淺談新醫(yī)改背景下公立醫(yī)院績效精細化管理

楊海寧 劉新疆 姜媛媛

[摘 要] 為適應(yīng)新醫(yī)改的需求，在醫(yī)療市場競爭激烈的情況下，公立醫(yī)院要實現(xiàn)長足穩(wěn)定的發(fā)展，就必須立足實際，強化醫(yī)院內(nèi)部管理，才能因勢利導(dǎo)，激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，助推自身醫(yī)療水平和醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提高。文章以山東省某B公立醫(yī)院績效改革為契機，以績效管理為抓手，分析提高公立醫(yī)院績效精細化管理必要性的認識，探索醫(yī)院績效精細化管理的構(gòu)建模式和顯露出運作的初步成效。

[關(guān)鍵詞] 新醫(yī)改;公立醫(yī)院;績效;精細化管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.34.123 近年來，醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革已進入深水區(qū)。在醫(yī)療市場競爭日益激烈的當下，人們對醫(yī)院的醫(yī)療水平和服務(wù)質(zhì)量要求越來越高，公立醫(yī)院正面臨著前所未有的巨大挑戰(zhàn)。隨著新醫(yī)改的不斷深入，對公立醫(yī)院的精細化運營管理提出了更高的要求?？冃Ч芾硎轻t(yī)院運營管理的主要內(nèi)容之一，只有充分認識公立醫(yī)院績效精細化管理的重要性，積極主動地去構(gòu)建科學(xué)合理的績效精細化管理模式，方能為公立醫(yī)院的持續(xù)健康發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

1 公立醫(yī)院績效精細化管理的必要性

（1）傳統(tǒng)績效管理模式沿用至今?，F(xiàn)代公立醫(yī)院的主要績效管理模式大多沿用的是“收入-支出=結(jié)余”。以山東省某B公立醫(yī)院為例，醫(yī)院的績效考核雖然在一定程度上制定了經(jīng)濟效益和效率指標（如藥品比重、 平均住院日、病床使用率等）來考核臨床科室的績效，但是占據(jù)考核比例70%左右的依然是臨床科室的收支結(jié)余。在傳統(tǒng)績效管理模式下，過多地強調(diào)臨床科室醫(yī)療收入的重要性，忽略了對醫(yī)療成本的管控效率低下的問題，使大多臨床科室的工作量分配和績效分配上存在著不同程度的平均主義，很難實現(xiàn)多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，難以激勵醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。

（2）醫(yī)院績效管理認識不足?，F(xiàn)階段，有不少的醫(yī)院管理者仍然缺乏對績效精細化管理的認識，對績效管理考核不夠重視，致使醫(yī)院的績效管理工作落實不到位。績效精細化管理是需要醫(yī)院的各級管理者和所有員工，為了達到醫(yī)院的長遠戰(zhàn)略目標共同參與、齊心運作，以不斷實現(xiàn)目標提升的一個良好循環(huán)過程。目前，在很多的公立醫(yī)院績效管理中，醫(yī)院的績效管理者認為臨床科室醫(yī)務(wù)人員只需要執(zhí)行醫(yī)院的績效方案就行，而臨床科室的醫(yī)務(wù)人員認為績效考核管理工作與自己關(guān)系不大，參與積極性不高。加之平時醫(yī)院的績效管理者和臨床科室醫(yī)務(wù)人員缺少密切的溝通交流，致使績效考核結(jié)果往往與目標偏離。

（3）醫(yī)院醫(yī)療成本管控效率低下。長期以來，公立醫(yī)院一直存在著重收入、輕支出的問題。其因一是對醫(yī)療成本的內(nèi)涵認識不全面，在醫(yī)院運營管理過程中，不能做到既重視消耗物質(zhì)資料的價值，又重視醫(yī)務(wù)人員的勞動價值。二是缺乏精細管理，如醫(yī)療質(zhì)量、各層次的管理水平、設(shè)備的合理利用，又如衛(wèi)生材料、管理費用、動力、燃料等的使用與節(jié)約等的管理。三是不明確科學(xué)的績效精細化管理，不僅要求醫(yī)療成本的精細化管控與核算，更重要的是通過精細化成本核算，及時發(fā)現(xiàn)問題，合理科學(xué)采取對策，使醫(yī)院有限的醫(yī)療資源發(fā)揮最大的效能。

2 構(gòu)建績效精細化管理模式

遵循國辦發(fā)〔2019〕4號文件精神，山東省某B公立醫(yī)院在這次績效改革中，以堅持醫(yī)療服務(wù)公益性和最大限度調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性為目的，以項目創(chuàng)新、多收治疑難危重急癥患者、多開展新技術(shù)新項目、多開展三四級手術(shù)、節(jié)約醫(yī)院運營成本為內(nèi)容，以工作量、服務(wù)質(zhì)量為基礎(chǔ)，使績效分配進一步向臨床一線傾斜，合理拉開不同職系之間的分配差距，其運營管理模式如下：

