動(dòng)作管理及維護(hù)

劉紅宇

[摘 ? ?要] 動(dòng)作管理及維護(hù)是為了提高管理效果，為客戶提供更好的產(chǎn)品，盡可能地改善管理過程中所存在的缺陷。文章主要就AS管理體系進(jìn)行介紹，為改善企業(yè)管理效果提供借鑒。

[關(guān)鍵詞] AS管理體系;動(dòng)作管理;維護(hù)

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 23. 038

[中圖分類號(hào)] F270 ? ?[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] ?A ? ? ?[文章編號(hào)] ?1673 - 0194（2019）23- 0084- 04

1 ? ? ?前 ? ?言

AS管理體系設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)，是從客戶角度觀察客戶抱怨產(chǎn)生、流出的根本原因。經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間觀察分析，梳理出一條客戶抱怨產(chǎn)生的邏輯線條：所有客戶抱怨表現(xiàn)，包含質(zhì)量、服務(wù)、開發(fā)、成本等等方面。沿著產(chǎn)品流動(dòng)方向倒著追溯回來，從售后、售前到三方物流、發(fā)運(yùn)過程，從出庫(kù)、入庫(kù)到打包、涂裝，再?gòu)纳a(chǎn)線、原材料上線到原材料出配送庫(kù)。在整個(gè)價(jià)值鏈上總能找到一個(gè)或幾個(gè)節(jié)點(diǎn)，在這些點(diǎn)上會(huì)發(fā)現(xiàn)要么是領(lǐng)導(dǎo)決策動(dòng)作有缺陷，要么是管理人員管理動(dòng)作有缺陷，要么是我們的操作者操作動(dòng)作有缺陷。如果能提前識(shí)別這些節(jié)點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)節(jié)點(diǎn)的動(dòng)作缺陷模式把握準(zhǔn)確，針對(duì)性地提前做動(dòng)作預(yù)防性管理設(shè)計(jì)，保證該風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)任何時(shí)候都能完成需要的動(dòng)作。所有動(dòng)作完成后，共同形成了一個(gè)交付數(shù)據(jù)，這就是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。這樣的邏輯推理導(dǎo)出一種管理思想：要想得到期望的結(jié)果，必須控制住所有動(dòng)作。包含決策動(dòng)作、管理動(dòng)作和操作動(dòng)作。

怎么控制以上三種動(dòng)作？如何保證任何時(shí)候動(dòng)作都不變形，不產(chǎn)生缺陷？AS管理體系就是為解決這個(gè)問題而設(shè)計(jì)。

AS管理理念與傳統(tǒng)的管理理念有沖突，請(qǐng)閱讀時(shí)仁者見仁、智者見智。以一顆包容之心看待本文相關(guān)觀念。

2 ? ? ?AS管理體系概述

A即Action—?jiǎng)幼?，S即Stick up for—維護(hù)。

AS管理體系是對(duì)企業(yè)運(yùn)行最基本的活動(dòng)：管理動(dòng)作和操作動(dòng)作，而做的管理設(shè)計(jì)與維護(hù)。

AS管理體系是秉承零缺陷管理和六西格瑪?shù)睦砟?，整合后加入設(shè)計(jì)者在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)觀察到的，各種體系所缺失的管理：“動(dòng)作”管理設(shè)計(jì)與維護(hù)設(shè)計(jì)。這個(gè)“動(dòng)作”就是企業(yè)的所有活動(dòng)中每個(gè)人的決策動(dòng)作、管理動(dòng)作以及生產(chǎn)工人的操作動(dòng)作。

AS管理體系是對(duì)管理對(duì)象的最基本動(dòng)作的管理，是補(bǔ)齊管理設(shè)計(jì)最基層的一環(huán)節(jié)：動(dòng)作管理。現(xiàn)在的企業(yè)管理是沿著：體系—管理手冊(cè)—流程制度—第三層文件—表單，這樣一條主線做的設(shè)計(jì)。AS管理體系在這條主線的最后面加上了動(dòng)作管理：體系—管理手冊(cè)—流程制度—第三層文件—表單—?jiǎng)幼?。企業(yè)的管理體系和流程運(yùn)行全部由這些動(dòng)作構(gòu)成。在管理主線上，前面都正確，到最后一節(jié)點(diǎn)一旦有缺陷，則整個(gè)管理將失效。動(dòng)作有缺陷時(shí)，企業(yè)管理就出問題。缺陷少則企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)受影響，缺陷多則嚴(yán)重影響利潤(rùn)甚至導(dǎo)致企業(yè)無法生存。

