KPI績效管理體系管理研究

劉洋 黃天柱

在我們所謂的績效管理體系考核中，我們一般都會提起KPI這個概念，它作為現(xiàn)在眾多公司采用的最主要的管理體系考核方式，已經(jīng)成為現(xiàn)在考核管理系統(tǒng)的重要工具，無論是在企業(yè)的發(fā)展計劃、人才儲備、財務(wù)管理等等方面，它都發(fā)揮著極其關(guān)鍵的作用，本文主要通過對現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展中績效管理體系存在問題的分析，從而構(gòu)建屬于現(xiàn)代績效管理的正確體系。

一、KPI績效管理

主要是指通過一個企業(yè)組織內(nèi)部的流程開始端到最終的輸出端的數(shù)值的一種設(shè)置、計算、分析以及衡量流程績效的一種量化管理指標(biāo)，它是作為現(xiàn)在企業(yè)的績效管理的基礎(chǔ)。所謂在績效管理中，我們一般的業(yè)績績效管理都會符合一個“二八原理”，即百分之二十的企業(yè)的精干人才會為企業(yè)創(chuàng)造百分之八十的價值;相反在對每一個普通的員工身上我們又會存在著“八二原理”，其主要的含義就是其中百分之八十的工作任務(wù)是由員工百分之二十的最重要的行為去完成，因此，在企業(yè)的一般的績效管理考核中，我們將這百分之二十的重要行為作為關(guān)鍵的考核點，通過對其進(jìn)行認(rèn)真分析以及衡量，作為企業(yè)來說，方可找到業(yè)績評價的重心。

二、績效管理的誤區(qū)

在績效管理中，我們一般看到的成功的績效管理的企業(yè)并不是很多，縱觀現(xiàn)在企業(yè)管理者的績效考核的管理方法，都不會做到完美無缺，都是將這一種方法與本企業(yè)的實際相結(jié)合，從而引導(dǎo)公司的發(fā)展，但是作為一些企業(yè)的管理者來說，把管理做成主動性的一件事，而把對員工的激勵做成了被動的一件事，企業(yè)管理其實是別人要求的，激勵是自己要求的，作為現(xiàn)在的企業(yè)管理者，大部分的還是采用原來的企業(yè)績效管理方式，往往導(dǎo)致企業(yè)人才逐漸流失，企業(yè)人員的穩(wěn)定性不夠，其主要的問題主要存在于以下幾個方面：

（一）考核標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)混淆

作為公司的績效考核來說，最主要的以KPI作為考核工具，一般情況都是以加法的形式，從而起到對員工的積極性的調(diào)動，增強員工的工作積極性;而作為企業(yè)的目標(biāo)工具CPI來說，他作為一種考核的標(biāo)準(zhǔn)工具，一般情況下都是以減法的形式呈現(xiàn)，使得考核彈性縮小，從而反向的壓力性能增大。

（二）績效屬于人力資源管理

不管是個人在企業(yè)的績效管理中看到的、還是現(xiàn)在基本大多數(shù)的企業(yè)都會這樣認(rèn)為，所有的員工一直以來都會潛意識認(rèn)為績效是公司人力資源來管理，我們應(yīng)該明白，作為績效管理，一個企業(yè)的整體垂直管理系統(tǒng)分為四大塊，首先是企業(yè)老板，它是作為績效管理的后盾力量，也是績效管理的促進(jìn)者;人力資源部總經(jīng)理，他是績效管理中的組織者和咨詢顧問、各部門經(jīng)理則是績效管理中的執(zhí)行者以及反饋者，通過在執(zhí)行過程中遇到的問題，將這些問題反饋到人力資源處、普通員工則是績效的真正的擁有者，并且也是績效的主人。

（三）績效主義化

作為現(xiàn)在的企業(yè)來說，一般情況下，都是將績效作為主要的考察標(biāo)準(zhǔn)，往往在這一過程中公司管理者只注重公司員工的業(yè)績結(jié)果，而忽視其中的過程，這就在公司形成了一種績效主義，所有的員工在這一情況下，都只注重了工作的績效化。而對于現(xiàn)在的企業(yè)管理來說，我們不僅僅重視的是員工的績效，績效也不能解決企業(yè)管理過程中法人所有問題，在企業(yè)的發(fā)展過程中，比較基礎(chǔ)性的工作、企業(yè)核心人才的競爭這些都來至于公司深厚的企業(yè)文化所致。

