零售企業(yè)人才管理現(xiàn)狀分析與對(duì)策

宋冬菊

(焦作新亞商廈有限責(zé)任公司，河南 焦作 454000)

零售企業(yè)在中國迅速發(fā)展，零售行業(yè)人才需求缺口巨大，零售企業(yè)的人才是指掌握較強(qiáng)專業(yè)知識(shí)和技能，擁有豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，控制著企業(yè)銷售、采購、客戶等關(guān)鍵資源，或是具有特殊的經(jīng)營才能，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營管理順利進(jìn)行起著重大作用的員工。特別是某些關(guān)鍵崗位的人才短缺，可能會(huì)導(dǎo)致服務(wù)連續(xù)性的中斷，企業(yè)目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。零售企業(yè)唯有做好人才管理工作，把人員培養(yǎng)成人才才能在激烈競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。

一、零售企業(yè)人才管理面臨的問題

(一)零售企業(yè)人才匱乏；零售行業(yè)的特點(diǎn)要求從業(yè)人員年齡在25-40歲之間，懂得產(chǎn)品的供銷存，及能做好售前、售中、售后不能有知識(shí)短板的復(fù)合型人才，對(duì)此類人才，各高校沒有相對(duì)應(yīng)專業(yè)及專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，因此零售企業(yè)人才匱乏情況十分嚴(yán)重。

(二)人才流失率居高不下；由于人才的匱乏，行業(yè)間相互“挖人”、高薪聘用、提升職位便成了常用辦法。零售企業(yè)年平均流失率為20-30%，即企業(yè)在編的員工中有20-30%的人選擇離開企業(yè)，其中不包括流失率高的廠家促銷人員。流失人員中主要為一線員工，如理貨員、收銀員、防損員等，占全部離職人數(shù)的65-80%，中層人員占比為10-12%。

(三)培訓(xùn)培養(yǎng)周期長(zhǎng)；將一名有潛力的員工培養(yǎng)成一名企業(yè)可用的人才，投資費(fèi)用較大，期間要經(jīng)過崗位輪換、提升副職以及不斷的自我學(xué)習(xí)和開發(fā)過程，培養(yǎng)周期一般為3-5年。

(四)激勵(lì)模式缺乏創(chuàng)新；薪酬和福利作為激勵(lì)手段，缺乏個(gè)性化方案，企業(yè)只有充分了解員工的所想，所需，才能有的放矢地設(shè)計(jì)差別化的福利方案，留住人才。

二、零售企業(yè)人才管理策略

運(yùn)用科學(xué)、優(yōu)化的管理模式，本著公平、公正的原則，合理選拔培養(yǎng)人才。

通過采用長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)，使精神獎(jiǎng)勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，從而留住優(yōu)秀人才。

(一)外部招聘和內(nèi)部選拔相結(jié)合

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況采取不同的招聘形式，如企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展階段，以內(nèi)部培養(yǎng)和內(nèi)部招聘為主，視其工作能力和業(yè)績(jī)給予相應(yīng)的升遷，在企業(yè)快速發(fā)展階段，以外部招聘為主，視其能力給予相應(yīng)的職位。零售企業(yè)在進(jìn)行外部招聘時(shí)要多重視面試者個(gè)人的基本能力和內(nèi)在素質(zhì)并同職務(wù)的特點(diǎn)結(jié)合在一起，優(yōu)先考慮招聘專業(yè)人才。外部招聘其優(yōu)點(diǎn)為：人員選擇范圍廣泛、有利于帶來新思想和新方法、大大節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用等。此外，企業(yè)還要保證招聘工作的透明性，保證企業(yè)的良好聲譽(yù)。