AS 管理體系和其他任何管理體系都可以完全無邊界融合。不僅完全可以融合，而且是必須融合后才能更好地發(fā)揮作用。據(jù)幾十年來的經(jīng)驗(yàn)看，企業(yè)貫徹了眾多管理體系，效果不太理想的原因就在于：手冊(cè)、程序文件、三層文件設(shè)計(jì)沒有太大問題，而是在于缺乏最基層的管理設(shè)計(jì)，就是動(dòng)作管理設(shè)計(jì)。而AS管理體系，就是針對(duì)這普遍缺陷而設(shè)計(jì)。AS管理體系運(yùn)行和其他體系運(yùn)行是相互支持關(guān)系，是其他管理體系運(yùn)行的有力支撐。

3 ? ? ?AS管理體系運(yùn)行原理

3.1 ? AS管理體系是按照動(dòng)作留痕跡、缺陷顯數(shù)據(jù)、維護(hù)留證據(jù)的思想設(shè)計(jì)的

AS管理體系在班組的運(yùn)行，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)處的操作者在完成規(guī)定操作動(dòng)作后，在設(shè)計(jì)好的表格中按照設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，留下完成動(dòng)作的記錄。異常工按設(shè)計(jì)好的要求，每日一般做兩次維護(hù)及糾偏，維護(hù)工人的行為是否符合標(biāo)準(zhǔn)，維護(hù)次數(shù)要根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)大小確定，班組評(píng)估定多少次風(fēng)險(xiǎn)可以接受就定多少次。維護(hù)內(nèi)容包含：工人操作動(dòng)作是否達(dá)標(biāo)？生產(chǎn)結(jié)果是否達(dá)標(biāo)？表單記錄是否達(dá)標(biāo)？任何一條不滿足要求時(shí)，異常工負(fù)責(zé)立即糾偏。糾偏就是指出工人的問題所在，并指導(dǎo)工人完成一個(gè)操作循環(huán)后，確認(rèn)三條都達(dá)標(biāo)后，在異常工維護(hù)表中打×，同時(shí)記錄糾偏情況，這些工作完成后再維護(hù)下一工序。在檢查三條都符合標(biāo)準(zhǔn)要求后，異常工在維護(hù)表中記錄打√。上午檢查維護(hù)一次，下午重復(fù)檢查維護(hù)一次。形成該風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的維護(hù)結(jié)果。工人、異常工、班組長(zhǎng)在體系中各自的任務(wù)職責(zé)不同，工人的任務(wù)是完成動(dòng)作及記錄，異常工的任務(wù)職責(zé)是維護(hù)工人動(dòng)作的符合情況，做好識(shí)別異常、及時(shí)維護(hù)、即時(shí)記錄，班組長(zhǎng)的職責(zé)是觀察異常工維護(hù)動(dòng)作是否達(dá)標(biāo)，保證班組的AS管理體系運(yùn)行正常。每日下班前部門（車間）質(zhì)量技術(shù)員將班組維護(hù)結(jié)果錄入AS數(shù)據(jù)系統(tǒng)，并注明缺陷表現(xiàn)。

AS管理體系在管理崗位的運(yùn)用HSE的危險(xiǎn)源管理，班組識(shí)別某崗位危險(xiǎn)源后，設(shè)計(jì)該崗位危險(xiǎn)源管理動(dòng)作。要求操作者負(fù)責(zé)以下事項(xiàng)：每日檢查兩次危險(xiǎn)源警示識(shí)是否清晰完好，檢查危險(xiǎn)源環(huán)境有沒有異常。關(guān)注其他人員進(jìn)入識(shí)別區(qū)，就是具有潛在危險(xiǎn)的區(qū)域，發(fā)現(xiàn)隱患后按要求警告并制止其他人員進(jìn)入。以上動(dòng)作完成后做記錄打√，若發(fā)生異常則記錄異常事項(xiàng)。異常工每日檢查每個(gè)危險(xiǎn)源的動(dòng)作記錄，做好管理維護(hù)記錄。部門（車間）HSE 每日維護(hù)各班組運(yùn)行，同時(shí)做維護(hù)記錄，每日將單位HSE 缺陷點(diǎn)錄入AS數(shù)據(jù)系統(tǒng)，并注明缺陷表現(xiàn)。

