組織核心價值觀的內(nèi)涵及其評價指標
——價值共創(chuàng)視角下的多案例研究

劉方龍, 邱偉年,2, 曾楚宏

（1. 廣東外語外貿(mào)大學 商學院，廣東 廣州 510006；2. 廣東外語外貿(mào)大學 商學院領(lǐng)導力中心，廣東 廣州 510006）

一、 引 言

在價值共創(chuàng)時代，強調(diào)企業(yè)與消費者在產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計、生產(chǎn)和消費的價值創(chuàng)造過程中保持互動和合作。價值共創(chuàng)要求企業(yè)思考如何建立與消費者或客戶共鳴的價值理念，以及基于價值理念提供產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)等，這也是每一個企業(yè)或組織的關(guān)鍵所在。價值共創(chuàng)在戰(zhàn)略制定、經(jīng)濟效益、品牌成長、有效溝通、降本增效等方面能夠給企業(yè)帶來諸多好處，但與此同時角色沖突、機會主義行為、權(quán)力失衡等問題也會影響價值共創(chuàng)的效果（王璐，2017）。這些問題給組織管理帶來了挑戰(zhàn)，但同時也指明了價值共創(chuàng)背景下核心價值觀的建設(shè)方向。另外，價值共創(chuàng)的核心就是使得企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)在市場上具有競爭力，而任何一家企業(yè)的競爭力歸根結(jié)底是企業(yè)價值創(chuàng)造和價值實現(xiàn)問題。一種核心價值觀只有當它在價值創(chuàng)造和價值實現(xiàn)兩方面給企業(yè)帶來的收益之和大于組織文化管理成本時，才能提升企業(yè)競爭力（吳照云和王宇露，2003）。所以，在價值共創(chuàng)背景下，傳統(tǒng)的組織核心價值觀的范疇和內(nèi)涵可能都發(fā)生了變化，需要有新的內(nèi)涵釋義，才能更好地指導企業(yè)組織的發(fā)展?；诖耍疚囊匀腋叨汝P(guān)注市場和客戶的企業(yè)為案例，通過扎根理論分析，探討和研究價值共創(chuàng)背景下組織核心價值觀的內(nèi)涵，并得到了不同于關(guān)注組織內(nèi)部的傳統(tǒng)核心價值觀內(nèi)涵，價值共創(chuàng)背景下的組織核心價值觀更關(guān)注組織和客戶兩者的價值共性。

核心價值觀是組織最重要的和永恒的信條，是很難隨時間的變化而改變的價值理念。長期以來，它主要強調(diào)對于組織內(nèi)部的成員擁有固有的價值和意義，核心價值觀是組織衡量“好與壞、對與錯、贊賞或是反對”等問題的核心標準。對于一個企業(yè)來說，要取得長期持續(xù)成功的關(guān)鍵在于企業(yè)是否始終如一的用核心價值觀指導所有工作的開展?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)都把核心價值觀的匹配性作為人才選拔的重要標準，并以核心價值觀作為評價員工的重要尺度。在采用KPI、BSC和MBO等績效管理模式的組織中，出現(xiàn)了部分考核導向與設(shè)計初衷相悖、考核結(jié)果不能公正反映現(xiàn)實等情況，主要是因為核心價值觀沒發(fā)揮應(yīng)有的導向作用。在績效管理制度中有很多企業(yè)以核心價值觀作為中高層考核的重要指標，利用核心價值觀來規(guī)范員工行為。而在價值共創(chuàng)時代，對組織核心價值觀的評價體系提出了更高的要求，需要更加系統(tǒng)化的指標評價體系?；诖耍疚耐ㄟ^案例研究和扎根分析，探討價值共創(chuàng)背景下的核心價值觀維度和指標評價體系，編碼和提煉了不同于以往理論文獻的6大主要維度：客戶、責任、團隊、創(chuàng)新、人本和共贏，這6大維度都以組織和客戶兩者為共同基礎(chǔ)，也為組織核心價值觀的普適性評價和考核提供參考。

周勇和陳柳青（2014）研究認為，如果核心價值觀是組織的精神支柱，那么核心價值觀評價就是組織的鏡子。核心價值觀評價可以被當作企業(yè)發(fā)展的一根繩子，它能把擁有共同愿景和核心價值觀的企業(yè)員工凝聚到一起，這是一種硬性固化價值觀的方式。但是，當企業(yè)發(fā)展到一個程度，即核心價值觀已深入每個員工的血脈中時，核心價值觀評價可能也就失去了意義，企業(yè)還需要根據(jù)變化了的情景發(fā)展出更合適的管理和評價體系。而且，價值共創(chuàng)背景下，很多企業(yè)處于轉(zhuǎn)型升級的階段，更需要有核心價值觀來提升管理，支撐戰(zhàn)略發(fā)展，與客戶共同創(chuàng)造價值。所以，本文探索核心價值觀內(nèi)涵以及評價體系，對以往的理論文獻進行了補充，在企業(yè)管理上具有深遠的現(xiàn)實意義，也能成為中國企業(yè)價值共創(chuàng)、長遠發(fā)展的重要理論工具，這是本文的重要貢獻。

