jìn)程。

投研、產(chǎn)品、銷售三合一的協(xié)同效應(yīng)實(shí)際上是建立在之前討論的兩點(diǎn)基礎(chǔ)之上的。為什么要求投研、產(chǎn)品、銷售三合一？就是為了解決前文提及的2.0模式面臨的困擾。實(shí)際上，這些其實(shí)無(wú)外乎產(chǎn)品發(fā)行太短視、產(chǎn)品布局太依賴政策、產(chǎn)品發(fā)行太理想化。是因?yàn)槊鎸?duì)資管企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)品，公司的投研部門、產(chǎn)品部門、銷售部門的視角和立足點(diǎn)不同，主要體現(xiàn)在：第一，優(yōu)秀的投研部門對(duì)自身的能力和成果足夠自信，確實(shí)可能出現(xiàn)策略布局過(guò)快以至于太過(guò)領(lǐng)先市場(chǎng)認(rèn)知，或者對(duì)于策略容量產(chǎn)生誤判導(dǎo)致沒(méi)有及時(shí)限購(gòu);第二，積極的產(chǎn)品部門希望更多地借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，設(shè)立海外成熟但國(guó)內(nèi)尚無(wú)的產(chǎn)品模式，期望搶占市場(chǎng)先機(jī)，或者努力獲取了一些特殊交易渠道或策略試點(diǎn)機(jī)會(huì)想借機(jī)實(shí)施，但確實(shí)可能出現(xiàn)產(chǎn)品定位過(guò)于狹隘，市場(chǎng)空間有限或創(chuàng)新產(chǎn)品毛利低且受政策影響大等問(wèn)題;第三，銷售部門為了公司的規(guī)模上升使命必達(dá)，大力拓展零售和機(jī)構(gòu)客戶，但由于慣性運(yùn)用“最短路線”策略，容易造成某一類基金階段性爆發(fā)式增長(zhǎng)，在造成品類規(guī)模失衡的同時(shí)也面臨著政策變化或負(fù)債端結(jié)構(gòu)改變可能導(dǎo)致的“善后工作”。所以，3.0模式的公募基金公司在多樣化產(chǎn)品線布局和建立強(qiáng)大銷售團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中，務(wù)必盡量做到投研和產(chǎn)品部門確定產(chǎn)品提案和立項(xiàng)，銷售和產(chǎn)品部門確定市場(chǎng)需求和業(yè)務(wù)可行性，但由于是幾大重要團(tuán)隊(duì)的跨部門合作，必須有之前談到的一套自上而下貫徹執(zhí)行、提升效率的信念或制度作為協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)保障。

目前，國(guó)內(nèi)似乎還沒(méi)有站穩(wěn)3.0模式的基金公司，接下來(lái)就以可能性較大的一家站穩(wěn)2.0階段的公募基金公司——易方達(dá)基金為案例，簡(jiǎn)要闡述其目前看來(lái)大概率能站上3.0模式的原因和特質(zhì)。

從易方達(dá)的發(fā)展歷程不難發(fā)現(xiàn)，盡管市場(chǎng)周期波動(dòng)，易方達(dá)卻保持穩(wěn)健、快速的發(fā)展步伐，并成為迄今為止行業(yè)內(nèi)唯一一家連續(xù)13年公募基金管理規(guī)模年度排名位居前5的公司。首先易方達(dá)的公司股權(quán)結(jié)構(gòu)均衡穩(wěn)定，5家股東分別為：廣東粵財(cái)信托有限公司（25.00%）、廣發(fā)證券股份有限公司（25.00%）、盈峰投資控股集團(tuán)有限公司（25.00%）、廣東省廣晟資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限公司（16.67%）、廣州市廣永國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限公司 （8.33%）。同時(shí)，目前的總裁劉曉艷自1999年開(kāi)始參與籌建易方達(dá)，近20年如一日一直保持純粹的心態(tài)，尤其是自2011年執(zhí)掌易方達(dá)后，劉曉艷開(kāi)始著眼于思考并規(guī)劃、推動(dòng)易方達(dá)的發(fā)展。秉承著“執(zhí)著于在長(zhǎng)跑中勝出”的公司理念，旗下主動(dòng)權(quán)益類、固定收益類以及指數(shù)量化類基金的規(guī)模與業(yè)績(jī)，均長(zhǎng)期位居行業(yè)前列，實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)提升與規(guī)模增長(zhǎng)的同步穩(wěn)定發(fā)展。