班組成本管理，鏜銑工序刀具費(fèi)用構(gòu)成班組成本的主要部分，要求操作者做好兩部分工作：①是定期檢查刀具磨損情況;②是根據(jù)工藝要求，一定生產(chǎn)數(shù)量后更換刀具。操作者需要定期檢查刀具，對(duì)是否異常做記錄，更換刀具后也做記錄。異常工每日維護(hù)兩次，并做記錄，記錄需顯示異常情況，下班前部門（車間）成本管理員錄入AS系統(tǒng)成本板塊，并備注缺陷表現(xiàn)。

部門（車間）采購(gòu)計(jì)劃管理，管理流程為：班組報(bào)需求、計(jì)劃員做計(jì)劃、車間審批、報(bào)采購(gòu)、接受采購(gòu)件入庫(kù)。采購(gòu)計(jì)劃一旦出現(xiàn)缺陷，計(jì)劃員立即錄入缺陷信息。這樣設(shè)計(jì)的原因是：計(jì)劃執(zhí)行的最大風(fēng)險(xiǎn)是未按時(shí)完成，也就是缺陷，在AS系統(tǒng)里計(jì)劃板塊上只需要顯示計(jì)劃缺陷。

以上各板塊正常時(shí)不需錄入，異常時(shí)錄入1。部門（車間）AS維護(hù)員每日查看、統(tǒng)計(jì)、分析各個(gè)板塊的AS數(shù)據(jù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，適時(shí)向單位負(fù)責(zé)人提出糾偏建議。

3.2 ? AS管理體系里各層級(jí)任務(wù)

管理基礎(chǔ)系統(tǒng)：AS數(shù)據(jù)系統(tǒng)，共享電子表單，顯示體系運(yùn)行缺陷數(shù)，缺陷點(diǎn)位置，糾偏態(tài)勢(shì)。

高管：了解數(shù)據(jù)：缺陷數(shù)占比，對(duì)糾偏建議做決策。

AS維護(hù)團(tuán)隊(duì)：維護(hù)系統(tǒng)運(yùn)行、缺陷數(shù)據(jù)分析、調(diào)研缺陷原因、提交缺陷的公司級(jí)糾偏建議。

部門（車間）AS維護(hù)員：分析車間級(jí)缺陷，提交糾偏建議。

部門（車間）管理員：錄入業(yè)務(wù)缺陷數(shù)據(jù)、班組缺陷數(shù)據(jù)錄入AS數(shù)據(jù)系統(tǒng)。

注：業(yè)務(wù)缺陷指綜合管理員的所有業(yè)務(wù)。

異常工：提供班組缺陷原始數(shù)據(jù)。

基本運(yùn)行動(dòng)作：運(yùn)行—缺陷—糾偏—驗(yàn)證—維護(hù)。

3.3 ? 糾偏有共分四級(jí)

班組級(jí)糾偏：工人執(zhí)行動(dòng)作類，由異常工糾偏并維護(hù)。

管理業(yè)務(wù)級(jí)：由業(yè)務(wù)員協(xié)調(diào)資源糾偏并維護(hù)。

部門（車間）級(jí)：由部門（車間）AS維護(hù)員提出糾偏意見，部門（車間）負(fù)責(zé)人組織資源糾偏，由部門（車間）AS維護(hù)員維護(hù)。

公司級(jí)：由AS管理體系維護(hù)團(tuán)隊(duì)提出糾偏意見，公司高管組織資源糾偏，由AS管理體系維護(hù)團(tuán)隊(duì)維護(hù)。

每次糾偏驗(yàn)證完成，維護(hù)員、維護(hù)團(tuán)隊(duì)做好糾偏檔案管理。作為糾偏檔案資料，保證團(tuán)隊(duì)知識(shí)積累在人員變化后不會(huì)流失。團(tuán)隊(duì)再遇到類似缺陷可以快速采取有效的糾偏動(dòng)作，提高維護(hù)團(tuán)隊(duì)工作效率。