二、 理論與文獻

（一）核心價值觀的理論文獻

國外的學者較早地定義了組織文化（如：Ouchi，1981；Denison，1984；Schein，1985），他們認為是一個組織為了克服外在的適應(yīng)及內(nèi)部的整合，所共享的基本假設(shè)，是指組織在長期的經(jīng)營實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和，國內(nèi)的學者張皓月等（2002）、石偉（2010）等也都提出各自的定義，使得組織文化的定義更加精準，更符合中國情境。歸納而言，這些學者提出的一般組織文化就是指組織內(nèi)部員工所共有的價值觀、行為規(guī)范以及組織整體所呈現(xiàn)出來的氣氛等（盧美月，2002）。

對組織文化的認識主要集中在三個方面（如：Hofstede，1993；席酉民和葛京，2002）：一是價值論說，即認為組織文化是一種價值理念上的碰撞；二是精神現(xiàn)象說，即認為組織文化是一種思想和行為方式，是組織開展經(jīng)營管理工作的價值理念；三是精神、制度、形象三層次說，即組織文化應(yīng)該包含組織精神、制度機制和組織品牌形象。雖然不同學者研究定義的組織文化的內(nèi)涵和組成不同，如應(yīng)用最廣泛的是理念層、制度和行為層、物質(zhì)層等，但是大多數(shù)學者均認為組織文化最核心的是價值理念或價值觀，核心價值觀在組織文化中處于支配地位，它支配組織全體員工的意識和行為。

對于核心價值觀的內(nèi)涵，不同學者有不同的定義，比如，Schein（1985）將組織核心價值觀界定為組織成員用以判斷情境、活動、目的及人物的評估基礎(chǔ)；Wiener（1988）認為組織核心價值觀是組織成員共同具有的價值觀和社會信念；鄭伯塤（1990）將組織核心價值觀界定為組織成員所共有的、內(nèi)化的規(guī)范性信念，它可以導引整個組織內(nèi)部成員的行為與管理作風；Padaki（2000）認為組織核心價值觀是指大多數(shù)組織成員對組織的事業(yè)以及實現(xiàn)方式的共有的信念集合，并且這些信念將轉(zhuǎn)化為他們的持續(xù)行為。核心價值觀是對事物的善與美的判斷，往往是潛移默化的（盧美月，2002）。綜上所述，可以認為，組織核心價值觀是指組織成員所共有的基本信念，這些信念反映出組織對其認為最有價值的目標的追求，它是組織成員的行為準則與規(guī)范。簡單來說，核心價值觀是組織成員認同和信仰的價值、理念或信念，支撐著組織目標的實現(xiàn)。

（二）與核心價值觀維度和評價相關(guān)的文獻

關(guān)于組織核心價值觀的維度或結(jié)構(gòu)，國外的學者，如Hofstede（1993），Voss等（2000），Tepeci和Bartlett（2002）都進行了有益的探索，也是國內(nèi)學者進行借鑒研究的基礎(chǔ)。國內(nèi)影響較大的主要是鄭伯塤（1990）的研究，他發(fā)現(xiàn)組織核心價值觀包括9個維度：科學求真、顧客取向、卓越創(chuàng)新、甘苦與共、團隊精神、正直誠信、表現(xiàn)績效、社會責任和敦親睦鄰；魏鈞和張德（2004）認為中國傳統(tǒng)文化影響下的組織核心價值觀包含了8個維度：客戶導向、社會責任、創(chuàng)新精神、變中求勝、爭創(chuàng)一流、遵從制度、平衡兼顧以及和諧仁義；孫海法等（2004）將民營企業(yè)組織文化價值觀概括為12個維度：追求卓越、社會責任、顧客導向、變革創(chuàng)新、誠信經(jīng)營、重視人才、持續(xù)發(fā)展、團隊協(xié)作、奉獻精神、要求一致、文化認同和求真務(wù)實；王國順等（2006）研究發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)的核心價值觀包括企業(yè)意識、員工意識、團隊意識、創(chuàng)新意識、核心價值觀、顧客意識和目標意愿7個因素；龍立榮和趙慧娟（2009）的研究認為，組織核心價值觀包括團隊取向、顧客取向、科學求真取向、社會責任取向、創(chuàng)新取向、敬業(yè)取向和績效取向等7個因素；另外，譚小宏和秦啟文（2009）以1 000多企業(yè)員工為樣本，研究發(fā)現(xiàn)核心價值觀呈現(xiàn)9維度結(jié)構(gòu)，包括人本取向、團隊取向、形象取向、客戶取向、產(chǎn)品取向、社會責任取向、創(chuàng)新取向、績效取向和求真取向。