（四）績效文化缺失

作為中國的員工在工作中一般注重的利益，而西方人則注重的是企業(yè)文化;中國人做工作喜歡自己的事情自己干，別人的事情與自己無關(guān)，而西方的人則喜歡一件工作一起干，相對比西方的績效文化而言來說，中國的績效文化相比之下就黯然失色，作為中國企業(yè)的員工來說，往往需要在壓力環(huán)境較大的情況下才可以做出很好的績效，而相對于西方的員工，他們則喜歡在輕松自由的環(huán)境中工作，其實這最重要的就是東方文化與西方文化的差別。因此，作為企業(yè)來說，如果缺少企業(yè)文化精神的支撐，就算是使用最好的考核工具也無濟于事，就比如我們最熟悉的360°考核系統(tǒng)，它是全方位的評價系統(tǒng)，但是如果一個企業(yè)的文化精神提升不上去，公司人員只顧自己的經(jīng)濟利益，那這種考核工具只會成為公司內(nèi)部人員勾心斗角的工具。

（五）忽視員工的主觀能動性

在現(xiàn)在企業(yè)的績效管理中，實質(zhì)就是企業(yè)管理素質(zhì)提升的一個過程，在這個過程中其中員工就扮演這重要的角色，而在現(xiàn)在的績效管理中，往往企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者以及人力資源部取代了這一重要的地位，導(dǎo)致員工只以績效為重點。因此，企業(yè)要想在管理中得到提升，就必須發(fā)揮員工的主觀能動性，讓員工積極參與到績效管理中去，員工對于績效管理的認(rèn)知程度越高，其對企業(yè)的績效考核認(rèn)知程度就越高，企業(yè)的利益分配就更加明確，從而員工的工作積極性就越高。

（六）結(jié)果取代過程

在一般的企業(yè)績效考核過程中，作為直接領(lǐng)導(dǎo)者一般情況下都會重視績效考核的結(jié)果，而對過程來說，領(lǐng)導(dǎo)者一般情況下都會忽視，因為在他們的思想中，只有你的結(jié)果好那就證明過程肯定是對的，而相反，也就是這種，使得績效管理成為人們都會去追求的目的，但是事實上績效的結(jié)果就是結(jié)果，他不是一個目的，績效管理一般情況下都會是以結(jié)果為導(dǎo)向，但是在過程中尋找創(chuàng)新、改變的機會更是現(xiàn)在企業(yè)隨追求的一種方向，而且在企業(yè)的績效管理中，加強績效的管控不僅可以使得過程變得更加可控，而且結(jié)果也會更加的有效。

（七）績效管理缺乏公正性

作為一個企業(yè)的員工來說，如果他把30%的精力投入到企業(yè)的工作中去，那他獲得的就是30%的績效成績，如果說他把50%的精力投入到企業(yè)的工作中去，那他獲得的就是50%的績效成績，如果說他把100%的精力投入到企業(yè)的工作中去，那他獲得的就是100%的績效成績，但是在這績效的獲得過程中，可能由于公司績效文化的影響，導(dǎo)致投入100%精力的人員只獲得50%的績效獎勵，而投入50%精力的人卻卻因為勾心斗角獲得100%的績效獎勵，這就使得績效管理失去了原有的公平、公正性，進(jìn)而導(dǎo)致員工逐漸對企業(yè)失去了努力的激情，而在這一方面，作為企業(yè)管理者來說，往往忽視了這一點，導(dǎo)致企業(yè)下層的管理混亂，因此，作為企業(yè)來說，其主要的解決方法就是確?？冃Ч芾砉降那闆r下，采用物質(zhì)激勵的方法，讓員工能夠知道如果這個季度、這個月達(dá)不成某項指標(biāo)，他自己申請降級、不領(lǐng)取任何企業(yè)給予他的福利，這樣下來，對于一個員工來講，他能超越100%的季度、月目標(biāo)。

三、結(jié)語

因此，對于現(xiàn)在企業(yè)出現(xiàn)的績效考核的誤區(qū)來說，作為企業(yè)以及公司來說，績效考核的重點已經(jīng)不再是原來單純的考核，作為領(lǐng)導(dǎo)者來說，作為KPI這種考核的工具來說，它更是一種對員工的激勵驅(qū)動，通過對員工公平、公正的激勵，從而在這種激勵之下不斷改變、革新。對于我們現(xiàn)在新時期的企業(yè)管理之中，更加應(yīng)該將績效管理的管控職能漸漸轉(zhuǎn)變?yōu)槁毮艿馁x予性，只有這樣，通過對績效文化的加深理解、擺脫原來的績效主義化、提高員工的主觀能動性等，才會將現(xiàn)代人才的創(chuàng)造力以及改變力充分發(fā)揮出來，從而促進(jìn)企業(yè)更好、更快速的發(fā)展。（作者單位：陜西科技大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院）