4 ? ? ?指標(biāo)管理和目標(biāo)管理

4.1 ? 管理指標(biāo)代表結(jié)果管理，管理目標(biāo)代表過程及動(dòng)作管理

現(xiàn)在大家習(xí)慣于指標(biāo)管理，也就是結(jié)果管理，這種管理理念要等待結(jié)果反饋，反應(yīng)速度慢，管理效率降低。二者合并作用的結(jié)果是導(dǎo)致企業(yè)投入大量管理成本，卻只收到微弱效果，通俗講就是累死不討好！這樣的現(xiàn)象幾乎隨處可見。

這里分享兩個(gè)案例：

（A）某公司制定次年經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，其中質(zhì)量指標(biāo)需要逐年提高，今年FTT指標(biāo)為99%。公司決定次年提高五十個(gè)百分點(diǎn)，擬下達(dá)FTT指標(biāo)99.5%。該公司有十個(gè)工廠，每個(gè)工廠又有4個(gè)生產(chǎn)班組，按照指標(biāo)管理理念，指標(biāo)必須分解下去，落實(shí)到班組，最后下達(dá)到班組的FTT是99.99%，這樣的指標(biāo)要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過班組的實(shí)際水平，且對(duì)應(yīng)不了班組的具體動(dòng)作管理，班組長(zhǎng)收到指標(biāo)后只能默默燒炷香，祈求年度一次問題也不要發(fā)生，不可能期望班組長(zhǎng)想辦法達(dá)成指標(biāo)。

質(zhì)量員和班組長(zhǎng)經(jīng)過一年苦苦掙扎，指標(biāo)波動(dòng)幅度還是不受控，質(zhì)量管理水平并未明顯好轉(zhuǎn)。

（B）某車間年度安全指標(biāo)為不超過3個(gè)輕微傷。車間共有7個(gè)班組，只能給分解給每個(gè)班組輕微傷0指標(biāo)，達(dá)成指標(biāo)有獎(jiǎng)勵(lì)，超指標(biāo)就會(huì)被考核。實(shí)際上，班組長(zhǎng)不會(huì)過多關(guān)注這個(gè)指標(biāo)，因?yàn)榘嘟M長(zhǎng)心里想的是本班組發(fā)生輕微傷概率很低，花大量精力做安全管理和偶爾管管的結(jié)果區(qū)別不大。在車間強(qiáng)調(diào)的時(shí)候關(guān)注度比較高，隨著時(shí)間推移關(guān)注度會(huì)逐漸降低。班組長(zhǎng)評(píng)估投入產(chǎn)出，更愿意選擇長(zhǎng)期的少投入，情愿承擔(dān)概率很低的考核損失。整年HSE幾乎每次開會(huì)都在通報(bào)現(xiàn)場(chǎng)檢查結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)也在強(qiáng)調(diào)班組長(zhǎng)執(zhí)行力。遇到上級(jí)檢查，班組長(zhǎng)也認(rèn)真突擊整改，但是日常維護(hù)缺乏機(jī)制，不能堅(jiān)持。一年下來，虛驚事件和輕微傷害事件依然不時(shí)發(fā)生。HSE和大部分班組長(zhǎng)都受到領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)、考核。特別是HSE感到十分委屈，認(rèn)為自己也非常努力在做工作了，還得到這樣的結(jié)果。

以上兩個(gè)案例顯示了目前企業(yè)管理較為普遍現(xiàn)象，管理指標(biāo)和管理對(duì)象脫節(jié)，即管理指標(biāo)與管理對(duì)象缺乏對(duì)應(yīng)的邏輯關(guān)系。這就導(dǎo)致企消耗大量資源做些沒有實(shí)效的工作，最終沒有得到想要的結(jié)果，反而消耗公司的有效資源。