雖然很多企業(yè)在實施核心價值觀評價，但現(xiàn)在大部分研究集中在對阿里巴巴的核心價值觀評價機制上，認為阿里巴巴的實踐表明了一系列核心價值觀的管理實踐，包括核心價值觀評價體系的構(gòu)建、落實及發(fā)展，促使企業(yè)真正對顧客價值有所貢獻，并獲得自身事業(yè)的成長（陳春花和劉禎，2013）。有學者研究和分析了阿里巴巴的核心價值觀評價模式，梳理了阿里巴巴的評價步驟以及應(yīng)用的方法，但也指出了一些問題：核心價值觀通過打分方式來判斷比較主觀，而且核心價值觀評價雖然是一種軟性考核，但是書面的指標都是硬性規(guī)定，影響指標體系的科學性。另外一些學者基于價值觀評價在公共領(lǐng)域的應(yīng)用做了研究，如研究價值觀的績效考核在公共部門的應(yīng)用，并使用行為觀察量表方法，對員工的行為和特征進行了評價（王建軍和李海，2008）?？傮w來說，目前對核心價值觀評價的研究還不多，也不符合價值共創(chuàng)的背景。更重要的是，核心價值觀評價機制缺乏科學合理的構(gòu)建過程，也缺乏明確的理論基礎(chǔ)和工具，沒有成為具有普適性的評價機制。

三、 研究設(shè)計

（一）研究思路與方法

本研究的目標主要是探索價值共創(chuàng)背景下的組織核心價值觀內(nèi)涵，構(gòu)建核心價值觀評價指標體系，因此采用扎根理論和案例研究相結(jié)合的方法（Eisenhardt，1989）。主要通過研究RH、HL和LP三家公司的案例，對核心價值觀內(nèi)涵及評價指標體系進行分析和邏輯歸納，也就是通過建構(gòu)一種關(guān)于案例的解釋來分析案例研究的資料，同時與核心價值觀理論文獻進行比較分析。研究主要采用目的抽樣的原則（張霞和毛基業(yè)，2012），選取這三家公司進行研究，主要是基于以下幾方面考慮：（1）這三家公司客戶導向非常明顯，都強調(diào)與客戶共同創(chuàng)造價值的理念，都是屬于市場型企業(yè)，符合本研究價值共創(chuàng)的背景。（2）這三家公司都在專業(yè)機構(gòu)的協(xié)助下，用了較長的時間，進行了完整的企業(yè)文化的構(gòu)建和梳理，構(gòu)建了一套相對全面和科學的價值觀體系，并且進行了不斷地優(yōu)化。（3）這三家公司分別代表了民營性質(zhì)企業(yè)、國有性質(zhì)企業(yè)和混合性質(zhì)企業(yè)，能夠讓研究扎根于不同類型的組織中。（4）這三個案例能為本研究提供足夠的研究素材和資料，這有利于證據(jù)鏈的完整性和邏輯嚴謹性。

在案例的相關(guān)信息、證據(jù)和資料收集上，本研究各類資料均通過三種以上的渠道獲取，即采用了三角證據(jù)形的方法（Yin，2009），數(shù)據(jù)收集的方法主要有：（1）人員一對一訪談。訪談高層、中層管理人員、一般管理人員、分支機構(gòu)一般人員及外部人員，并進行了多場座談會。（2）企業(yè)內(nèi)部資料研讀。如戰(zhàn)略發(fā)展文件、領(lǐng)導講話、會議記錄、組織崗位資料、人力資源管理制度等資料。（3）問卷調(diào)研。在公司內(nèi)部發(fā)放多份調(diào)研問卷，在不同層次上對核心價值觀主題進行調(diào)研。（4）與企業(yè)管理層保持了長期的交流和溝通，對該企業(yè)面臨的戰(zhàn)略發(fā)展和內(nèi)部管理的變革有深刻的認識。（5）同時也收集行業(yè)中其他企業(yè)的資料，因為行業(yè)內(nèi)的文化和管理一般具有較大的共性或參照性，能進一步佐證案例資料的真實性和準確性。最后對通過不同方式整理獲取的所有資料，建立案例資料庫，形成證據(jù)鏈，相互印證，從而使得案例資料高度可靠。需要說明的是，研究盡可能對多種證據(jù)來源進行交互驗證，但不可避免可能會忽略一些細節(jié)。

（二）數(shù)據(jù)分析和譯碼策略

扎根理論對資料數(shù)據(jù)的分析有一套較為完善的程序，如果研究者能夠系統(tǒng)、有效地執(zhí)行這些程序，那么研究結(jié)論就可以達到較高的可靠性，從而滿足研究結(jié)論的推廣性、復制性、準確性、嚴謹性以及可驗證性（Levina和Orlikowski，2009）。因此，本研究嚴格遵守扎根理論的編碼技術(shù)程序進行范疇歸納和模型建立，以保證研究的信度和效度。本研究編碼時主要采用以下資料分析策略：（1）成立編碼小組。為規(guī)避編碼者個人偏見對編碼結(jié)果的影響，減少案例研究中的誤差和提高理論敏感性。小組成員分別負責一些資料的初始編碼，但所有正式的初始編碼、聚焦編碼、理論編碼等工作均由小組成員一起進行，有不同意見時共同討論直到達成一致。（2）編碼過程的比較分析。扎根理論分析過程，就是不斷進行比較分析的過程，將編碼與理論比較，與之前的編碼進行比較，與相近的編碼相比較，以確認或修正之前的結(jié)果，這種反復比較的螺旋式分析，使得編碼的邏輯更加嚴謹。更重要的是，在核心價值觀內(nèi)涵和評價指標體系的構(gòu)建過程中，各階段編碼還經(jīng)過不斷地質(zhì)詢、質(zhì)疑、補充和優(yōu)化，這較大地加強了編碼的邏輯性和系統(tǒng)性，增加了研究的效度。

