知識性員工薪酬管理技術(shù)探析

王瑤

[摘 要]隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)數(shù)量逐步增多，而企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的核心是知識性員工，其將知識在企業(yè)中應(yīng)用轉(zhuǎn)化為企業(yè)效益，當(dāng)下知識性員工已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最大助力。文章論述了知識性員工的含義及特征，并通過對其薪酬管理問題進行分析，提出對知識性員工薪酬管理技術(shù)的規(guī)劃，使企業(yè)良性健康發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]知識性員工;薪酬管理;員工激勵

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.32.179

我國當(dāng)今市場環(huán)境中，如果企業(yè)想要不斷進步及發(fā)展，一定要憑借知識的獲取、轉(zhuǎn)化及應(yīng)用，而對于企業(yè)來說，利用知識的方式就是引進或培養(yǎng)知識性員工，如何提升知識性員工的主觀能動性及工作能效，成為企業(yè)急需解決的問題。薪酬管理是影響知識性員工主觀能動性及工作能效最為關(guān)鍵的因素，對知識性員工進行有效的薪酬管理，是提升企業(yè)競爭力的重要措施。

1 知識性員工特征

1.1 知識性員工的含義

1959年美國學(xué)者彼得·德魯克首先提出了知識性員工的概念，并定義為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”，隨著時代的發(fā)展，其含義也被其他學(xué)者不斷論述及擴展。在當(dāng)下我國的市場環(huán)境中，其含義可以理解為：在企業(yè)中主要依靠腦力勞動，并利用自身的知識能夠為企業(yè)提升或締造利潤，為企業(yè)不斷提升市場競爭力的人群。

1.2 知識性員工特征

1.2.1 知識性員工的個人特征

知識性員工的個人特征被很多專家及學(xué)者論述過，結(jié)合當(dāng)下時代特點及大量參考依據(jù)，其可以概括為以下四個方面：一是極強的自主性。知識性員工都具有較強的職業(yè)素養(yǎng)，對企業(yè)中其他人員的依賴性不強，大部分工作能夠獨立完成，自主性極強。另外，知識性員工一般作為企業(yè)的中高層，企業(yè)中權(quán)限較高，并希望能夠在工作中有著充分的主事權(quán)，排斥在工作中有著過多的管控，認為處處掣肘會降低其工作效率。二是主動學(xué)習(xí)能力強。知識了解得越多就會越知道自己的無知，這是科學(xué)界普遍認可的一句話，知識性員工在工作中因需要不斷深入使用知識，勢必會碰到困難及壓力，并且其自身也因為知識的不斷應(yīng)用有著強烈的知識欲望，這都能使其主動學(xué)習(xí)。三是強烈的自我實現(xiàn)需求。人生五大需求的最高需求就是自我實現(xiàn)，而知識性員工對自我實現(xiàn)有著強烈需求，其在工作過程中，不僅僅是為了工資，往往更加看重工作能給其帶來的認可、尊重及自我實現(xiàn)的滿足感。四是流動性較強。知識性員工因其稀缺性及專業(yè)知識技能，使得市場上企業(yè)的認可度較高，往往其能夠得到很多企業(yè)的青睞，提升了知識性員工的就業(yè)自主性，使其流動性較強。

1.2.2 知識性員工工作特征

一是工作管控性不強。知識性員工的工作內(nèi)容大部分是創(chuàng)建性的，其沒有先例可尋，在工作進行時往往沒有固定的流程，并且工作流程會隨著客觀事實的變化而變化，在工作中有著很強的變化性，另外知識性員工創(chuàng)新性較強，往往在過程中使用創(chuàng)新性手段，所以對其工作管控較難。二是工作結(jié)果考核界定困難。知識性員工的工作內(nèi)容往往具有前瞻性及抽象性，這就使其工作結(jié)果具有滯后性，且其工作中使用的創(chuàng)新及創(chuàng)意性方法，企業(yè)無先例可尋，企業(yè)需要一定反應(yīng)時間，這就使企業(yè)無法當(dāng)下做出合理的績效考核結(jié)果。另外，知識性員工在企業(yè)中，其工作內(nèi)容往往需要多部門協(xié)調(diào)配合，企業(yè)大量部門的參與，使得最終結(jié)果是團隊共同完成的，很難界定個人工作對整個事項的推動作用，使得知識性員工個人考評結(jié)果無法有效衡量。