在業(yè)務(wù)大發(fā)展的過(guò)程中，易方達(dá)并沒(méi)有發(fā)力通道業(yè)務(wù)，而是堅(jiān)持“有所不為”，旗下子公司對(duì)通道業(yè)務(wù)敬而遠(yuǎn)之。這是因?yàn)楣咀陨隙陆⒌男拍钆c制度。此外，易方達(dá)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于有一支長(zhǎng)期穩(wěn)定而富有激情的團(tuán)隊(duì)，建立了良好的“全員風(fēng)控”理念，強(qiáng)調(diào)將風(fēng)險(xiǎn)管理落實(shí)到業(yè)務(wù)發(fā)展的每一個(gè)崗位、每一個(gè)細(xì)節(jié)和每一個(gè)人，并不斷建立健全相關(guān)制度流程支持各項(xiàng)風(fēng)控措施的高效執(zhí)行。

對(duì)于許多公募基金公司來(lái)說(shuō)，權(quán)益和固收的業(yè)務(wù)很難兩全，但易方達(dá)卻做到了均衡發(fā)展。在穩(wěn)定的戰(zhàn)略和自上而下貫徹高效信念的基礎(chǔ)上，易方達(dá)的營(yíng)銷模式使得近年來(lái)易方達(dá)穩(wěn)居非貨公募基金規(guī)模前3名。易方達(dá)基金是以冠軍基金為拳頭產(chǎn)品帶領(lǐng)整個(gè)產(chǎn)品線的“以點(diǎn)帶面”的營(yíng)銷模式，歷史上易方達(dá)的拳頭產(chǎn)品均有不錯(cuò)的歷史業(yè)績(jī)和客觀規(guī)模，從封閉式基金的時(shí)代開(kāi)始的科匯和科翔，開(kāi)放式基金中的策略成長(zhǎng)，這些明星產(chǎn)品建立了市場(chǎng)口碑，帶動(dòng)了其他主動(dòng)型股票基金的銷售規(guī)模;低費(fèi)率的被動(dòng)指數(shù)基金更是功不可沒(méi)，相信有些基民和從業(yè)人員對(duì)于2009年易方達(dá)“指數(shù)團(tuán)隊(duì)”的集體亮相仍有影響，當(dāng)時(shí)這種基金經(jīng)理親力親為奔走大小渠道的模式可謂創(chuàng)新，無(wú)論城市規(guī)模，過(guò)往不被重視的一些二、三線城市基金經(jīng)理也不放過(guò)。正是這種協(xié)同效應(yīng)，業(yè)績(jī)提升和銷售規(guī)模兩手一起抓，易方達(dá)逐漸在經(jīng)營(yíng)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)務(wù)創(chuàng)新及IT等方面形成了核心優(yōu)勢(shì)。

公募基金公司的3.0模式是我們期望的，但當(dāng)放眼海外，35萬(wàn)億元管理規(guī)模的貝萊德是易方達(dá)基金的30多倍，所以我國(guó)公募基金的行業(yè)和商業(yè)模式還有太大的空間。但如果能盡力站穩(wěn)2.0模式，保持中長(zhǎng)期戰(zhàn)略的穩(wěn)定、自上而下建立降低內(nèi)耗的信念、“投產(chǎn)銷”三合一，或許在未來(lái)中國(guó)的公募基金發(fā)展中能看到更多在全球都有領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)力的公司。誠(chéng)然，3.0的模式確實(shí)有些理想化，但我們相信，公募基金公司在做好自我修煉的前提下，資本市場(chǎng)制度改革所帶來(lái)的增量份額一定會(huì)優(yōu)先分配給接近或搶先站穩(wěn)3.0模式的公司。