（三）案例背景與介紹

RH公司為區(qū)域性商業(yè)銀行，在區(qū)域中市場份額穩(wěn)步提升，近幾年一直持續(xù)進行變革。公司具備了一些初步的戰(zhàn)略設(shè)想，比如成為上市銀行；擁有眾多的營業(yè)網(wǎng)點資源，能夠最直接的貼近客戶、占有市場，積累了豐富的行業(yè)客戶資源。該公司梳理了使命、愿景和核心價值觀等文化內(nèi)容，同時，結(jié)合戰(zhàn)略目標要求，在核心理念的指引下，對整體組織架構(gòu)、崗位體系都已做了相對完善的改進，也進一步提升了人力資源效能。

HL公司是位于某省省會的大型制藥企業(yè)，公司創(chuàng)始人對企業(yè)的發(fā)展和文化影響較大，在公司內(nèi)部塑造了特色明顯的價值理念。近年來，公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，產(chǎn)品線逐漸豐富，核心產(chǎn)品競爭力日益凸顯。代理商是公司的中間客戶，也是產(chǎn)品的主要分銷渠道，公司終端客戶是有健康問題的消費者，市場競爭較為激烈。公司領(lǐng)導高度重視文化理念在公司戰(zhàn)略執(zhí)行和日常經(jīng)營管理中的重要引領(lǐng)作用和軟性競爭力。隨著近幾年公司的快速發(fā)展，原有的文化理念體系也進行了優(yōu)化。

LP公司是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導者，該公司在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和國際化過程中，塑造了自身特色和核心競爭能力。經(jīng)銷商是該公司的中間客戶，也是產(chǎn)品的主要分銷渠道，農(nóng)業(yè)種植戶是終端消費者。該公司重塑了系統(tǒng)、完整的組織文化體系，該體系是指導公司未來發(fā)展的基本經(jīng)營政策和管理規(guī)則，也是處理內(nèi)外部矛盾的基本法則，也明確了企業(yè)共同的“語言”系統(tǒng)和行為體系。在新的文化理念體系的基礎(chǔ)上，LP公司逐步建立了核心價值觀評價機制，并且明確了在績效管理中的定位。

四、 案例分析與討論

基于對價值共創(chuàng)的理解，即企業(yè)和客戶共同創(chuàng)造價值的背景下，對三家公司的半結(jié)構(gòu)化訪談記錄以及有關(guān)核心價值觀的資料等數(shù)據(jù)進行扎根編碼，探索組織核心價值觀的內(nèi)涵，在明確組織核心價值觀內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，再進一步對核心價值觀的維度或指標進行編碼和提煉，并與理論文獻進行對比分析，最后對各個維度進行解釋或定義。

（一）組織核心價值觀內(nèi)涵的提煉

1. 編碼與過程

組織核心價值觀內(nèi)涵的編碼和提煉，按照扎根理論的初始編碼、聚焦編碼和理論編碼三階段進行。初始編碼也是開放性譯碼，目的在于指認現(xiàn)象、界定概念、發(fā)現(xiàn)范疇，也就是處理聚斂問題（Glaser，2001）。按照扎根理論家的觀點，初始編碼應(yīng)該用動名詞編碼，這對探索理論過程和貼近原始數(shù)據(jù)非常有幫助（Patton，2005），以從原始資料中產(chǎn)生初始概念、發(fā)現(xiàn)概念范疇。編碼的第二階段是聚焦編碼，主要是比初始代碼更加具有指向性、更有選擇性和概念性。聚焦編碼意味著使用最重要的和出現(xiàn)最頻繁的初始代碼，用大量的數(shù)據(jù)來篩選代碼，主要目的就是確定這些代碼是否充分反映了數(shù)據(jù)。聚焦編碼的任務(wù)是發(fā)現(xiàn)范疇之間的潛在邏輯聯(lián)系，本研究根據(jù)不同范疇在概念層次上的相互關(guān)系和邏輯次序?qū)ζ溥M行歸類。在聚焦編碼中，形成了不同的類屬，而理論編碼就是讓這些類屬之間可能的關(guān)系變得具體化，理論編碼就是“選擇核心范疇”，把它有系統(tǒng)地和其他范疇予以聯(lián)系，驗證其間的關(guān)系，并把概念化尚未發(fā)展全備的范疇補充整齊的過程（Glaser，2007）。核心價值觀內(nèi)涵的編碼過程如表1所示，因為篇幅所限，以及為了分析方便，本表只列舉部分原始數(shù)據(jù)和資料。原始資料的編碼規(guī)則為：每個不同的聚焦編碼用英文詞代替，并且加上后綴，表示原始數(shù)據(jù)來源于某個案例，如A3-hl，代表某一初始編碼的第3條原始數(shù)據(jù)，其數(shù)據(jù)來源于hl這個企業(yè)的資料。值得一提是，在盡量保持被訪談人的原意，不影響詞意的基礎(chǔ)上，本文對存在邏輯錯誤、過于口語化的訪談記錄的語句做了部分優(yōu)化。