2 企業(yè)中知識性員工薪酬管理問題分析

2.1 知識性員工薪酬特點

第一，多勞多得特點。在企業(yè)中，需要讓知識性員工得到的報酬與其對企業(yè)產(chǎn)生的效能呈正比，這樣能夠提升其主觀能動性及工作效率，使其能夠為企業(yè)做出更多的貢獻。

第二，差異性特點。知識性員工在企業(yè)中往往具有較高的薪酬，但是薪酬如何得到，薪酬需要界定在什么水平，都需要按照其在工作中所體現(xiàn)的結(jié)果及效能來進行界定。所以，企業(yè)必須建立合理有效的績效考評制度，這樣知識性員工可以根據(jù)其不同的績效考評結(jié)果，獲得不同水平的薪酬，使薪酬具有差異性，從而激勵其工作熱情及工作動力，使得其能力水平在企業(yè)中通過差異性薪酬得到展現(xiàn)。

第三，戰(zhàn)略導(dǎo)向特點。企業(yè)對知識性員工的薪酬管理不能只是依靠近一兩年的企業(yè)業(yè)績，大部分知識性員工都具有長遠的目標(biāo)，對于短期利益而言，其更看重企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向及長遠發(fā)展，所以在薪酬管理方面，必須將其個人利益與企業(yè)未來戰(zhàn)略導(dǎo)向相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向目標(biāo)與個人價值共同完成，使知識性員工具有極強的企業(yè)向心力，避免在發(fā)展過程中人員的流失。

第四，市場化特點。我國市場化水平逐步提升，市場信息因為網(wǎng)絡(luò)而變得透明，企業(yè)在設(shè)計知識性員工薪酬水平時，必須考慮到該區(qū)域的市場平均薪酬。如果企業(yè)制定的薪酬低于市場均酬，那么勢必會造成企業(yè)人才流失，如果薪酬高于市場均酬，企業(yè)就會負擔(dān)更多的人力成本，降低了企業(yè)效益。

2.2 知識性員工薪酬管理的問題分析

當(dāng)下我國大部分企業(yè)已經(jīng)充分認識到知識性員工的核心價值，建立了與之相應(yīng)的薪酬管理制度，其中效果最為明顯的就是薪酬激勵制度，但是在部分企業(yè)中，由于其使用的傳統(tǒng)的薪酬管理方式，降低了對知識性員工激勵的效果，主要表現(xiàn)為下述四個問題。

（1）薪酬滿意度較低。傳統(tǒng)薪酬模式的構(gòu)成包含：崗位工資、績效獎金、崗位補貼、企業(yè)福利等組成，其中往往崗位工資占比在70%以上，薪酬水平的高低與個人在企業(yè)中的層級有著直接關(guān)系，這就使得薪酬變化范圍較小，層級越高薪酬越高。在企業(yè)中并不是所有的知識性員工都處在高層級，甚至相當(dāng)一部分屬于基層員工，這就使得其薪酬水平較低，且在基層知識性員工為企業(yè)效益產(chǎn)生較大貢獻時，也無法得到匹配的薪酬，長此以往必然引發(fā)員工的不滿情緒。按照相關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，固定工資對員工的激勵作用只有三個月，過后員工就會將工資認為是自己應(yīng)得的，既然薪酬固定，那么員工在不滿情緒影響下，勢必只做必須性工作，這樣不僅使得員工的主觀能動性下降，同時使得企業(yè)發(fā)展受到阻礙，甚至導(dǎo)致企業(yè)人才流失，對企業(yè)來講是極大損失。

（2）崗位缺乏價值評估。大部分企業(yè)的薪酬體系，沒有對各個崗位進行合理的價值評估，只是按照層級或職能進行薪酬規(guī)劃。企業(yè)需要對各個職能崗位進行深度剖析，明晰各個崗位職能，并對崗位提出任職要求，比如任職人員的學(xué)歷、職業(yè)技能等級等，進一步提升崗位價值的合理性及科學(xué)性，并使企業(yè)傳統(tǒng)崗位籌劃變更為科學(xué)的崗位價值體系，建立按照崗位價值來給付薪資的制度，使員工能力及價值得到認可及充分體現(xiàn)。

（3）薪酬制度缺乏差異性。當(dāng)下大部分企業(yè)都有工資總額受限的問題，在有限的工資總額內(nèi)對每一位員工進行積極引導(dǎo)，是企業(yè)急需解決的問題。傳統(tǒng)方式下，企業(yè)給員工加工資容易，但一旦減少工資則非常困難，員工在當(dāng)下情況對企業(yè)的效能下降，但卻仍就拿著高薪，使得真正為企業(yè)做出效益的員工無法合理得到報酬，部分企業(yè)平均主義嚴重，干多干少都是同一薪資，使得努力積極的員工及知識性員工主觀能動性下降，阻礙企業(yè)良性健康發(fā)展。