成功的企業(yè)70%以上的管理崗位是通過內(nèi)招聘進(jìn)行的，內(nèi)部招聘是指在組織內(nèi)部公布空缺職位、發(fā)布招聘啟事、在內(nèi)部員工技能庫進(jìn)行現(xiàn)有人力資源核查尋找合適人員。其優(yōu)點(diǎn)為：1.組織對(duì)自己?jiǎn)T工的文化素質(zhì)、專業(yè)技能、特長(zhǎng)、心理素質(zhì)等特點(diǎn)比較了解。2.內(nèi)部選拔人員有較強(qiáng)的穩(wěn)定性及帶領(lǐng)作用。進(jìn)行人員的篩選，采用可靠、公平、有效的篩選方案，對(duì)員工的知識(shí)、技能和能力程度，將人員進(jìn)行層層篩選和分類，儲(chǔ)備人才、發(fā)現(xiàn)人才。對(duì)選拔上來的員工，根據(jù)其能力與技能，企業(yè)可以安排合適的崗位發(fā)揮帶領(lǐng)作用。3.員工了解組織的更多情況，可以很快進(jìn)入狀態(tài)，知道組織的運(yùn)作、組織的價(jià)值觀和文化，這樣員工的預(yù)期不準(zhǔn)確和對(duì)組織的不滿意的可能性就降低了。4.人才獲取費(fèi)用少，與外部招聘相比，內(nèi)部招聘在評(píng)價(jià)、測(cè)試和背景資料方面，能節(jié)約一定的人力、物力和財(cái)力，而且招聘速度快，同時(shí)，組織能充分利用現(xiàn)有員工的能力，使以前對(duì)員工的人力資本投資獲得一定的回報(bào)。

(二)職業(yè)培訓(xùn)與個(gè)人發(fā)展相結(jié)合

職業(yè)培訓(xùn)是建立分析培訓(xùn)需求的基礎(chǔ)之上，零售企業(yè)人才本身起點(diǎn)較高、接受新知識(shí)、新觀念、新思維的愿望更迫切，自我塑造、自我提升的意識(shí)也很強(qiáng)。培訓(xùn)從企業(yè)的總體戰(zhàn)略出發(fā)，合理配置資源做出統(tǒng)一安排。培訓(xùn)目標(biāo)要服務(wù)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略，與企業(yè)總體戰(zhàn)略一致。要通過職業(yè)化培訓(xùn)來傳達(dá)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略意圖，完成企業(yè)品牌、企業(yè)文化的傳遞。使有思想的、有抱負(fù)的和有進(jìn)取心的員工能夠安心在企業(yè)發(fā)展。員工經(jīng)過在工作上不斷的成長(zhǎng)，獲得技能，使培訓(xùn)人員的個(gè)人奮斗目標(biāo)融入到企業(yè)的整體目標(biāo)。職業(yè)化培訓(xùn)不僅僅是保證企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的要求，也可以讓員工對(duì)企業(yè)有著更清晰的認(rèn)識(shí)，有利于保留核心員工。

1.在實(shí)際工作有較強(qiáng)能力與責(zé)任感的人員，她們不僅僅把工作看作是為企業(yè)做貢獻(xiàn)，而且更希望從工作中實(shí)現(xiàn)和體現(xiàn)自身價(jià)值。他們善于開拓業(yè)務(wù)的新思路，追求工作的進(jìn)取精神，愿意在開創(chuàng)性工作中發(fā)揮出個(gè)人特色，直線經(jīng)理要充當(dāng)教練、導(dǎo)師、榜樣等角色，幫助受訓(xùn)人員去識(shí)別和利用日常工作中的所有學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。直線經(jīng)理要有計(jì)劃的安排優(yōu)秀人員在班前、班中、班后傳授工作技能、工作經(jīng)驗(yàn)、與客戶建立長(zhǎng)期情感聯(lián)絡(luò)的技巧等。在操作層面上，直線經(jīng)理就是在崗培訓(xùn)的主要講師。

2.鼓勵(lì)員工參加社會(huì)當(dāng)中的各類《職業(yè)資格證》等級(jí)培訓(xùn)，在業(yè)務(wù)上規(guī)范應(yīng)用與操作。

3.通過演講、答辯、創(chuàng)造力測(cè)驗(yàn)、情景模擬、小組討論等方法，對(duì)其綜合管理能力、自身素質(zhì)進(jìn)行測(cè)評(píng)。對(duì)具有創(chuàng)新思路、判斷能力、溝通能力及處理各種事件應(yīng)變能力強(qiáng)的員工，適時(shí)給予提升機(jī)會(huì)，擔(dān)當(dāng)組長(zhǎng)以上的管理職務(wù)，合理運(yùn)用人才。