2. 理論解釋與分析

本部分扎根編碼的目的主要是把聚焦編碼類屬之間可能的關(guān)系變得具體化，正如Glaser（2001）認為理論編碼是把“支離破碎的故事重新聚攏在一起了”。一般來說，理論編碼是整合性的，它把前面所分析的聚焦編碼賦予了形式，使得分析的邏輯更有連貫性。這也符合探索組織核心價值觀內(nèi)涵的目的。因此，本部分的理論編碼主要是對聚焦編碼進行邏輯和語言整合，形成邏輯嚴謹?shù)暮诵膬r值觀內(nèi)涵，而在編碼用詞上沒有進一步的精煉。

通過表1展示的扎根理論編碼過程，我們得到了價值共創(chuàng)時代的組織核心價值觀的內(nèi)涵釋義，即在組織與客戶長期互動中形成的被員工和客戶認同的信念和理念等，并且作為判斷行為的核心標準。這一結(jié)論不同于以往的核心價值觀定義，主要體現(xiàn)在幾方面：（1）在價值共創(chuàng)的背景下，核心價值觀不僅僅是組織內(nèi)部員工的價值觀，它還包含了客戶認同的價值觀。（2）在價值共創(chuàng)的背景下，組織核心價值觀形成的外部因素中，主要強調(diào)與客戶的長期互動或合作而形成的。（3）組織核心價值觀對員工和客戶均產(chǎn)生直接影響?？傊?，在價值共創(chuàng)的背景下，組織核心價值觀的范疇和內(nèi)涵都發(fā)生了變化，其核心在于客戶在組織核心價值觀的范疇、內(nèi)涵、功能和作用等方面，都扮演了越來越重要的角色。

表 1 組織核心價值觀內(nèi)涵的編碼示意

表 1 （續(xù)）

（二）評價指標的提煉

1. 編碼與過程

在明確組織核心價值觀內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，對三家公司采用了資料分析法、事件訪談法、問卷調(diào)查和專家小組等方法，收集與核心價值觀相關(guān)的資料，采用扎根理論分析這些數(shù)據(jù)和資料。數(shù)據(jù)收集過程中，要求被訪談?wù)吡谐鏊麄冊诠芾砗凸ぷ髦邪l(fā)生的與核心價值觀相關(guān)的關(guān)鍵事例，包括非常符合價值觀事件、不符合價值觀事件，并且讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結(jié)果、時間、相關(guān)人物、涉及的范圍以及影響面等。同時也要求被訪者描述自己的想法或感想，例如是什么原因使被訪者產(chǎn)生類似的想法以及被訪者是如何去達成自己的目標等。對訪談得到的與核心價值觀相關(guān)的數(shù)據(jù)進行編碼分析，提煉、整理和歸納出相對應(yīng)的核心價值觀元素。在編碼過程中，對訪談收集的數(shù)據(jù)逐行、逐個事件進行編碼，再將逐行、逐個事件的編碼更有指向性、選擇性和概念性，將其歸屬于某個類屬，最后根據(jù)各個類屬出現(xiàn)的頻率，在保證理論飽和度的前提下，由編碼小組選取3個左右核心的類屬，作為核心價值觀的聚焦編碼，這些聚焦編碼反映了價值共創(chuàng)背景下組織核心價值觀的初步特征或結(jié)構(gòu)。原始資料的編碼規(guī)則為：每個不同的初始編碼用英文詞代替，并且加上后綴，表示原始數(shù)據(jù)來源于某個案例，如a8-hl，代表某一初始編碼的第8條原始數(shù)據(jù)，其數(shù)據(jù)來源于hl這個企業(yè)的資料。為了分析方便及節(jié)約篇幅，原始資料在三個案例里都只選部分詞條作為示例。通過初始編碼及聚焦編碼兩個步驟，得到了18個不同的類屬，并且用預留的部分資料做了飽和度檢驗，沒有發(fā)現(xiàn)顯著的其他類屬。最終在理論編碼階段，得到了6個最終的類屬，具體如表2所示。

