聯(lián)合營銷平臺讓客戶不流失

○ 文／王 松

ZSM石油公司以避免潛在客戶流失為切入口，積極探索“石油公司+銀行+客戶”的聯(lián)合營銷平臺，實現(xiàn)了三方共贏的良好局面。

近年來，國內(nèi)成品油市場格局發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，消費需求增長乏力，成品油市場進入“再平衡”階段，競爭呈多元化發(fā)展日益激烈。為有效應(yīng)對市場競爭，贏得市場主動，ZSM石油公司(中石化森美<福建>石油有限公司)主動求變，通過整合現(xiàn)有客戶資源，積極探索新型營銷模式，以平臺化思維打造銷量增長新引擎，實現(xiàn)了客企銀三方共贏的良好局面。

創(chuàng)新商業(yè)模式勢在必行

近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展，越來越多的商業(yè)模式已經(jīng)從傳統(tǒng)的線性價值鏈向復雜的平臺價值矩陣轉(zhuǎn)變。平臺生態(tài)系統(tǒng)的基本架構(gòu)也相應(yīng)地發(fā)生了變化，主要體現(xiàn)在三個方面：

一是從資源控制轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源整合。傳統(tǒng)商業(yè)模式下企業(yè)的競爭力基于對稀有、高價資產(chǎn)的控制或壟斷。而平臺聚焦于社群和資源，換句話說，網(wǎng)絡(luò)才是平臺經(jīng)濟中最核心的資產(chǎn)。二是從內(nèi)部優(yōu)化擴展到外部互動。傳統(tǒng)商業(yè)模式下企業(yè)會關(guān)注內(nèi)部的員工能否創(chuàng)造出最大價值，關(guān)注從生產(chǎn)到銷售整個生產(chǎn)活動的價值鏈。而平臺則會利用外部供給者和消費者創(chuàng)造源源不斷的價值。三是從關(guān)注消費者價值轉(zhuǎn)向生態(tài)系統(tǒng)的價值。傳統(tǒng)商業(yè)模式下企業(yè)會盡可能通過提升產(chǎn)品或服務(wù)來提高對每一位用戶的終身價值。而平臺使生態(tài)系統(tǒng)的總價值最大化，更加注重打造循環(huán)、反饋驅(qū)動的過程。

在商業(yè)環(huán)境巨變的當下，客戶已不能滿足于僅從商品價格這一單一的評判標準來挑選商品，非價格因素的重要性日漸顯現(xiàn)，產(chǎn)品和服務(wù)的多元化供應(yīng)必將提升客戶群體的數(shù)量和黏度。再加上近年來，競爭主體更加多元，“互聯(lián)網(wǎng)+成品油”的全新商業(yè)模式已開始進軍成品油行業(yè)，油品銷售企業(yè)面臨的經(jīng)營形勢異常艱難。由此，發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，主動適應(yīng)并能夠在商業(yè)模式變革中增強企業(yè)的核心競爭力已成為當務(wù)之急。

三方聯(lián)合營銷應(yīng)運而生

ZSM石油公司在對大量成品油直分銷潛在客戶的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，客戶潛在流失的原因除了受價格因素影響外，還有相當比例的客戶是由于受資金困擾，紛紛轉(zhuǎn)向可賒銷的中間商購買。經(jīng)過進一步分析發(fā)現(xiàn)，造成這樣后果的根本原因是由于公司現(xiàn)行內(nèi)控和信用管理制度不能滿足此類客戶需求。比如，在授信范圍上，公司主要針對國有大型企業(yè)、公益性行業(yè)或政府行政機構(gòu)性質(zhì)等資質(zhì)相對好的客戶，而實際上需要授信的往往是那些經(jīng)營規(guī)模雖小，卻長期有供油需要的民營企業(yè)；在授信流程上，由于審批時間相對較長，對于急需購油或提前鎖價客戶的需求無法及時得到滿足；在授信方案上，除授信額度有限制外，考慮到財務(wù)業(yè)績指標，原則上規(guī)定客戶信用還款周期不超過一個月，這樣一來，對于物流、混凝土、基建工程等用油行業(yè)回款賬期較長的客戶，需求也無法得到滿足。