4.2 ? 目標(biāo)管理代表過程及動(dòng)作管理

AS管理體系認(rèn)為結(jié)果必須要高度關(guān)注，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是所有企業(yè)管理的最終目的，但經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不是管理對(duì)象。經(jīng)營(yíng)結(jié)果是驗(yàn)證管理有效性的評(píng)價(jià)，通過經(jīng)營(yíng)結(jié)果的數(shù)據(jù)顯示，反過來評(píng)價(jià)什么管理環(huán)節(jié)存在缺陷，針對(duì)缺陷及時(shí)完成管理設(shè)計(jì)，投入過程實(shí)施控制。企業(yè)的管理對(duì)象應(yīng)該是形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的各種動(dòng)作：決策動(dòng)作、管理動(dòng)作、操作動(dòng)作。這些才是管理的真正對(duì)象。比如傳統(tǒng)的質(zhì)量指標(biāo)，有零公里PPM、IPTV、3MIS、12MIS 客戶滿意度、FTT 、檢驗(yàn)合格率等等。這些質(zhì)量指標(biāo)倒推到生產(chǎn)班組，就一個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)：動(dòng)作缺陷率。把班組的所以操作動(dòng)作控制住，以上所有質(zhì)量指標(biāo)都可以保證。班組七大板塊S、Q、D、C、P、M、E 原理都一樣，就像HSE ，職業(yè)健康、生產(chǎn)安全、環(huán)境保護(hù)出任何問題，倒追溯回來都可以找到動(dòng)作缺陷。

不同的動(dòng)作缺陷，可能會(huì)分別影響零公里PPM或者3MIS或者FTT，只要是缺陷就肯定會(huì)影響成本，有些會(huì)影響安全，有些會(huì)影響環(huán)境，甚至還會(huì)影響士氣，只有把過程的所有動(dòng)作管理到位，七大板塊就都可以得到保證。

4.3 ? 管理指標(biāo)轉(zhuǎn)換為管理目標(biāo)

企業(yè)內(nèi)部管理的方式將發(fā)生變化，不再做指標(biāo)管理，而是做目標(biāo)管理。這個(gè)目標(biāo)就是動(dòng)作缺陷率，在6KUP管理看板體現(xiàn)為：表單幾乎需要全部改版，不再顯示結(jié)果信息，而是將AS系統(tǒng)中的缺陷數(shù)在班組看板各板塊上顯示出來，使過去看不見的缺陷通過看板顯現(xiàn)出來，班組通過6KUP看板獲取缺陷信息，讓班長(zhǎng)很清楚管理重點(diǎn)。部門（車間）及高管通過AS數(shù)據(jù)系統(tǒng)獲取缺陷信息，根據(jù)真實(shí)有效的信息做正確決策，將缺陷控制后企業(yè)自然就得到需要的管理目標(biāo)。

4.4 ? AS管理體系的管理目標(biāo)

兩種管理維護(hù)的區(qū)別，指標(biāo)管理的管理維護(hù)依靠間斷的檢查和年度或季度評(píng)審，無法實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)和持續(xù)維護(hù)，要依靠一段時(shí)間的結(jié)果反饋才可以檢查做評(píng)審，做不到即時(shí)管理。目標(biāo)管理是對(duì)于可能形成目標(biāo)偏離的動(dòng)作做管理控制，通過第一時(shí)間顯示動(dòng)作缺陷信息，自動(dòng)啟動(dòng)三級(jí)維護(hù)機(jī)制進(jìn)行實(shí)時(shí)維護(hù)，而不是等結(jié)果出來后再執(zhí)行糾偏動(dòng)作，反應(yīng)速度快，解決問題在前端。

AS管理體系的管理目標(biāo)就一個(gè)：動(dòng)作缺陷率。這個(gè)缺陷率指企業(yè)自下而上確定的控制點(diǎn)缺陷數(shù)和所有控制點(diǎn)數(shù)的比值?？刂泣c(diǎn)缺陷數(shù)除以所有控制點(diǎn)數(shù)再乘100萬，這個(gè)數(shù)據(jù)就可以對(duì)應(yīng)企業(yè)管理的西格瑪值。

HSE、質(zhì)量、交付、成本、人員、設(shè)備及現(xiàn)場(chǎng)，以上不同的管理目標(biāo)，落到班組或者管理者動(dòng)作上，很多都是同一個(gè)動(dòng)作。這樣可以簡(jiǎn)化管理，使企業(yè)有限的管理資源能充分發(fā)揮作用。