2. 理論解釋與對比分析

通過表2展示的扎根編碼過程，本研究得到了價值共創(chuàng)背景下組織核心價值觀的6個主要維度：客戶、責任、團隊、創(chuàng)新、人本、共贏，這些組織核心價值觀的維度在價值共創(chuàng)背景下的主要內(nèi)涵為：（1）客戶維度的主要指標為客戶服務(wù)、客戶關(guān)系和客戶價值，要求員工樹立一切以客戶為導向的思維或意識，以客戶和企業(yè)共同創(chuàng)造價值為導向，主動服務(wù)好客戶，維護好客戶關(guān)系，以優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)為客戶帶來價值，最終為企業(yè)創(chuàng)造價值。（2）團隊維度的主要指標為團隊意識、團隊協(xié)作和外部合作，要求員工具有強烈的團隊思維或意識，堅信只有團隊才能創(chuàng)造出最大的價值。進一步的，要求在實際管理和工作中，時刻表現(xiàn)出團隊協(xié)作，一心一意為實現(xiàn)客戶和企業(yè)的價值做出貢獻。與外部的利益相關(guān)者，比如政府、供應(yīng)商和其他機構(gòu)也應(yīng)該保持良好的合作關(guān)系，使得企業(yè)和客戶的共同發(fā)展得到更多的支持。（3）責任維度的主要指標為責任心、主動性和執(zhí)行力，要求員工對自己的工作具有高度的責任心，并且能積極主動的完成每一項工作。另外，也要求員工在服務(wù)客戶時，能表現(xiàn)出責任心和積極的主動性，對社會承擔應(yīng)有的責任。在履行責任的同時，具備很好的工作能力或執(zhí)行力，才能更好地承擔責任，完成本職要求，創(chuàng)造價值。（4）創(chuàng)新維度的主要指標為思維創(chuàng)新、改進管理和創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)，要求員工具有很強的創(chuàng)新意識，時刻想著創(chuàng)新，并引導客戶為創(chuàng)新提供建議。針對企業(yè)存在的一些問題，比如效率低下、成本偏高等，能提出改進措施和具體解決方案，從而不斷地改進或提升管理。更重要是的，要不斷地改進產(chǎn)品和技術(shù)，創(chuàng)造更有價值的產(chǎn)品帶給客戶和企業(yè)最大化的收益。（5）人本維度的主要指標為德才兼?zhèn)?、認同發(fā)展和價值貢獻，在價值共創(chuàng)時代，員工必須同時具有品德和才能，才能實現(xiàn)企業(yè)和客戶的價值最大化，如果缺失品德，能力越強，對客戶或企業(yè)的損害可能越大。也要求員工或客戶都認同企業(yè)的發(fā)展以及相關(guān)經(jīng)營理念，這樣才能“一根繩”地思考和行動，共同創(chuàng)造價值。人本的最終落腳點還是其價值貢獻，要求每一位員工在各自的崗位上發(fā)揮聰明才干，都能創(chuàng)造價值，強調(diào)每一位客戶都能為自身或企業(yè)帶來價值。（6）共贏維度的主要指標為理念共識、合作發(fā)展和利益共享，強調(diào)員工要有共贏的意識，在意識理念上謀求與各事業(yè)相關(guān)者共同發(fā)展，獲得合作中的最大公約數(shù)。對于合作中的資源、價值和機會，與各個事業(yè)相關(guān)者一起分享，也一起承擔風險，共同成長和發(fā)展。最終，企業(yè)與員工、客戶以及其他相關(guān)利益者共同進步，共同分享創(chuàng)造的價值或利益。

表 2 組織核心價值觀指標的編碼示意

表 2 （續(xù)）

表 2 （續(xù)）

表 2 （續(xù)）

表 2 （續(xù)）

基于本文理論與文獻部分的梳理，價值共創(chuàng)背景下提煉的客戶、責任、團隊、創(chuàng)新、人本、共贏6個核心價值觀維度，在鄭伯塤研究發(fā)現(xiàn)的組織核心價值觀維度中，有5個維度具有一致性；在魏鈞和張德研究中國傳統(tǒng)文化影響下的組織核心價值觀維度中，有3個維度具有一致性；在孫海法等提出的民營企業(yè)組織核心價值觀維度中，有5個維度具有一致性；在王國順等研究我國企業(yè)的核心價值觀因素中，有4個維度具有一致性；在龍立榮和趙慧娟（2009）研究發(fā)現(xiàn)的組織核心價值觀中，有4個維度具有一致性；譚小宏和秦啟文通過實證研究提出的9個維度核心價值觀結(jié)構(gòu)中，包括人本取向、團隊取向、客戶取向、責任取向、創(chuàng)新取向5個維度具有一致性。整體來說，客戶、責任、團隊、創(chuàng)新、人本、共贏6個組織核心價值觀的維度在所有的文獻理論中都有提到，出現(xiàn)的頻率依次為客戶（顧客）、創(chuàng)新、團隊、責任、人本、共贏，也表明這6個維度具有穩(wěn)定的理論基礎(chǔ)。值得一提的是，在以往理論文獻中，“共贏”出現(xiàn)的頻率較低，但在價值共創(chuàng)時代，企業(yè)和客戶的共同理念、共同發(fā)展和利益共享是其基本特征，這也是之前核心價值觀研究忽略的一項內(nèi)容。