（1）實現(xiàn)醫(yī)護分開、工作量核算績效。以往該醫(yī)院臨床科室的績效首先核算到科室，然后按照一定的比例分配到醫(yī)療組和護理組，醫(yī)療組和護理組再按照人員的系數(shù)、職稱、職務(wù)等具體分配到個人。本次績效改革完全打破了這一格局，實現(xiàn)了醫(yī)護績效核算兩條線，以醫(yī)護人員的工作量和勞動價值為分配導(dǎo)向，脫離傳統(tǒng)的收支結(jié)余核算模式。醫(yī)師績效主要是基于RBRVS項目點值，以工作量評價為基礎(chǔ)，充分體現(xiàn)醫(yī)師的“多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬”，激勵醫(yī)師開展新技術(shù)新項目、多診治疑難危重急癥患者、多開展三四級手術(shù)等，體現(xiàn)醫(yī)院的定位，滿足患者的就醫(yī)需求。護理人員績效的工作量核心主要是集中在服務(wù)量、護理自主治療項目、護理質(zhì)量、護理風(fēng)險等方面，激勵護理人員回歸以病人為中心的人文護理。

（2）實現(xiàn)成本精細化考核。根據(jù)成本支出項目的分類不同，該醫(yī)院在績效改革中將醫(yī)院的成本分為可控成本（如衛(wèi)生材料費、人員經(jīng)費、培訓(xùn)費等）、部分可控成本（如水費、電費、固定資產(chǎn)折舊等）和不可控成本（如退休費、工會經(jīng)費等）三大部分。該醫(yī)院在績效考核時，做到了成本考核的細化、量化，并分科室、職系運用好各部分的成本核算。如可控成本和部分可控成本落實到科室進行細化考核，并將可控成本中的人員費用、衛(wèi)生材料成本、差旅費、培訓(xùn)費等做到了醫(yī)療和護理考核的分開，特別是用于術(shù)中的高值耗材和介入材料等。

（3）構(gòu)建數(shù)字信息化數(shù)據(jù)平臺。公立醫(yī)院績效精細化管理需要大數(shù)據(jù)的支持，整個績效核算的過程需要提取各種數(shù)據(jù)。該醫(yī)院借助績效改革，準備在全院范圍內(nèi)搭建信息化數(shù)據(jù)平臺，初步實現(xiàn)了包括全院HIS數(shù)據(jù)、手麻數(shù)據(jù)、處方量，乃至衛(wèi)生材料領(lǐng)用等數(shù)據(jù)的實時提取。

（4）建立院科兩級績效精細化考核體系。不少的公立醫(yī)院在沒有制定績效考核評價體系的情況下，院級考核只重視年度的考核，大多數(shù)科主任對本科室醫(yī)務(wù)人員考核時制度單一、不系統(tǒng)，考核也不能充分體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)水平，這些都直接影響到醫(yī)務(wù)人員工作積極性的發(fā)揮。這次該醫(yī)院在制定績效考核體系時，由績效改革小組牽頭，會同醫(yī)療保險處、質(zhì)量管理辦公室、醫(yī)務(wù)處、護理部等相關(guān)部門制定了有關(guān)醫(yī)保控費、質(zhì)量監(jiān)控、藥占比、耗占比、護理綜合質(zhì)量控制等各項考核指標，使之更加科學(xué)合理。

3 公立醫(yī)院績效精細化管理取得的初步成效

（1）有效控制了醫(yī)療運營成本。通過本次績效改革，某B公立醫(yī)院的臨床科室更加重視運營成本，醫(yī)護人員主動積極地采取措施，注重成本的節(jié)約使用。如以往臨床科室大量囤積衛(wèi)生耗材等不良現(xiàn)象，現(xiàn)在沒有了，醫(yī)院的成本管控效率和醫(yī)院的經(jīng)濟效益有了提高。

（2）提高了醫(yī)療服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量。該醫(yī)院績效改革后，有效地保障了醫(yī)務(wù)人員的工作質(zhì)量和工作積極性。特別是通過鼓勵開展新技術(shù)新項目和開展三四級手術(shù)活動后，激勵了醫(yī)務(wù)人員研發(fā)的熱情，推動了醫(yī)院定位目標的實現(xiàn)，醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量都得到了進一步的提升。

（3）提高了患者滿意度。該醫(yī)院這次績效改革中，在制定院級考核標準時加入了藥占比、耗占比等考核因素，這些考核指標的設(shè)定，很大程度上抑制了醫(yī)師的大處方、外科科室術(shù)中高值耗材的使用等情況的出現(xiàn)，督促了科室降低人均診療費用，降低患者的醫(yī)療費用，患者滿意度不斷提升，患者糾紛減少，醫(yī)患關(guān)系和諧。

4 結(jié)語

順應(yīng)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，我國大部分公立醫(yī)院都開展了不同程度的績效改革，探索適合本院發(fā)展規(guī)劃目標的績效管理模式，以保證醫(yī)院績效管理的科學(xué)、公平與合理。山東省B公立醫(yī)院績效改革初期也取得了一定的成效，但是還需要在強化醫(yī)院績效精細化管理、完善績效考核的標準和制度、優(yōu)化醫(yī)院整體的運營結(jié)構(gòu)和提升醫(yī)院的醫(yī)療水平和服務(wù)質(zhì)量上進一步深化改革，從而更加有力地推動醫(yī)院健康、持續(xù)的發(fā)展。

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[作者簡介]楊海寧（1981—），女，漢族，山東東營人，博士研究生，會計師，研究方向：成本管理。