比如：某企業(yè)有二十個(gè)二級(jí)單位，每個(gè)二級(jí)單位又有10個(gè)班組，每個(gè)班組有15個(gè)員工，每個(gè)員工有5個(gè)動(dòng)作控制點(diǎn)，企業(yè)控制點(diǎn)合計(jì)15 000個(gè)。若每日上AS系統(tǒng)的動(dòng)作缺陷數(shù)32個(gè)，則當(dāng)日的動(dòng)作符合率為：99.79%，西格瑪值為：2 133，介于4西格瑪和5西格瑪之間，但要達(dá)到5西格瑪，動(dòng)作缺陷率還要提升十倍。

4.5 ? AS管理體系貫徹之初

各個(gè)管理目標(biāo)的符合率可能很低，屬于正?，F(xiàn)象，但要求數(shù)據(jù)務(wù)必真實(shí)，可以通過AS管理體系的推進(jìn)，快速提管理水平，從2西格瑪?shù)?西格瑪，再努力達(dá)到4西格瑪5西格瑪，直至無限接近6西格瑪?？刂迫N動(dòng)作的目標(biāo)就是6西格瑪，通過對(duì)6西格瑪?shù)牟粩嘧非?，?shí)現(xiàn)零缺陷輸出，零缺陷輸出的結(jié)果就是最大程度滿足客戶需求，只有最大程度滿足客戶需求的結(jié)果才能保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

AS管理體系讓企業(yè)的管理重點(diǎn)從結(jié)果轉(zhuǎn)向動(dòng)作。專注于形成過程和結(jié)果的三種動(dòng)作，把三種動(dòng)作控制住，最后得到的自然是企業(yè)期望的結(jié)果。

5 ? ? ?設(shè)計(jì)原則及方法

5.1 ? AS管理體系動(dòng)作管理設(shè)計(jì)基本原則：“五一原則”

A：?jiǎn)我荒繕?biāo);B：第一時(shí)間;C：一次完成;D：唯一標(biāo)準(zhǔn);E：一點(diǎn)不漏。

A.單一目標(biāo)

指動(dòng)作管理設(shè)計(jì)對(duì)象定一個(gè)控制目標(biāo)，不要包含多個(gè)控制目標(biāo)，因?yàn)椴煌瑔栴}點(diǎn)控制的頻率完全不一樣。同時(shí)一張表賦予過多內(nèi)容，操作者就不容易記牢，反而會(huì)影響控制效果。

B.第一時(shí)間

指必須在形成產(chǎn)品質(zhì)量特性的第一時(shí)間設(shè)計(jì)動(dòng)作管理，因?yàn)榈谝粫r(shí)間控制成本最低、風(fēng)險(xiǎn)最小、效率最高，因此控制動(dòng)作需在距離形成產(chǎn)品特性工序最近的位置，首選本工序，最遠(yuǎn)不超過下工序。

C.一次完成

指對(duì)質(zhì)量問題做的控制動(dòng)作只能設(shè)計(jì)一次動(dòng)作管理，不允許設(shè)計(jì)第二次動(dòng)作管理，有效的動(dòng)作一次就足夠滿足要求，不需重復(fù)。重復(fù)設(shè)計(jì)控制動(dòng)作的危險(xiǎn)在于：不會(huì)認(rèn)真做設(shè)計(jì)，老想后面堵，結(jié)果是永遠(yuǎn)也堵不住。同時(shí)有部分問題也無法在后續(xù)檢查，如內(nèi)部焊縫。這樣的控制成本將會(huì)增加，質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)不可控。

做好一次完成才能成本最低、風(fēng)險(xiǎn)最小、效率最高。

D.唯一標(biāo)準(zhǔn)

指動(dòng)作管理設(shè)計(jì)描述清楚工人的動(dòng)作，不能有任何歧義，設(shè)計(jì)的動(dòng)作順序是最快、最有效的，不允許有第二種實(shí)現(xiàn)途徑，完成的標(biāo)準(zhǔn)要保證唯一性。