（三）定義及指標評價方式

確定組織核心價值觀的主要維度和指標后，基于歸納和編碼的核心價值觀元素，并結(jié)合訪談數(shù)據(jù)和初始編碼的詞條，對核心價值觀進行具體定義，如表3所示，形成了能夠描述每個核心價值觀維度的定義。比如組織核心價值觀——人本，包含了德才兼?zhèn)?、認同發(fā)展和價值貢獻三個主要指標，其定義為“誠信正直對人對事，以身作則，不斷提升專業(yè)能力，勇于以專業(yè)的態(tài)度對工作結(jié)果負責；關(guān)懷員工生活，發(fā)展員工能力，讓員工認同目標挑戰(zhàn)目標，讓員工發(fā)展提高，讓員工獲得成就感；公平的提供機會或平臺讓員工展示自己、實現(xiàn)價值，公平公正地評價下屬的價值，確保價值得到公平體現(xiàn)?！辈⒔M織核心價值觀的定義反饋給三家企業(yè)的相關(guān)人員進行驗證和測試，再進行相應(yīng)的修改和優(yōu)化。

在核心價值觀的指標評價機制上，三家公司基于核心價值觀的內(nèi)涵和定義，采用評分的法則，并設(shè)置了一定的區(qū)分度。比如，RH公司大致按照基本達到核心價值觀標準、滿足核心價值觀標準以及高度滿足核心價值觀標準構(gòu)建各個級別的評價釋義。同時，為了進一步增加區(qū)分度，RH公司將核心價值觀標準的級別劃分為1—5級，每一級的標準與下一個級的標準有顯著的不同，每個級別都有一定數(shù)量員工的行為對應(yīng)。LP公司的核心價值觀行為分級標準也通過與RH公司類似的方法采用了5分制評價，與RH公司和LP公司不同，HL公司沒有明確核心價值觀行為分級標準，但是基于具體的核心價值觀定義對員工進行判斷或評價，分為“優(yōu)秀、合格和不合格”，其實對應(yīng)的也是3分制評價。值得一提的是，大多數(shù)企業(yè)文化或核心價值觀評價量表都采用了5分制，如Denisonn的企業(yè)文化評價模型。因此，價值共創(chuàng)背景下在對組織及其成員進行核心價值觀評價時，可以基于各個維度或指標定義的標準，采用3分制或5分制評分法則。

（四）案例分析小結(jié)

通過以上三個案例研究和分析，本文探索了價值共創(chuàng)背景下的組織核心價值觀內(nèi)涵，構(gòu)建了組織核心價值觀的評價指標體系，如圖1所示。

表 3 價值共創(chuàng)背景下組織核心價值觀內(nèi)涵及指標定義

圖 1 價值共創(chuàng)背景下的組織核心價值觀內(nèi)涵和評價指標體系

在企業(yè)組織和客戶一起創(chuàng)造價值的背景下，組織面臨的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了改變，導致價值創(chuàng)造的主體以及方式不同于傳統(tǒng)，其組織文化及核心價值觀的內(nèi)涵也隨即發(fā)生了變化。組織核心價值觀不僅僅需要全體員工認同，也需要得到組織主要客戶的認同，也就是說組織和客戶具有共同的價值理念，而且，這種價值理念的形成或演變，是在長期的組織與客戶互動過程中形成的，具有較強的穩(wěn)定性?；谶@樣的邏輯，通過三個案例研究，定義價值共創(chuàng)背景下的組織核心價值觀內(nèi)涵為：在組織與客戶長期互動中形成的被員工和客戶認同的信念和理念等，并且作為判斷行為的核心標準。在此基礎(chǔ)上，價值共創(chuàng)背景下的組織核心價值觀具有6大維度或結(jié)構(gòu)，分別是：客戶、責任、團隊、創(chuàng)新、人本、共贏，這6大維度覆蓋了組織核心價值觀基本內(nèi)容，對于不同的核心價值觀維度，又可以細分為不同的具體指標，比如客戶維度包含了客戶服務(wù)、客戶價值和客戶關(guān)系三項具體的評價指標；責任維度包含了主動性、責任心和執(zhí)行力三項具體的評價指標；團隊維度包含了團隊意識、團隊協(xié)作和外部合作三項具體的評指標；創(chuàng)新維度包含了思維創(chuàng)新、改進管理和創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)三項具體的評價指標；人本維度包含了德才兼?zhèn)?、認同發(fā)展和價值貢獻三項具體的評價指標；共贏維度包含了理念共識、合作發(fā)展和利益共享三項具體的評價指標。另外，正如前文所述，在對組織的核心價值觀進行評價時，可以基于各維度和指標定義，采用常用的3分制或5分制進行具體的評分評價?；谝陨系倪壿嫽驒C制，可以對價值共創(chuàng)背景下的組織進行核心價值觀的評價，衡量其核心價值觀是否符合價值共創(chuàng)的特征要求。一般來說，每個維度或指標的評價分數(shù)越高，代表其組織的核心價值觀越符合價值共創(chuàng)的背景。