事實上，針對企業(yè)授信，公司需要對授信企業(yè)的財務(wù)報表、資產(chǎn)（抵押）情況進行綜合、全面評估，再依據(jù)其油品采購量最終確定授信與否或授信額度。然而，受石油公司目前信用評估專業(yè)化程度有限、防范經(jīng)營風險壓力較大等因素影響，目前公司不僅不能對授信企業(yè)進行綜合全面的評估，還對授信企業(yè)范圍不斷壓減，企業(yè)授信額度不斷降低。因此，上述類型客戶在資金情況較為緊張的時候，不得不轉(zhuǎn)向其他社會經(jīng)營單位購買，造成公司客戶資源及效益的雙重流失。

為解決客戶資源的流失，同時也為圍繞建設(shè)成為“現(xiàn)代化綜合服務(wù)商”的戰(zhàn)略愿景，ZSM石油公司抓住商業(yè)模式革新的核心要素，以市場和客戶需求為牽引，構(gòu)建以客戶服務(wù)為核心的營銷平臺。創(chuàng)新營銷模式的核心在于滿足客戶基本需求的同時，利用差異化價值實現(xiàn)體系促進客戶群體數(shù)量的提高和客戶黏度的增強。由此，ZSM石油公司經(jīng)過認真醞釀謀劃后，“石油公司+銀行+客戶”的聯(lián)合營銷平臺應(yīng)運而生。

形成三方共贏良好局面

聯(lián)合營銷平臺，本質(zhì)上是對公司內(nèi)外部優(yōu)勢資源的開發(fā)利用。而開發(fā)利用的前提，是對公司內(nèi)部及外部資源的調(diào)查分析與厘清的過程。公司通過與銀行建立客戶共同開發(fā)團隊，雙方實現(xiàn)了客戶信息共享。針對現(xiàn)有及潛在購油客戶，ZSM石油公司對客戶消費“大數(shù)據(jù)”進行挖掘分析的基礎(chǔ)上，精準選取目標客戶并為之量身打造“專業(yè)、高效、柔性”的金融服務(wù)方案。該方案涉及結(jié)算、信貸、負債風險管理、產(chǎn)業(yè)鏈合作等領(lǐng)域，在實現(xiàn)“市場清晰化、營銷具體化、效果明顯化”的同時，有效化解了客戶規(guī)模、屬性與企業(yè)授信之間的矛盾，為應(yīng)對愈演愈烈的市場競爭奠定良好基礎(chǔ)。

針對銀行優(yōu)質(zhì)潛在客戶資源，公司通過建立商客、零售、非油業(yè)務(wù)三方聯(lián)動與營銷信息一體化監(jiān)控調(diào)度機制，實現(xiàn)了資源互動、銷售互促，不斷壯大了有效客戶規(guī)模，最終實現(xiàn)了客戶與業(yè)務(wù)的“梯度營銷”與“分層服務(wù)”。這樣的營銷與服務(wù)相結(jié)合，公司不僅提升成品油銷量，還促進了非油品等新興業(yè)務(wù)的發(fā)展，踐行了“由單一的油品經(jīng)銷商向現(xiàn)代綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略愿景。

綜合聯(lián)合營銷平臺的效果，公司不僅實現(xiàn)了客戶價值多元化的提升，還形成了客企銀三方共贏的良好局面?？蛻舴矫妫勉y行貸款加大油品采購量，獲取商業(yè)折扣的同時，減少了企業(yè)融資成本；銀行方面，經(jīng)過批量開發(fā)客戶，實現(xiàn)了集約化營銷。不僅如此，綜合收益也很顯著，同時還有效控制了風險；ZSM石油公司方面，在開發(fā)潛在客戶、擴大油品及非油品銷售、搶占市場份額的同時，加快了銷售資金回流、減少應(yīng)收了賬款、改善了現(xiàn)金流量表，在滿足客戶需求的過程中，實現(xiàn)了公司的價值創(chuàng)造。