4.每年組織員工外出參加拓展培訓(xùn)，增進(jìn)員工之間的交流與感情，開闊員工的視野，增強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神，折射企業(yè)組織文化。通過培養(yǎng)人才使企業(yè)和員工關(guān)系更為穩(wěn)定可靠，將員工的個(gè)人奮斗目標(biāo)融入到企業(yè)的整體目標(biāo)，并著力打造一支堅(jiān)定的、高水平的人才管理隊(duì)伍為企業(yè)未來的發(fā)展奠定最堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

(三)薪酬激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合

在零售企業(yè)中，對(duì)于員工實(shí)行的薪酬制度大多以銷售提成為主，而且提成率不高，員工的工資水平低，工資水平長(zhǎng)年得不到提升，福利待遇則更少，這極大地挫傷了員工的積極性，直接導(dǎo)致員工的滿意度低和離職率高。出現(xiàn)這種情況的主要原因就在于企業(yè)激勵(lì)制度的不合理薪酬是激勵(lì)人才的最直接、有效的手段之一，薪酬分配要從各個(gè)崗位的核心工作職責(zé)出發(fā)，從業(yè)績(jī)、服務(wù)、效率等多個(gè)維度設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)。員工的個(gè)人績(jī)效主要考察員工的綜合素質(zhì)、專業(yè)技能、所作貢獻(xiàn)、工作表現(xiàn)等，績(jī)效考核與薪酬體系直接掛鉤，保證薪酬分配的公平性。通過以下激勵(lì)方法的應(yīng)用，讓激勵(lì)從“心”開始，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

1.增加收入和薪酬分配的靈活性，起到調(diào)節(jié)收入水平、及時(shí)激勵(lì)、拉開收入差距減少員工對(duì)薪酬不滿情緒，避免因薪酬分配內(nèi)外不公平造成內(nèi)部人才流失。

對(duì)有銷售能力業(yè)務(wù)員按分級(jí)別的形式，制定等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，從銷售業(yè)績(jī)、銷售技巧、業(yè)務(wù)能力的掌握程度，到顧客群的信息掌握，反饋各種信息的能力等，按季度考核，低到高，級(jí)級(jí)上升，企業(yè)分別按級(jí)別獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)讓其擔(dān)當(dāng)本部門的銷售培訓(xùn)員，享受培訓(xùn)員津貼。

2.管理崗位以技能和知識(shí)水平為基礎(chǔ)、以工作的繁重程度來制定工資補(bǔ)貼，不按崗位名稱定工資，區(qū)別對(duì)待同種崗位不同任務(wù)與環(huán)境，確立技能薪酬的最低標(biāo)準(zhǔn)以及與最高報(bào)酬的差距。

對(duì)各種專業(yè)技術(shù)崗位中的技師等級(jí)職員，賦予技術(shù)主管的責(zé)任，享受主管津貼，擔(dān)當(dāng)技術(shù)顧問。

3.利用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站，宣傳欄中對(duì)季度銷售業(yè)績(jī)突出者、對(duì)社會(huì)公益事業(yè)做出貢獻(xiàn)者或其他方面做出的成績(jī)大力表彰與宣傳，給予精神獎(jiǎng)勵(lì)。

4.在品德好、出勤率高的員工，年終給予鼓勵(lì)獎(jiǎng)。運(yùn)用精神獎(jiǎng)勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的方式，充分調(diào)動(dòng)員工的探索業(yè)務(wù)知識(shí)精神，并給予在工作平臺(tái)上得以展示的機(jī)會(huì)。根據(jù)員工的工作成績(jī)，予以充分的肯定，實(shí)行長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)，真正起到動(dòng)機(jī)激勵(lì)的作用。

三、結(jié)論

零售企業(yè)能留住、吸引人才，企業(yè)就有發(fā)展的后勁。抓住了人才，也就抓住了企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)。人才作為企業(yè)最寶貴的第一資源企業(yè)要真心尊重員工，關(guān)心員工，體察其需求，幫助他們成長(zhǎng)進(jìn)步，給他們營造施展才華的環(huán)境，企業(yè)自然就能留住人オ。