五、 結(jié)論與啟示

（一）結(jié)論與貢獻

本文通過多案例研究，基于扎根理論，重新定義了價值共創(chuàng)時代的組織核心價值觀的內(nèi)涵，即在組織與客戶長期互動中形成的被員工和客戶認同的信念和理念等，并且作為判斷行為的核心標準。在價值共創(chuàng)的背景下，把客戶的價值共創(chuàng)方式和客戶與企業(yè)的關(guān)系體現(xiàn)在其組織架構(gòu)、流程設(shè)計等內(nèi)部管理過程中，形成一個新的價值創(chuàng)造系統(tǒng)（武文珍和陳啟杰，2012），而這樣的體系離不開組織核心價值觀。核心價值觀是組織員工和客戶共同認可的價值觀，并且強調(diào)與客戶的長期互動或合作而形成，組織核心價值觀同時對員工和客戶產(chǎn)生直接影響?？傊趦r值共創(chuàng)的背景下，組織核心價值觀的范疇和內(nèi)涵都發(fā)生了變化，其關(guān)鍵在于客戶在組織核心價值觀的范疇、內(nèi)涵、功能和作用等方面，都扮演了越來越重要的角色。

基于價值共創(chuàng)時代的組織核心價值觀內(nèi)涵，本文構(gòu)建了一個組織核心價值觀的評價指標體系，為組織提供了一個新的核心價值觀評價體系和方法。通過對三家公司的核心價值觀評價實踐進行分析和研究，歸納了價值共創(chuàng)背景下組織核心價值觀評價指標體系，主要包含了客戶、責任、團隊、創(chuàng)新、人本、共贏6大維度，對于不同的核心價值觀維度，又可以細分為不同的具體指標，比如客戶維度包含了客戶服務(wù)、客戶價值和客戶關(guān)系三項評價指標；責任維度包含了主動性、責任心和執(zhí)行力三項評價指標；團隊維度包含了團隊意識、團隊協(xié)作和外部合作三項評價指標，創(chuàng)新維度包含了思維創(chuàng)新、改進管理和創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)三項評價指標；人本維度包含了德才兼?zhèn)洹⒄J同發(fā)展和價值貢獻三項評價指標；共贏維度包含了理念共識、合作發(fā)展和利益共享三項評價指標。

（二）管理啟示與實踐意義

在企業(yè)目前傾向于業(yè)績考核的管理模式下，對企業(yè)或員工核心價值觀評價是大勢所趨，企業(yè)在促使員工追求業(yè)績和實現(xiàn)業(yè)績增長的時候，可能正在破壞企業(yè)的長期發(fā)展和市場競爭力的客戶環(huán)境，比如，很多企業(yè)和員工為了短期的銷售和利潤，出現(xiàn)對市場客戶不誠信的行為和服務(wù)態(tài)度，或者損害合作伙伴的行為，或者為了私人的利益，損害公司的利益，等等。這些行為可能完成了企業(yè)的目標，達到了企業(yè)的考核要求，但是不利于企業(yè)的長遠發(fā)展，不利于與客戶共同創(chuàng)造價值。在這樣的情況下，只有對企業(yè)管理者和員工進行核心價值觀的衡量或評價，才能杜絕此類影響價值共創(chuàng)的行為，核心價值觀評價應(yīng)該是價值共創(chuàng)時代企業(yè)完成其使命、實現(xiàn)其愿景的關(guān)鍵手段和工具，也是經(jīng)營業(yè)務(wù)、招攬人才、考核員工以及決定員工報酬的重要依據(jù)。因此，核心價值觀評價是企業(yè)長遠發(fā)展的基石，具有重要的現(xiàn)實意義。

另外，中國很多企業(yè)正在大力推進組織文化建設(shè)，但是由于組織文化本身的務(wù)虛性，使得組織文化的落地和執(zhí)行效果非常差，常常流于形式，很多企業(yè)也缺乏科學和合理的文化宣貫措施、方式和方法。本研究構(gòu)建的價值共創(chuàng)背景下的組織核心價值觀評價機制，對組織核心價值觀宣貫也具有重要的參考意義。

（三）研究局限性與未來展望

本研究雖然采用三角證據(jù)形（Yin，2009），并形成證據(jù)鏈，但是以定性資料作為分析素材依舊存在一定的局限性，未來可以從定量數(shù)據(jù)或?qū)嵶C模型入手，進一步論證主要維度或指標之間的相關(guān)性，以及各個核心價值觀維度和評價指標是否對價值共創(chuàng)具有顯著影響。同時，本文以三家企業(yè)為案例進行研究，樣本量的局限性可能影響了研究結(jié)論，對于更多的企業(yè)是否同樣符合這樣的分析框架和理論意義，也值得我們進一步地深入探索，因此，未來可以提取更多的案例，并采用復制法則等方法提高案例分析的外部效度。另外，研究組織核心價值觀維度或指標體系對企業(yè)價值創(chuàng)造、企業(yè)發(fā)展或具體經(jīng)營指標的影響也是值得嘗試的。

再者，案例研究的背景可能會發(fā)生變化，本研究主要是在企業(yè)與客戶共同創(chuàng)造價值的背景下進行的，如果未來中國的理論背景或現(xiàn)實背景發(fā)生了改變，那么需要做進一步的符合時代背景的研究，這會對本研究的理論框架產(chǎn)生影響?？傊?，深入研究組織核心價值觀內(nèi)涵及其評價指標體系，以及組織核心價值觀維度和指標體系對企業(yè)價值創(chuàng)造的影響和作用，具有重要的理論意義和現(xiàn)實意義。