E.一點(diǎn)不漏

指識(shí)別的所有風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，要一個(gè)點(diǎn)不漏、一個(gè)件不漏地控制住。在動(dòng)作管理設(shè)計(jì)完成后，需要操作者、異常工、班組長(zhǎng)、技術(shù)員共同評(píng)估：該設(shè)計(jì)能否達(dá)到重復(fù)一萬次都不會(huì)產(chǎn)生缺陷？答案如果是否，則重新設(shè)計(jì)。直到大家達(dá)成共識(shí)，都認(rèn)為重復(fù)一萬次都不會(huì)產(chǎn)生缺陷可以才實(shí)施，就是動(dòng)作管理設(shè)計(jì)時(shí)，必須堅(jiān)定的要實(shí)現(xiàn)缺陷不重復(fù)發(fā)生。

5.2 ? 動(dòng)作管理設(shè)計(jì)方法及步驟

A.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：無風(fēng)險(xiǎn)，OK;有風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行下一步。

B.管理設(shè)計(jì)：有明確的動(dòng)作管理要求，OK;無動(dòng)作管理要求，設(shè)計(jì)動(dòng)作管理要求。

C.管理維護(hù)：有維護(hù)，OK;無維護(hù)，馬上設(shè)計(jì)維護(hù)動(dòng)作，同時(shí)配資源。

D.結(jié)果驗(yàn)證：動(dòng)作管理設(shè)計(jì)與目標(biāo)要求能對(duì)應(yīng)，管理繼續(xù);不能對(duì)應(yīng)，則返第一步。

需要注意的是：動(dòng)作管理全部由動(dòng)作管理所在班組負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，其他人不能代勞。以上管理設(shè)計(jì)要充分考慮操作者的完成所有動(dòng)作所需時(shí)間，將操作者的動(dòng)作要按最簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)，做到完成這些動(dòng)作時(shí)對(duì)JPH 影響為零。

5.3 ? 動(dòng)作管理“三化”設(shè)計(jì)

A.證據(jù)化

指動(dòng)作管理要有證據(jù)支撐，完成動(dòng)作后必須要有證據(jù)和痕跡顯示，讓管理維護(hù)人員通過痕跡很容易識(shí)別動(dòng)作完成情況及效果，也方便追溯。

B.目視化

指動(dòng)作管理的動(dòng)作維護(hù)記錄要在崗位上能看得見，管理維護(hù)人員能便捷觀察，以便維護(hù)人員快速完成維護(hù)動(dòng)作。

C.動(dòng)態(tài)化

指動(dòng)作管理是一個(gè)持續(xù)動(dòng)態(tài)的過程，能通過靜態(tài)的某一時(shí)刻的觀察，判斷到以前和后續(xù)動(dòng)作的執(zhí)行。且對(duì)動(dòng)作的管理是一個(gè)持續(xù)穩(wěn)定的過程，AS數(shù)據(jù)系統(tǒng)適時(shí)更新數(shù)據(jù)，決策者隨時(shí)掌握最新的體系運(yùn)行信息。

按照以上思路做的管理設(shè)計(jì)，能夠?qū)崿F(xiàn)體系自動(dòng)運(yùn)行，對(duì)部門（車間）級(jí)缺陷，具有自動(dòng)糾偏的功能。

6 ? ? ?人性化管理理念

AS管理體系追求人性化管理，人性化管理就是體現(xiàn)為管理和執(zhí)行者都能輕松的完成管理動(dòng)作和執(zhí)行動(dòng)作，要求管理設(shè)計(jì)者在設(shè)計(jì)動(dòng)作管理時(shí)充分考慮管理的輕松化。大家比較認(rèn)同的一條企業(yè)文化形成主線是：強(qiáng)制成習(xí)慣、習(xí)慣成自然、自然成文化，這個(gè)強(qiáng)制的力度與管理設(shè)計(jì)水平有聯(lián)系。

動(dòng)作管理設(shè)計(jì)如果沒有考慮執(zhí)行者的輕松化。就算短時(shí)間強(qiáng)制執(zhí)行到位，隨著時(shí)間推移，執(zhí)行者將會(huì)抗拒執(zhí)行，再加上缺乏維護(hù)機(jī)制或維護(hù)機(jī)制煩瑣冗余，維護(hù)機(jī)制很快實(shí)效，這個(gè)管理設(shè)計(jì)注定會(huì)失敗。這樣的失敗案例實(shí)在太多了。