（4）無法使員工受到長期激勵，知識性員工流失嚴重。按照有關(guān)部門統(tǒng)計，當(dāng)下我國三十五歲以下的知識性員工，跳槽期限為2～3年，甚至有20%的人員每年都跳槽，企業(yè)沒有對知識性員工進行有效的長期激勵，或者激勵效果不好，使得員工在一定周期內(nèi)流失，造成這種現(xiàn)象的根源就是企業(yè)對知識性員工的績效考評制度有著較大的缺陷。

3 知識性員工薪酬管理技術(shù)規(guī)劃

通過上述內(nèi)容可以發(fā)現(xiàn)，知識性員工與其他員工存在差異，其所需求的認可度更高，傳統(tǒng)的薪酬管理無法滿足知識性員工的需求，必須建立符合知識性員工的薪酬管理制度，滿足其薪酬需求及精神需求。

3.1 外在薪酬規(guī)劃

（1）使用寬帶薪酬模式作為基本的薪酬規(guī)劃。寬帶薪酬的優(yōu)勢是企業(yè)內(nèi)部從高到低的級別減少，而同一級別的職能級別增加，體現(xiàn)員工在相同層級的不同崗位價值，其利用減少企業(yè)層級差異，突破了現(xiàn)有薪酬體系固定崗位工資的難題，使員工更加注重自我能力的提升，體現(xiàn)企業(yè)對員工的長效激勵及自我激勵的個體績效文化，確保了員工的主觀能動性及工作積極性。此外寬帶薪酬注重團隊合作，使企業(yè)內(nèi)部不良競爭降低，確保企業(yè)形成積極正向的企業(yè)文化。

（2）選擇式福利制度。企業(yè)進行內(nèi)部調(diào)研，對知識性員工的需求做出規(guī)劃，將企業(yè)福利按照知識性員工需求設(shè)立，并將所有福利內(nèi)容全部設(shè)計出來，讓員工在不超過個人福利總值的范圍內(nèi)任意選擇。福利的多少取決于員工的貢獻，另外部分福利還要限制達到某種績效條件才可以選擇。員工的自主能力得到全面提升，進一步增加了其對企業(yè)的向心力，適合員工自身的福利能夠有效激發(fā)員工效率。

（3）股票期權(quán)激勵制度。股票期權(quán)是指員工根據(jù)其貢獻，企業(yè)承諾其可以在未來購買企業(yè)部分股票的權(quán)利，這種激勵制度因為其長期效力，被大部分企業(yè)所認可，實行該制度能夠?qū)χR性員工形成長期效應(yīng)的激勵作用，有效降低企業(yè)人才流失。

3.2 內(nèi)在薪酬規(guī)劃

（1）職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)按照知識性員工的不同能力及愛好，按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對員工進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，當(dāng)企業(yè)幫助員工成功規(guī)劃好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃后，員工能夠看到自己未來的職業(yè)道路，提升其對企業(yè)的認可度及忠誠度。

（2）建立企業(yè)內(nèi)部共享、互助文化。對知識性員工，建立彈性自主的工作環(huán)境，確立高效良性溝通平臺，建立和諧的人際氛圍，使員工進行良性競爭，從而達到競和的狀態(tài)。對員工充分愛護關(guān)懷，可以定期舉辦生日會，在重大節(jié)日為員工父母及本人送祝福，幫助員工達成職業(yè)愿景，這樣能夠有效提升員工忠誠度，減少人才流失，提升企業(yè)良性發(fā)展。

（3）加大知識性員工的工作參與度。知識性員工大都思想開闊，對自我成就的需求性強，當(dāng)企業(yè)讓其參與到各項與之匹配的工作中來，能夠提升其對企業(yè)的認可度，強化向心力，使其才能得到施展?？梢越⑵髽I(yè)電子信箱，使員工的合理建議能夠得到溝通渠道，關(guān)注員工的意見，并對提出有效建議的員工給予獎勵。企業(yè)管理層與員工共同制定發(fā)展目標(biāo)，使知識性員工認可目標(biāo)規(guī)劃，并能夠使發(fā)展目標(biāo)有的放矢。

4 結(jié)語

綜上所述，通過上述對知識性員工薪酬管理制度的建立，使其能夠得到有效激勵，提升知識性員工的主觀能動性及企業(yè)向心力，使企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，得到可持續(xù)發(fā)展。

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