動(dòng)作管理設(shè)計(jì)如果充分考慮執(zhí)行者的執(zhí)行輕松化，對(duì)執(zhí)行者加以引導(dǎo)，執(zhí)行者就很容易做到完美執(zhí)行，再加上簡(jiǎn)單清晰的維護(hù)機(jī)制，這個(gè)管理設(shè)計(jì)將會(huì)持續(xù)有效，穩(wěn)定的不產(chǎn)生缺陷。這樣的管理設(shè)計(jì)才是企業(yè)的正確選擇。

理解到動(dòng)作管理的目的，并嚴(yán)格推進(jìn)的班組長(zhǎng)，在實(shí)際工作明顯感受到兩種管理模式的區(qū)別，沒有推進(jìn)動(dòng)作管理時(shí)，班組長(zhǎng)想管好，但怎么也達(dá)不到期望的結(jié)果。因?yàn)橐郧暗墓芾砟Ｊ街荒鼙ＷC一時(shí)做好，無法維持一直做好。用AS管理，班組長(zhǎng)非常輕松，班組長(zhǎng)不用關(guān)注每個(gè)工位，只需要關(guān)注異常工維護(hù)記錄。偶爾看看工位執(zhí)行情況就可以了。做得比較好的班組，其結(jié)果完全受控，班組長(zhǎng)認(rèn)為這個(gè)管理過程是輕松、愉悅的。

7 ? ? ?班組級(jí)AS管理實(shí)例分享

（A）某前副車架盒子螺母焊接虛焊問題，2017年10月份批量發(fā)生，客戶強(qiáng)烈抱怨。2017年11月，通過對(duì)螺母焊縫虛焊問題的仔細(xì)分析，找到產(chǎn)生和流出原因。設(shè)計(jì)該工位的動(dòng)作管理標(biāo)準(zhǔn)，通過操作者百檢表及異常工維護(hù)表的運(yùn)用。至今，已生產(chǎn)30萬套副車架（60萬個(gè)螺母），重復(fù)發(fā)生率為零。

（B）沖壓廠房里模具存放區(qū)管理，將廠房模具存放區(qū)域分解為30片，分別劃給30個(gè)操作者，制定區(qū)域定置、清潔、目視、動(dòng)作維護(hù)及記錄標(biāo)準(zhǔn)。操作者每日按照標(biāo)準(zhǔn)完成動(dòng)作，同時(shí)記錄動(dòng)作完成情況。車間維護(hù)人員每日維護(hù)兩次，對(duì)未達(dá)標(biāo)動(dòng)作和記錄及時(shí)糾偏，并做維護(hù)和糾偏記錄。模具存放現(xiàn)場(chǎng)明顯改善。操作者、維護(hù)人員及班組長(zhǎng)感受到用AS模式完成管理任務(wù)沒有難度，還感覺輕松愉悅。

（C）某崗位經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)安全風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，班組根據(jù)工位情況，做工位安全動(dòng)作管理設(shè)計(jì)。工位的安全隱患由操作者負(fù)責(zé)監(jiān)控和排除，操作者即是被管理者，同時(shí)也是崗位的危險(xiǎn)源管理者。每天操作者做兩次自查維護(hù)動(dòng)作和記錄，異常工每天維護(hù)兩次，實(shí)施兩年期間，虛驚事件發(fā)生率為零。

目前某車間共投入質(zhì)量百檢表92種，維護(hù)表12張，兩年來完成兩千余張風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)動(dòng)作記錄。百檢表所覆蓋的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，缺陷重復(fù)發(fā)生率均為零。

8 ? ? ?結(jié) ? ?語(yǔ)

AS管理體系能夠彌補(bǔ)傳統(tǒng)管理缺失的動(dòng)作管理和維護(hù)的設(shè)計(jì)。給企業(yè)各層級(jí)管理者提供企業(yè)即時(shí)運(yùn)行信息，讓管理者隨時(shí)掌握關(guān)鍵缺陷的表現(xiàn)，為管理者提供一個(gè)輕松的管理平臺(tái)，讓各層級(jí)管理者輕松地做出正確決策，對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效管理。

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